設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型總包業(yè)務(wù)的跨部門經(jīng)濟(jì)分配機(jī)制建設(shè)

1、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型總包業(yè)務(wù)的跨部門經(jīng)濟(jì)分配機(jī)制建設(shè)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型工程總承包業(yè)務(wù)，梳理總包業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、優(yōu)化或重建組織架構(gòu)是前提?？紤]到資源合理整合，大部分公司不會(huì)在設(shè)計(jì)部門或工程公司配置完整的總包管理人員，因此設(shè)計(jì)部門和工程公司聯(lián)合開展總包項(xiàng)目的情況不可避免。那么在二者聯(lián)合實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，如何對(duì)這些參與部門合理進(jìn)行分配呢？筆者結(jié)合相關(guān)咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，建議可從以下幾方面進(jìn)行考慮：1、總包項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)作模式界定模式 1：設(shè)計(jì)部門作為工程公司的內(nèi)部分包。在工程公司的管理能力足夠強(qiáng)大、項(xiàng)目管理人員足夠勝任、項(xiàng)目管理體系較為成熟，且工程公司的營銷能力較強(qiáng)或公司集團(tuán)層面也開展總包業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)工作，業(yè)務(wù)來源相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，設(shè)計(jì)部門可作

2、為工程公司的內(nèi)部分包單位。模式 2：設(shè)計(jì)部門與工程公司專業(yè)分工與配合。工程公司歸口各類總包項(xiàng)目實(shí)施，設(shè)計(jì)部門獨(dú)立實(shí)施總包項(xiàng)目能力不足，工程公司的整體管理水平也還有待提升。這種情況下，開展專業(yè)分工與配合，由工程公司牽頭項(xiàng)目實(shí)施特別是現(xiàn)場管理、項(xiàng)目成本合約等管理工作，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)生產(chǎn)并配合開展設(shè)計(jì)管理相關(guān)工作。模式 3：設(shè)計(jì)部門與工程公司均可獨(dú)立承接和實(shí)施項(xiàng)目?？偘?xiàng)目管理能力提升后，設(shè)計(jì)部門和工程公司均有獨(dú)立的總包管理能力，各部門自己營銷而來的項(xiàng)目，由本部門主導(dǎo)項(xiàng)目牽頭工作，必要時(shí)找工程公司或設(shè)計(jì)部門借調(diào)相應(yīng)人員開展工作。2、不同業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下的分配思路有差異工程公司和設(shè)計(jì)部門在總包業(yè)務(wù)中協(xié)

3、同配合情形有差異，需對(duì)各自的營銷貢獻(xiàn)和實(shí)施貢獻(xiàn)進(jìn)行全面分配。模式 1 中，工程公司參考市場價(jià)，與配合的設(shè)計(jì)部門簽訂內(nèi)部分包合同，并根據(jù)配合工作的績效情況，對(duì)內(nèi)部分包部門進(jìn)行考核后結(jié)算內(nèi)部合同。同時(shí)，為調(diào)動(dòng)內(nèi)部部門積極性，核算項(xiàng)目效益，根據(jù)工作量和價(jià)值貢獻(xiàn)，對(duì)設(shè)計(jì)部門進(jìn)行項(xiàng)目效益分成。模式 2 中，對(duì)工程公司和配合的設(shè)計(jì)部門，按照細(xì)分的項(xiàng)目價(jià)值鏈合理分配產(chǎn)值。工程公司和設(shè)計(jì)部門根據(jù)參與工作模塊不同，按照相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈進(jìn)行差異化的經(jīng)濟(jì)分配。但這一階段，工程公司還需要借助設(shè)計(jì)部門的力量獲取項(xiàng)目資源，因此在項(xiàng)目營銷價(jià)值、項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化價(jià)值中要做傾斜考慮。模式 3 中，牽頭部門向配合部門借調(diào)人員，在人

4、工成本基礎(chǔ)上上浮一定水平后向配合部門支付借調(diào)費(fèi)用。項(xiàng)目階段項(xiàng)目崗位崗位價(jià)值或分配比例歸屬部門營銷項(xiàng)目管理營銷項(xiàng)目經(jīng)理（設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)）70%設(shè)計(jì)部門實(shí)施項(xiàng)目的準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理30%工程公司實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理2.0 * 全職工日投入比率工程公司/ 設(shè)計(jì)部門項(xiàng)目總工（有些企業(yè)為設(shè)計(jì)技術(shù)總工+施工技術(shù)總工）1.5* 全職工日投入比率設(shè)計(jì)部門/ 工程公司設(shè)計(jì)經(jīng)理1.2 * 全職工日投入比率設(shè)計(jì)部門專業(yè)負(fù)責(zé)人1.0* 全職工日投入比率設(shè)計(jì)部門現(xiàn)場設(shè)代1.0* 全職工日投入比率設(shè)計(jì)部門招采合約工程師1.0* 全職工日投入比率工程公司成本費(fèi)控工程師1.0* 全職工日投入比率工程公司施工經(jīng)理1.5* 全職工日投入比

5、率工程公司安全經(jīng)理1.2* 全職工日投入比率工程公司質(zhì)量工程師1.0* 全職工日投入比率工程公司計(jì)劃工程師1.0* 全職工日投入比率工程公司項(xiàng)目助理0.7* 全職工日投入比率工程公司除了直接在跨部門之間進(jìn)行分配外，還可嘗試按總包項(xiàng)目部人員組成進(jìn)行分配，由各項(xiàng)目崗位將項(xiàng)目價(jià)值帶回部門。具體如下表所示：3、分配口徑界定營銷貢獻(xiàn)和實(shí)施貢獻(xiàn)在同一口徑下分配在發(fā)展初期，單項(xiàng)目利潤難以核算清楚，可考慮按照項(xiàng)目結(jié)算額扣減采購分包后的口徑分配，即“凈產(chǎn)值”分配到牽頭部門和配合部門。這種模式簡單可操作，但如果分配比例不合理，很可能導(dǎo)致分到部門的收入無法包住部門成本。在總包業(yè)務(wù)的管理水平提升后，可以核算單項(xiàng)目利潤

6、，按照利潤對(duì)牽頭部門和配合部門分配項(xiàng)目效益。這種分配模式，有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)部門、工程公司共同對(duì)項(xiàng)目成本的控制，以利益共享來推動(dòng)設(shè)計(jì)施工的有效融合，設(shè)計(jì)部門愿意主動(dòng)開展項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)等工作，提高項(xiàng)目利潤。項(xiàng)目經(jīng)營價(jià)值和實(shí)施價(jià)值按照不同的口徑進(jìn)行分配，如項(xiàng)目營銷貢獻(xiàn)參考市場行情，以到賬額計(jì)提一定比例進(jìn)行分配；項(xiàng)目實(shí)施貢獻(xiàn)按項(xiàng)目毛利或凈利進(jìn)行分配。4、其他應(yīng)注意的事項(xiàng)設(shè)計(jì)部門配合開展總包設(shè)計(jì)工作，在一定程度上增加了設(shè)計(jì)工作的難度，且因更多地配合內(nèi)部兄弟單位開展設(shè)計(jì)管理工作，工作量有所增加，還存在承擔(dān)項(xiàng)目虧損的風(fēng)險(xiǎn)，此外設(shè)計(jì)部門也會(huì)類比在施工單位牽頭總包項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)取費(fèi)水平，希望在總包項(xiàng)目的產(chǎn)值分配中有所體現(xiàn)。因此，為了吸引設(shè)計(jì)部門開展總包項(xiàng)目相關(guān)工作，對(duì)設(shè)計(jì)部門應(yīng)適當(dāng)傾斜，相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)取費(fèi)的1.1-1.7 倍。如果對(duì)項(xiàng)目利潤進(jìn)行分配，還有以下幾點(diǎn)需注意。一方面，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制。在矩陣項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目部特別是項(xiàng)目經(jīng)理無法對(duì)項(xiàng)目全部成本進(jìn)行控制，因此應(yīng)對(duì)其可控成本項(xiàng)目部現(xiàn)場成本進(jìn)行預(yù)算編制與目標(biāo)管理。另一方面，項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)