管理學(xué)講義第5篇領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、第五篇 指點1.第14章 人的要素和鼓勵2知識點：管理任務(wù)中人的要素鼓勵的含義早期的行為方式馬斯洛的需求層次實際奧德弗的三要素實際赫茨伯格的鼓勵-保健要素實際鼓勵的期望實際公平實際鼓勵目確實定實際斯金納的強化實際麥克萊蘭德鼓勵需求實際特殊的鼓勵手段任務(wù)豐富化. 所謂鼓勵，就是經(jīng)過一定的手段使員工的需求和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的任務(wù)積極性，使其自動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揚出來奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目的。 現(xiàn)實中，事與愿違的指點者不乏其人。他們的失敗就在于，只是簡單地從本人的立場出發(fā)做任務(wù)，而沒有深化思索所任務(wù)的對象有些什么特點 。人的要素和鼓勵.X實際和Y實際4麥格雷戈 X實際 和

2、Y實際50年代X實際：管理者對人性作了一個假定人性丑惡，人們根本上厭惡任務(wù)，對任務(wù)沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責(zé)任。雇主必需用嚴(yán)密的控制、強迫、懲罰和要挾利誘的手段來對付之，例如扣減工資，取消休假，使工人可以保證消費程度。Y實際：人性假設(shè)是正面的，假定人性本善，假設(shè)普通人在本質(zhì)上并不厭惡任務(wù)，只需循循善誘，雇員便會熱誠任務(wù)，在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會努力完成消費義務(wù)。而且在適當(dāng)?shù)臈l件下，普通的人不僅情愿承當(dāng)責(zé)任而且會自動尋求責(zé)任感。.人的行為根本方式 從靈敏、權(quán)變的觀念出發(fā)，指點者要對組織中動機各異的人的行為予以有力鼓勵，就必需充分了解和把握有關(guān)鼓勵的各

3、種實際。 未滿足的需求動機引發(fā)行為產(chǎn)生獲得結(jié)果個人需求的滿足組織目的的實現(xiàn)導(dǎo)致誘因報酬激發(fā)匹配反響反響內(nèi)容型鼓勵實際過程型鼓勵實際行為修正型鼓勵實際.幾種主要的鼓勵實際6內(nèi)容性鼓勵實際馬斯洛的需求層次實際：五個層次，從低到高依次為生理需求(維持生存的根本需求，包括空氣、食物、水、性等)、平安需求(維護本人免受生理和心思損傷的需求)、社交需求(包括愛、歸避、接納和友誼)、尊重需求(自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、位置和成就)、自我實現(xiàn)需求(最大限制地發(fā)揚本人潛能的需求)。只需當(dāng)較低層次的需求獲得了根本滿足后，下一個較高層次的需求才干成為主導(dǎo)需求。赫茨伯格鼓勵保健實際：保健要素，又稱非本質(zhì)要素或情境要

4、素，是指除任務(wù)本身之外的影響員工的要素，包括:公司政策、管理、監(jiān)視、與上下級和同事的關(guān)系、任務(wù)條件、薪酬、位置和平安保證等。這類要素與不稱心相聯(lián)絡(luò)，假設(shè)短少了這些要素，員工就會感到不滿，但是即使這類要素的形狀程度較為理想，也不會使員工產(chǎn)生稱心感。鼓勵要素，又稱本質(zhì)要素或內(nèi)容要素，是指任務(wù)本身的各個面，包括:成就、認(rèn)可、任務(wù)的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、提高和生長等。這類要素的存在可以使員工感到稱心，并能鼓勵員工的行為。將該實際付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現(xiàn)任務(wù)的豐富化。.奧德弗三要素ERG實際：中心需求劃分為三類:生存需求(existence)、交往需求(relatedness)和生長需求(growth)

5、。這三個層次之間的界限并不非常明晰。需求更應(yīng)被視為一個延續(xù)的整體而非嚴(yán)厲的等級層次。他不以為只需當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨螳@得滿足后，高層次的需求才干鼓勵行為，需求的產(chǎn)生也并非只是由于缺乏。大多數(shù)學(xué)者更加認(rèn)同ERG實際。由于它吸收了前兩者的精華，同時局限性較小。特別是在解釋任務(wù)行為中的鼓勵問題力一面，ERG實際更具壓服力。麥克萊蘭的后天需求實際：分別是成就需求、權(quán)益需求和歸屬需求。企業(yè)家的成就需求和權(quán)益需求很高；大公司高層管理者的權(quán)益需求、歸屬需求較高，而成就需求普通；中層管理者相反。.雙要素實際 這種鼓勵實際也叫“保健鼓勵理淪，是美國心思學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。 這一實際的研

6、討重點，是組織中個人與任務(wù)的關(guān)系問題。赫茲伯格試圖證明，個人對任務(wù)的態(tài)度在很大程度上決議著義務(wù)的勝利與失敗。 基于對白領(lǐng)職員的任務(wù)態(tài)度的問卷調(diào)查：赫茲伯格提出，影響人們行為的要素主要有兩類：保健要素和鼓勵要素。 與人的不滿心情有關(guān)的要素，如公司的政策、管理和監(jiān)視、人際關(guān)系、任務(wù)條件等。 保健要素處置不好會引發(fā)對任務(wù)的不滿，反之可以預(yù)防或消除這種不滿。這類要素并不能對員工起鼓勵作用，只能起堅持積極性、維持現(xiàn)狀的作用。又稱“維持要素。 鼓勵要素是指那些與人們的稱心心情有關(guān)的要素。例如任務(wù)表現(xiàn)時機和任務(wù)帶來的愉快，成就感，由于任務(wù)成果而得到的獎勵，對未來的期望，職務(wù)的責(zé)任感。 . 赫茲伯格雙要素鼓勵

7、實際的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的“稱心一不稱心進展了拆解，以為傳統(tǒng)的觀念中存在雙重的延續(xù)體：稱心的對立面是沒有稱心，而不是不稱心，同樣，不稱心的對立面是沒有不稱心，而不是稱心。 這種實際對企業(yè)管理的根本啟示是： 要調(diào)動和維持員工的積極性，要留意保健要素，以防止不滿心情的產(chǎn)生。但更重要的是要利用鼓勵要素去激發(fā)員工的任務(wù)熱情，努力任務(wù)，發(fā)明發(fā)奮向上的局面，由于只需鼓勵要素才會添加員工的任務(wù)稱心感。 不過，正如馬斯洛的需求層次論在討論鼓勵的內(nèi)容時有固有的缺陷一樣，赫茲伯格的雙要素實際也有欠完善之處。像在研討方法、研討方法的可靠性以及稱心度的評價規(guī)范這些方面，赫茲伯格這一實際都存在缺乏。 .過程性鼓勵實

8、際斯金納強化實際：人的行為是由外界環(huán)境決議的，外界的強化要素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進展學(xué)習(xí)的結(jié)果。假設(shè)一個人由于他的某種行為而遭到了獎勵(正強化)，那么他很能夠反復(fù)這一行為;假設(shè)沒有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太能夠再發(fā)生。當(dāng)人們由于某種行為而招致負(fù)面后果(負(fù)強化或懲罰)時，他們通常會立刻停頓這種行為，但是懲罰并不能保證不受歡迎的行為將徹底消逝洛克目的設(shè)置實際：指向一個目的的任務(wù)意向，是任務(wù)效率的主要源泉。設(shè)置一個有難度的但卻可以實現(xiàn)的目的通常會較設(shè)置一個容易的目的得到更好的績效.弗羅姆期望實際：將一個人如何決策在一項任務(wù)中應(yīng)投入多大努力的心思過程，劃分為如下幾個環(huán)

9、節(jié):首先，個領(lǐng)會思索嘗試和付出努力能否能帶來好的績效。假設(shè)一個人以為嘗試或努力可以帶來勝利，那么他就更有能夠在特定的任務(wù)中付出較多的努力。其次，個領(lǐng)會思索良好的績效帶來組織獎勵的能夠性有多大。假設(shè)好的績效必定導(dǎo)致獎勵，那么員工情愿付出的努力就越多。 鼓勵力度 = 效價 期望概率亞當(dāng)斯公平實際：該實際以為個體不僅注重本人的絕對報酬數(shù)量，更注重本人的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。這里的投入包括個人的努力、以往的任務(wù)閱歷、教育背景、時間、才干等;而所得包括薪酬、獎勵、認(rèn)可、提升、培訓(xùn)、任務(wù)條件等。亞當(dāng)斯以為個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所察看到的本人的所得與投入之比和所察看到的可比他人

10、的所得與投入之比進展實踐比較的過程。本身所得/本身投入 = 他人的所得/他人的投入.公平實際 美國心思學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來，也稱社會比較實際。其根底是：員工不是在真空中任務(wù)，他們總是在進展比較，比較的結(jié)果對他們在任務(wù)中的努力程度有影響。 這種實際主要討論報酬的公平性對人們?nèi)蝿?wù)積極性的影響。它指出，人們將經(jīng)過橫向和縱向兩個方面的比較來判別其所獲報酬的公平性。 員工選擇的與本人進展比較的參照類型有三種，分別是“其他人、“制度和“自我。 包括在本組織中從事類似任務(wù)的其他人以及別的組織中與本人才干相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學(xué)生甚至本人的配偶等 指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作

11、。 指本人在任務(wù)中付出與所得的比率 對某項任務(wù)的付出(inputs)，包括教育、閱歷、努力程度和才干。經(jīng)過任務(wù)獲得的所得或報酬(outcomes)，包括工資、表揚、信心和升職等。 OP/IP = Ox/Ix OP:本人對所獲報酬的覺得， Ox :本人對他人所獲報酬的覺得 IP:本人對付出的覺得， IX:本人對他人的付出的覺得。. 公平實際以為組織中員工不僅關(guān)懷從本人的任務(wù)努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)懷本人的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。 公平實際對企業(yè)管理的啟示 它通知管理人員，任務(wù)義務(wù)以及公司的管理制度都有能夠產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。 公平實際的缺乏之處，在于員工本身對公平的判別是極其客

12、觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。 由于人們總是傾向于過高估計自我的付出，過低估計所得的報酬，而對他人的估計那么剛好相反。因此，在運用該實際時，該當(dāng)留意實踐任務(wù)績效與報酬之間的合理性，并留意對組織的知識吸收和積累有特別奉獻的個別員工的心思平衡。 .行為修正型鼓勵實際 行為修正型鼓勵實際是把個人看作“黑箱，試圖防止涉及人的復(fù)雜心思過程而只討論人的行為，研討某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。強化實際就是一個典型代表。 強化實際是由美國心思學(xué)家斯金納首先提出的。該實際以為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。 假設(shè)這種刺激對他有利，那么這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，假設(shè)對他不利，那么這種行為就會減弱直至消逝

13、。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負(fù)強化兩大類型， 使所希望的行為更多發(fā)生使不希望的行為更少發(fā)生強化弱化正強化(鼓勵)：使人得到合意的東西負(fù)強化(趨避)：使人減少不合意的東西強化措施鼓勵目的強化方式懲戒(懲罰)：使人得到不合意的結(jié)果自然衰退(冷處置)：不采取任何措施表：強化實際表.正強化，就是獎勵那些符合組織目的的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目的的實現(xiàn)。 為了使強化到達預(yù)期的效果，還必需留意實施不同的強化方式。 正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善任務(wù)關(guān)系等等精神獎勵。 負(fù)強化，就是懲罰那些不符合組織目的的行為，以使這些行為減弱甚至消逝，從

14、而保證組織目的的實現(xiàn)不受干擾。 實施負(fù)強化的方式與正強化有所差別，應(yīng)以延續(xù)負(fù)強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時予以負(fù)強化，消除人們的僥幸心思，減少直至消除這種行為反復(fù)出現(xiàn)的能夠性 總之，強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，經(jīng)過適當(dāng)運用即時的獎懲手段，集中改動或修正員工的任務(wù)行為。強化實際的缺乏之處，在于它忽視了諸如目的、期望、需求等個體特征，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果，但強化并不是員工任務(wù)積極性存在差別的獨一解釋。 . 鼓勵手段與措施16金錢參與任務(wù)豐富化任務(wù)生活質(zhì)量 (Quality of Work Life,QWL ) 任務(wù)生活質(zhì)量的規(guī)范學(xué)者瓦爾頓(Walton,197

15、3)以為，構(gòu)成生活質(zhì)量的規(guī)范包括： 1.公平合理的報酬； 2.平安與安康的任務(wù)環(huán)境； 3.直接運用與開展個人才干的時機； 4.繼續(xù)生長與安定的時機； 5.任務(wù)組織中的社會整合； 6.任務(wù)組織中的憲法保證； 7.任務(wù)對整體生活的影響； 8.與任務(wù)生活相關(guān)的社會要素。.第15章 指點17知識點：指點的定義指點的構(gòu)成要素指點素質(zhì)論指點行為和指點風(fēng)格指點情景或權(quán)變實際買賣型和轉(zhuǎn)化型指點.18 指點定義 影響人們心甘情愿和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目的而努力的藝術(shù)或過程。這個定義可以從以下幾方面了解：1指點是最大限制協(xié)助群體實現(xiàn)目的2指點置身在群體之前推進和促進指點的構(gòu)成要素1有效的、擔(dān)任任地運用權(quán)益的才干

16、2對人在不同時間和情況下的不同驅(qū)動力的了解3激發(fā)跟隨者竭盡全力從事某項任務(wù)的才干4營造有利于發(fā)揚鼓勵作用氣氛的才干指點的根本原那么： 越是了解那些鼓勵下屬的要素以及如何使這些要素發(fā)揚作用，并表達于管理的實踐行為之中，那么指點就越有效.指點的本質(zhì)與內(nèi)容 指點的含義 1、作為名詞，是指指點者，即組織中確定組織目的并實現(xiàn)這一目的的領(lǐng)袖。就如樂隊的指揮一樣。他要影響和鼓勵樂隊的每個成員充分發(fā)揚才干并親密配合，奏出好的曲子。 在更廣泛的意義上，指點者通常是指與直線職權(quán)有關(guān)、在正式組織中擔(dān)負(fù)一定指點責(zé)任的管理者。 推而廣之，未在正式組織中擁有“指點職位的“指點者被稱為“非正式指點。 2、作為動詞，指點指的

17、是一項管理職能，是方案、組織、指點、控制四項管理職能之一。經(jīng)過行使指點職能，指點者能促成被指點者努力地實現(xiàn)既定的組織目的。 .指點者和管理者的關(guān)系 區(qū)別：管理者的范圍大于指點者。 從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強迫性權(quán)益根底上的命令行為。而指點既可以建立在合法的、有報酬的和強迫性的權(quán)益根底上，也能夠建立在個人影響權(quán)、專長權(quán)以及模范作用的根底上。 一個人能夠既是有效果的管理者，也是好的指點者； 能夠只是有效果的管理者，但不是好的指點者； 能夠只是好的指點者，但不是有效果的管理者。管理者：管理崗位上的任務(wù)者，包括指點者和輔助顧問人員。 共性：從行為方式看，都是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過影響他人

18、的活動來實現(xiàn)組織目的的過程。 從權(quán)益的構(gòu)成看，都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。.指點職能與其他管理職能的區(qū)別 指點是指點者和被指點者之間的相互作用關(guān)系和作用過程。指點職能偏重于人的要素及人與人之間的相互作用。 其他管理職能：方案、組織和控制普通都是偏重于方法、程序和結(jié)果的，它們可由管理者單獨坐在辦室里完成，因此不具有或者說根本上不具有與人交往的特點。 作為一個管理者，假設(shè)不知道人們獲得預(yù)期結(jié)果的過程是如何遭到個人要素的影響，以及如何促動人們沿著組織的目的努力任務(wù)，那么管理任務(wù)就難以發(fā)揚應(yīng)有的效能。因此，指點是開展有效管理任務(wù)的必不可少的一項職能，也是最充分表達管理任務(wù)的藝術(shù)性的一項職能。 .指點

19、的任務(wù)構(gòu)成 (1)權(quán)益或影響力的構(gòu)成和運用 (2)鼓勵 (3)溝通 溝通是指點者和被指點者進展交往的不可或缺的活動。經(jīng)過溝通，指點者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確了解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地覺察下屬需求什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺隆?鼓勵與指點是親密相關(guān)的。指點者要獲得被指點者的跟隨與服從，首先必需可以了解被指點者的愿望并協(xié)助他們實現(xiàn)各自的愿望。.(4)營造組織氣氛，建立組織文化 廣義的指點職能就是“經(jīng)過三個方面，到達一個目的。經(jīng)過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，經(jīng)過采用適宜的鼓勵措施和方法，經(jīng)過不斷改良和完善指點作風(fēng)等方面的任務(wù)，營造一個人人情愿作出奉獻的任務(wù)環(huán)境氣氛。使組織目的得到

20、順利的實現(xiàn)。 指點者不僅要對各種各樣的鼓勵要素作出反響，而且經(jīng)常需求利用所發(fā)明的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些鼓勵要素，使員工堅持高昂的士氣和良好的任務(wù)志愿。組織氣氛和組織文化的構(gòu)成與溝通渠道、指點風(fēng)格和鼓勵措施等有親密的關(guān)系。.指點的權(quán)益根底 所謂權(quán)益，是指一個人自動影響他人行為的潛在才干。 (1)法定權(quán)益，組織內(nèi)各指點職位所固有的正式的權(quán)益。職位權(quán)益制度權(quán)益： (2)獎賞權(quán)益，提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的任務(wù)安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)益。 (3)強迫權(quán)益，給予扣發(fā)工資獎金、降職、批判乃至開除等懲罰性措施的權(quán)益。 (4)專家權(quán)益，由個人的特殊技藝或?qū)I(yè)知識產(chǎn)生的權(quán)益。 (5)

21、感召和參考權(quán)益，與個人的質(zhì)量、魅力、閱歷、背景等相關(guān)的權(quán)益。感召權(quán)益亦稱為個人影響力。 個人權(quán)益.指點效能的決議要素 指點者 指點行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面要素：指點者，指點風(fēng)格和指點的任務(wù)情境。 指點者所擁有的職位權(quán)益和個人權(quán)益的大小，對指點效能起著非常重要的作用。 “特質(zhì)論的研討主要集中在指點者與非指點者以及有效的指點者與無效的指點者之間的素質(zhì)差別上。 直覺通知我們，指點者的個人特質(zhì)是決議指點效能的關(guān)鍵要素。20世紀(jì)的40-50年代人們熱中于尋覓某種關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成了指點特質(zhì)實際。. 有的研討將有效指點者的特質(zhì)歸納為身體特質(zhì)(如外貌、身高、精神)、背景特質(zhì)(如教育、閱歷、

22、社會位置、社會關(guān)系)、智力特質(zhì)(如判別才干、言語才干)、性格特質(zhì)(如熱情、開朗、自信、機警)、任務(wù)相關(guān)特質(zhì)(如進取心、忍受性、發(fā)明性)以及社交特質(zhì)(如協(xié)作性、人際技巧、聲望、老練程度等)。 .對指點特質(zhì)實際的評價： 它對有效指點者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認(rèn)識很不一致甚至相互沖突。 以為指點者是先天的，這有片面性。 忽視了被指點者及其他情境要素對指點效能的影響。 眾多分別特質(zhì)的研討努力以失敗告終。人們沒有找到一些特質(zhì)要素總能對指點者與下屬，以及有效指點者與無效指點者進展區(qū)分。.指點風(fēng)格 20世紀(jì)60年代以后1、基于權(quán)益運用的指點風(fēng)格分類 民主式指點風(fēng)格。民主式亦稱專權(quán)式或者獨裁式 ，這種

23、指點者單獨擔(dān)任決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地服從命令。 指點行為實際以為，個人可以經(jīng)過適宜的、最優(yōu)的指點行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使他們更加有效地開展指點任務(wù)。 三種指點方式實際。 美國管理學(xué)家懷特和李皮特從指點者如何運用其職權(quán)的角度來劃分指點方式、風(fēng)格或方式。最根本的分類有民主式、民主式和放任式三種 主要優(yōu)點：主要缺陷：決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到處理。下屬依賴性大，指點者負(fù)擔(dān)較重，容易抑制下屬的發(fā)明性和任務(wù)積極性。適用范圍：義務(wù)簡單且經(jīng)常反復(fù)，指點者只需與部屬堅持短期的關(guān)系，或者要求問題盡快得到處理的場所。 .民主式指點風(fēng)格 放任式指點風(fēng)格 放任式的指點者極

24、少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自在度，讓其自行處置事情。他們放手不論，聽?wèi){下屬本人設(shè)定任務(wù)目的和決議實現(xiàn)目的的手段，很少或根本上不參與下屬的活動，只是偶爾與他們有些聯(lián)絡(luò)，且常處于被動位置。 主要優(yōu)點：能培育下屬的獨立性 。主要缺陷：由于指點者之無為，下屬各自為政，容易呵斥意見分歧，決策難以一致。 放任式指點很難得到提倡，除非被指點者是專家人物且具有高度的任務(wù)熱誠，才可在少數(shù)情況下采取這種“無為而治的指點方式。 .指點延續(xù)流實際1958 1973經(jīng)理權(quán)威的運用下屬自在的范圍指點為中心的指點方式下屬為中心的指點方式組織環(huán)境社會環(huán)境指點方式延續(xù)一致體模型 美國管理學(xué)家坦南鮑姆和施萊特以指點者職權(quán)運用的

25、程度為根據(jù)來劃分指點的行為風(fēng)格，構(gòu)成一個延續(xù)變化的系列 。.2、基于態(tài)度與行為取向的指點風(fēng)格分類 (1)以義務(wù)為中心(或關(guān)懷義務(wù)式)的指點風(fēng)格 (2)以人員為中心(或關(guān)懷人員式)的指點風(fēng)格 從指點者態(tài)度偏向和行為傾向的角度，可以將指點風(fēng)格區(qū)分為關(guān)懷義務(wù)式的與關(guān)懷人員式的。美國管理學(xué)家利克特的“任務(wù)中心與“員工中心實際，布萊克和穆頓的管理方格圖。 這種類型的指點者最為關(guān)懷的是任務(wù)義務(wù)的完成，他們總是把任務(wù)義務(wù)放在首位，而對人際關(guān)系卻不甚關(guān)懷，有時為了完成義務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系。 這一類型的指點者把主要精神放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個人的生長和開展。.

26、012344567891.11.95.59.19.912356789 對義務(wù)的關(guān)懷低低高高對人員的關(guān)懷1.1既不關(guān)懷任務(wù)義務(wù)也不關(guān)懷人員，因此是不良的貧乏式，類似于自在放任式。 9.9型的指點者對任務(wù)義務(wù)和人員的關(guān)懷都有高規(guī)范的要求，經(jīng)過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來獲得關(guān)懷義務(wù)和關(guān)懷人員兩方面的高程度的、有效的結(jié)合，故稱之為團隊式。 管理方格論以為，9.9型團隊式指點是一種最理想的指點風(fēng)格，應(yīng)該以此作為指點者檢討和改良現(xiàn)有指點方式的努力方向。圖 管理方格圖.指點任務(wù)的情境 美國俄亥俄州立大學(xué)的教授在將指點行為研討的著眼點從態(tài)度取向轉(zhuǎn)到行為表現(xiàn)的實證調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對指點行為有效性的評價，實

27、踐上并不取決于指點者所采用的某一特定指點方式，而是根據(jù)該指點方式所運用的情境而定。 提出了指點方式對特定情境的適用性規(guī)范：與特定情境相適宜的指點方式，可以成為有效的；而與特定情境不適宜的指點方式，那么往往是無效的。 現(xiàn)實中，究竟在什么樣的情況下采取何種指點方式最適宜、最有效能?指點任務(wù)情境，總的說來包括被指點者素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面。 比較著名的實際有：美國管理學(xué)者保羅赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布蘭查德(Kenneth Blanchard)提出的指點生命周期實際、菲德勒的權(quán)變實際和羅伯特，豪斯(RobertHouse)提出的途徑目的實際 .1、依被指點者素質(zhì)而權(quán)變的指點方式 由美國

28、管理學(xué)者保羅赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布蘭查德(Kenneth Blanchard)提出的。 指點行為在確定是義務(wù)績效還是維持行為更重要之前該當(dāng)思索的要素成熟度(maturity)，并以此開展為指點方式生命周期實際。這一實際把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景要素，以為根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點方式，決議著指點者的勝利。 成熟度 ：個體對本人的直接行為擔(dān)任任的才干和志愿。它包括任務(wù)成熟度和心思成熟度。 任務(wù)成熟度是下屬完成義務(wù)時具有的相關(guān)技藝和技術(shù)知識程度。心思成熟度是下屬的自自信心和自尊心，高成熟度的下屬既有才干又有自信心做好某能更好地發(fā)揚出效能。 指點者在選擇適宜的指點方式之前

29、，必需思索被指點者的素質(zhì)特征，這樣才干使所采取的指點行為產(chǎn)生應(yīng)有的效能。 .成熟不成熟下屬的成熟度高高高低低M4M3M2M1中義務(wù)行為關(guān)系行為低義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)高關(guān)系命令式壓服式參與式授權(quán)式圖： 指點壽命周期曲線圖高義務(wù) 低義務(wù)5W1H：詳細(xì)到粗略高關(guān)系 低關(guān)系決策、溝通、提供方便：高卷入到低卷入 指點生命周期實際提出義務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種指點維度，并且將每種維度進展了細(xì)化，從而組合成四種詳細(xì)的指點方式。.2、依環(huán)境條件而權(quán)變的指點方式 美國管理學(xué)家菲德勒(Frede Fiedler)提出的權(quán)變實際意味著指點任務(wù)是一個過程。在這過程中，指點者施加影響的才干取決于群體的

30、任務(wù)環(huán)境、指點者的風(fēng)格和個性，以及指點方法對群體的適宜程度。 菲德勒提出，對一個指點者的任務(wù)最起影響作用的三個根本要素是職位權(quán)益、義務(wù)構(gòu)造和上下級關(guān)系。 菲德勒以為，根據(jù)這三種要素的情況，指點者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為8種類型。其中，三個條件齊備的是指點最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。 .適宜的指點行為環(huán)境的有利程度指點者同下屬的關(guān)系義務(wù)構(gòu)造職位權(quán)益好義務(wù)中心式人際關(guān)系中心式義務(wù)中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低強強強強弱弱弱弱表： 指點方式的隨即制宜 菲德勒用很多時間對l200個團體進展了調(diào)查分析，證明在最不利和員有利的兩種情況下，采取以“義務(wù)為中心的指令型

31、指點方式，效果較好；而對處于中間形狀的環(huán)境，那么采用“以人為中心的寬容型指點方式，效果較好。菲德勒設(shè)計了一種問卷來測定指點者的指點方式。該問卷的主要內(nèi)容是訊問指點者對最不與本人協(xié)作的同事(LPC)的評價。假設(shè)指點者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那么該指點趨向于任務(wù)義務(wù)型的指點方式(低LPC型). 總而言之，指點者的行為方式可以有多種，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只需與指點者所面臨的特定情境能否適宜的問題。 指點者的素質(zhì)指點者的行為指點任務(wù)的效能環(huán)境的特點下屬的特點圖 指點效能的影響要素 對指點行為與指點情境的順應(yīng)關(guān)系，應(yīng)該持一種動態(tài)的觀念，在指點行為風(fēng)格和指點情境要素的開展變化中不斷改良和提高指點任務(wù)的效能。 .途徑一目的實際 由美國管理學(xué)家羅伯特豪斯(Robert House)提出，