薪酬體系為什么而付酬

1、薪酬決定的要素是市場、責(zé)任、績效與行為，在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。企業(yè)因何付酬,在不同的工作文化下建立何種薪酬決定模式?難點(diǎn)： 功能型 流程型 網(wǎng)絡(luò)型 1為什么而付酬 ?依據(jù)市場價(jià)格，為相應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)付酬與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)的報(bào)酬職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬行為為能產(chǎn)生查出貢獻(xiàn)所需的行為而支付 薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn) 依據(jù)職位在公司影響支付 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計(jì)量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果我們既評價(jià)“什么”也評價(jià)“如何做到”

2、責(zé)任市場績效行為2工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對特定的職位來確定其薪酬經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的素質(zhì)基于“目標(biāo)管理”績效評價(jià)系統(tǒng)與成功計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合由職位評估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級劃分市場行為績效職位3工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，通過導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包“招聘武器”與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動(dòng)的薪酬包由在項(xiàng)目上管理中的角色與范圍來決定情景化市場行為績效職位4工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：流程型市場行為績效職位與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系的靈活的工資范圍在角色 族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對貢獻(xiàn)和

3、價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評價(jià)，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和職業(yè)發(fā)展基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡，可變性大的獎(jiǎng)金基于由職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級的寬的薪酬帶5工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型市場行為績效職位通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來確定高個(gè)人影響力側(cè)重于知識(shí)的“所有者”或智力資本的制造者與長期結(jié)果相連的股票價(jià)格市值，每股收益在組織內(nèi)部以公平性來確定6薪酬水平的確定 薪酬水平?jīng)Q定的三種策略 領(lǐng)先型策略 追蹤型策略 落后型策略 建立富有競爭力的薪酬水平7建立富有競爭力的報(bào)酬系統(tǒng)通過富有競爭力的報(bào)酬系統(tǒng)激勵(lì)員工開發(fā)與培養(yǎng)核心專長與技能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理、人

4、才結(jié)構(gòu)的要求。界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能，例如洞察力/預(yù)見力、執(zhí)行能力等；培養(yǎng)員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。培養(yǎng)方法例如： 日常工作演化法 專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)蘊(yùn)育法 兼并法8為人才提供個(gè)性化的服務(wù)；實(shí)施多元的價(jià)值分配形式，包括機(jī)會(huì)（參與）、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息、分享、認(rèn)可（榮譽(yù)）；建立多元的價(jià)值分配形式，滿足知識(shí)型員工的多樣化需求9依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定各價(jià)值分配形式在報(bào)酬系統(tǒng)中所占的比重，確立符合企業(yè)發(fā)展需要的報(bào)酬制度。職務(wù)工資制建立多元的價(jià)值分配形式，滿足知識(shí)型員工的多樣化需求投 入過 程產(chǎn) 出投 入應(yīng)負(fù)責(zé)任解 決 問 題職位評估：

5、10職位評價(jià)要素舉例：技術(shù)知識(shí)采取行動(dòng)的自由 知 識(shí)解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)影響的性質(zhì)影響的范圍建立多元的價(jià)值分配形式，滿足知識(shí)型員工的多樣化需求 職能工資制：為員工建立多種跑道，使薪酬制度成為員工職業(yè)發(fā)展的助推器。（舉例）11經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Option）理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營者,讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致,有利于降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。 推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）；獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪

6、酬水平較高。 正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系12操作要點(diǎn)：正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系 受益對象 行權(quán)時(shí)間 行權(quán)價(jià)格 權(quán)利的變更或喪失 例外情況我國目前采用實(shí)際資本制，不允許庫存股票，而上市公司增發(fā)新股和股份并購也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份來源確保期權(quán)的行使，所以我國設(shè)計(jì)ESO制度時(shí)，需要對其來源作從充分考慮，可以選擇由其他股東轉(zhuǎn)讓，也可以考慮用公司的新增利潤轉(zhuǎn)化為股份，作為期權(quán)股份的來源。13正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系 MBO 管理者融資收購（Management Buyout） MBO是“杠桿收購（LBO，即Leveraged Buyout）”的一種

7、，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。 MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一）。14影響MBO的主要因素包括： MBO機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；MBO交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系15MBO中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個(gè)MBO過程的控制主要來源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導(dǎo)地位