TOC生產(chǎn)管理 (3)ppt課件

1、主講人: Mccain.KooTOC消費(fèi)管理根底知識(shí)(達(dá)成99%交期的魅力)TOC DistributionThroughput AccountingCCPMTOC根底TPDBR/SDBRTOC消費(fèi)培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的:當(dāng)天培訓(xùn)終了時(shí),他將被要求掌握以下知識(shí)掌握TOC DBR的運(yùn)用原理掌握TOC 聚焦五步驟掌握TOC BM緩沖管理掌握TOC如何實(shí)現(xiàn)突破性改善運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的目的是什么?目的一: 在客戶能容忍的時(shí)間內(nèi)以最低的本錢和最快的速度100%提供客戶所需求的產(chǎn)品和效力. 目的二: 為員工提供稱心,平安,安康的任務(wù)環(huán)境. 目的三: 與分包商,供應(yīng)商堅(jiān)持良好的關(guān)系.東風(fēng)變速箱消費(fèi)面臨的難題是什么?典型的

2、制外型企業(yè)面臨的消費(fèi)方面的管理難題是什么?.原物料上漲,產(chǎn)品利潤(rùn)越來(lái)越薄客戶經(jīng)常改動(dòng)主意,方案趕不上變化需求的資料總是沒有,不要的資料庫(kù)存很高消費(fèi)優(yōu)先順序經(jīng)常被改動(dòng).工人沒有受過(guò)良好的訓(xùn)練.消費(fèi)過(guò)程不穩(wěn)定機(jī)器總是停機(jī)質(zhì)量缺陷總是居高不下想要的數(shù)據(jù)總是沒有公司有許多不合理的政策和績(jī)效目的.通常他如何處理這些問題?耐心型管理者耐心的一條條去處理,堅(jiān)持繼續(xù)改善的風(fēng)格每年成立很多改善工程,讓老板掏錢,最后交給老板的是請(qǐng)大牌咨詢公司協(xié)助,但擔(dān)憂啊績(jī)效型管理者期望一次處理一切問題,但面臨以下兩個(gè)問題:1沒有方法;2擔(dān)憂投資過(guò)大老板不允許.想混吧,業(yè)績(jī)考核過(guò)不了關(guān).苦惱ing假設(shè)一條條處理問題?執(zhí)行前,請(qǐng)老

3、實(shí)把以下表格填滿看能否可行No.可行性成本時(shí)間1.2.3.4.5.6.7.8.9.對(duì)以上的結(jié)論稱心嗎?消費(fèi)管理想要達(dá)成的目的績(jī)效改善交期績(jī)效降低消費(fèi)Lead Time改善質(zhì)量控制營(yíng)運(yùn)本錢(Operating Cost)降低在制品(WIP)增大有效產(chǎn)出假設(shè)我們要改善公司整體績(jī)效, 我們必需以整體觀或系統(tǒng)觀的方式來(lái)做管理與決策贊同嗎!為什么?由于.改動(dòng)組織某一部分會(huì)顯著的影響其它部分(正面或負(fù)面), 因此要做改善,我們必需采整體觀或系統(tǒng)觀組織有許多地方可以改善,但是我們的資源有限, 因此我們必需求專注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專注在哪里實(shí)務(wù)上我們也知道許多的部分改善并沒有改善整體,因此我們必需

4、求專注,唯有采整體觀或系統(tǒng)觀才知道應(yīng)專注在哪里那我們?nèi)绾尾烧w觀或系統(tǒng)觀來(lái)改善組織整體績(jī)效?為什么大部分工廠無(wú)法得到想要達(dá)成的消費(fèi)管理目的績(jī)效?主因是:我們前面所列的能夠問題或不良結(jié)果(制程,技術(shù),質(zhì)量,急單 )統(tǒng)稱變異此暗示著:我們要廣泛的四處降低變異,然而這樣做,在短期內(nèi)要得到顯著的改善結(jié)果會(huì)是很困難!贊同嗎?現(xiàn)實(shí): 假設(shè)有一天, 這些問題都不存在的時(shí)候, 他的苦楚會(huì)消逝嗎? 假設(shè) 客戶從來(lái)不改動(dòng)主意,給他的訂單從不改動(dòng)或取消 再加上 供應(yīng)商總是非常準(zhǔn)時(shí),要什么料及時(shí)送到 再加上 消費(fèi)優(yōu)先順序從不改動(dòng) 再加上 工人受過(guò)良好訓(xùn)練并且紀(jì)律性非常高 再加上 過(guò)程非常穩(wěn)定 再加上 機(jī)器從來(lái)不停機(jī)

5、再加上 質(zhì)量一流 再加上 數(shù)據(jù)隨時(shí)在他手邊而且非常準(zhǔn)確 更要命的是 他可以制定或廢除公司任何政策這時(shí): 他能否以為管理工廠是小菜一碟呢.為什么我們無(wú)法把工廠消費(fèi)管理做好(短消費(fèi)時(shí)間, 可靠交期)？我們沒有做好瓶頸管理我們沒有思索B機(jī)器是瓶頸, 沒有依B機(jī)器負(fù)荷投料, 呵斥太早投料, 堆積在B機(jī)器前面,WIP增高,工單消費(fèi)周期時(shí)間拉長(zhǎng)由于WIP太多呵斥B機(jī)器與非B機(jī)器無(wú)法做對(duì)工單, 呵斥有些工單消費(fèi)周期時(shí)間拉的更長(zhǎng)(超出答應(yīng)的時(shí)間), 呵斥需趕工才使落后的工單可以如期完成100長(zhǎng)久以來(lái)追求每部門效率是許多工廠的主要作業(yè)績(jī)效衡量方法110大多數(shù)的人根據(jù)他的績(jī)效衡量方式行事140各部門努力達(dá)成最高的

6、 效率績(jī)效150任何額外的Set-up降低效率績(jī)效130在大部份的部門消費(fèi)某些制品的時(shí)間會(huì)不一樣(有快有慢)160在每一績(jī)效衡量期間，為了得到最高的 效率 績(jī)效，部門會(huì)優(yōu)先消費(fèi)速度較快的制品180為了得到最高的效率績(jī)效，部門會(huì)將尚未要消費(fèi)的工單提早合并成大批量來(lái)消費(fèi)145沒消費(fèi)那么就是零效率績(jī)效170為了得到最高的效率績(jī)效，即使未來(lái)短期或中期市場(chǎng)不需求的制品，部門也能夠會(huì)消費(fèi)190為了得到最高的效率績(jī)效，部門的行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致?lián)屃?Book料行為交期經(jīng)常無(wú)法掌握存貨程度居高不下制造Lead time太長(zhǎng)有太多的趕工(拉貨)制令優(yōu)先次序經(jīng)常被改的一團(tuán)亂160在每一績(jī)效衡量期間，為了得到最高的 效率 績(jī)

7、效，部門會(huì)優(yōu)先消費(fèi)速度較快的制品180為了得到最高的效率績(jī)效，部門會(huì)將尚未要消費(fèi)的工單提早合并成大批量來(lái)消費(fèi)170為了得到最高的效率績(jī)效，即使未來(lái)短期或中期市場(chǎng)不需求的制品，部門也能夠會(huì)消費(fèi)190為了得到最高的效率績(jī)效，部門的行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致?lián)屃?Book料行為100長(zhǎng)久以來(lái)追求效率是許多工廠的主要作業(yè)績(jī)效衡量方法交期經(jīng)常無(wú)法掌握有太多的趕工(拉貨)制令優(yōu)先次序經(jīng)常被改的一團(tuán)亂存貨程度居高不下存貨程度居高不下制造Lead time太長(zhǎng)交期經(jīng)常無(wú)法掌握只需我們運(yùn)用效率為主要的績(jī)效目的工廠消費(fèi)管理病癥將繼續(xù)存在觀看目的電影錄象帶By Goldratt主因是:工廠消費(fèi)管理(或管理變異)的方法此暗示著:我們

8、需求勇氣與共識(shí),改動(dòng)工廠消費(fèi)管理的方法!如此短期內(nèi)可以得到顯著的改善,同時(shí)可以翻開消費(fèi)管理的黑盒子,知道應(yīng)專注在那里降低變異是最有效!為什么大部分工廠無(wú)法得到想要達(dá)成的消費(fèi)管理目的績(jī)效?為什么大多數(shù)工廠明知本人管理方式出了問題但還堅(jiān)持錯(cuò)誤的做法?有效的做好工廠消費(fèi)管理強(qiáng)調(diào)在訂單績(jī)效(交期)強(qiáng)調(diào)在資源績(jī)效(效率)交期快且準(zhǔn) (繼續(xù)提升速度)有效運(yùn)用資源 (繼續(xù)降低浪費(fèi))工廠的現(xiàn)況：不斷的在角力與妥協(xié)由于資源閑置是最大浪費(fèi)追求部分資源效率可使資源閑置最低我們追求資源績(jī)效,但是假設(shè)有緊急的事情,跟催會(huì)凌駕過(guò)效率!我們的工廠是不是如此?只需這種觀念存在，每個(gè)人都會(huì)按照其最大潛能去發(fā)揚(yáng)，而不會(huì)在乎部隊(duì)中

9、速度最慢的那一個(gè)我快沒事干了張領(lǐng)班，怎樣搞的，現(xiàn)場(chǎng)有人閑閑沒事干？趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源由于我們的制度就是要求效率、要求產(chǎn)量、甚至鼓勵(lì)制度也跟效率掛勾效率綜合癥通常有的行為“一個(gè)工人沒事情做了,讓我們找點(diǎn)事給他做吧!工人不想被抓到閑著.主管會(huì)想盡方法讓工人堅(jiān)持忙碌.經(jīng)理想要高效率數(shù)據(jù),由于績(jī)效考核這把砍刀架在他脖子上.經(jīng)理們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單位本錢的降低假設(shè)工廠效率太低,公司指點(diǎn)會(huì)找他說(shuō)話.資料廢品X要讓 X 資源100%運(yùn)用，一切非 X 資源必需求比 X資源有更大的產(chǎn)能非瓶頸資源閑置是浪費(fèi)嗎?最終的敵人我們追求效率的達(dá)成或此沖突的存在或以為資源閑置是最大浪費(fèi)或大多數(shù)的經(jīng)理依然是以

10、努力追求部分最正確(效率)的觀念在管理工廠-做方案與執(zhí)行方案的方法我們已找到了敵人。它就是我們本人！變異不是主因,變異只是添加在火上的油而已！目前的消費(fèi)管理方法(如何做消費(fèi)方案與執(zhí)行消費(fèi)方案)才是主因資源忙跟資源有效的使意圖義不同!當(dāng)限制在市場(chǎng)(我們有多余的產(chǎn)能)沒有一個(gè)資源可以被100%的運(yùn)用,此時(shí)讓資源100%的忙,無(wú)法賺更多錢,只會(huì)添加更多存貨.當(dāng)限制在內(nèi)部(我們有瓶頸)一切參與一樣產(chǎn)品消費(fèi)的資源,只需瓶頸可以被100%的運(yùn)用,其它資源100%的忙,無(wú)法賺更多錢,只會(huì)添加更多存貨工廠同一時(shí)間瓶頸只需一個(gè)!RMFGX假設(shè)我們使非X資源很忙會(huì)有什么不良效應(yīng)?瓶頸管理觀念廓清瓶頸產(chǎn)能(不是工廠

11、整體產(chǎn)能)的運(yùn)用決議工廠產(chǎn)出的大小瓶頸一小時(shí)損失是系一致小時(shí)損失非瓶頸一小時(shí)的節(jié)省是虛的(不能以非瓶頸資源的效率做決策判別)一切資源的管理皆是要使瓶頸資源做最有效的運(yùn)用非瓶頸要全力配合瓶頸的充分利用瓶頸資源要有效的管理將任務(wù)從瓶頸換到非瓶頸上做, 本錢的添加相對(duì)于產(chǎn)出的增往往是微缺乏道的對(duì)非瓶頸資源改善提升效率經(jīng)常是一種浪費(fèi)節(jié)省非瓶頸換線次數(shù)會(huì)是一種損傷RMFGX步驟3:系統(tǒng)全力配合步驟2的決策任務(wù)行為目前的任務(wù)行為-要看起來(lái)很忙一切的資源要盡量消費(fèi),結(jié)果瓶頸前的資源消費(fèi)出多余的庫(kù)存,瓶頸后的資源經(jīng)常被控訴消費(fèi)的不夠多目前的任務(wù)行為只適用于瓶頸資源新的任務(wù)行為： 小鳥嗶嗶的任務(wù)行為,有任務(wù)做盡

12、快做,沒有時(shí)就等待!Property of AOL-Time Warner嗶嗶!鼓 : 瓶頸機(jī)器的任務(wù)排程緩沖 : 維護(hù)瓶頸機(jī)器防止遭到各種情況的影響(緩沖在此是時(shí)間),提早一個(gè)緩沖時(shí)間投料,使瓶頸可以按排的任務(wù)排程順利任務(wù). 越大的緩沖,對(duì)各種情況有越大的維護(hù),但是會(huì)有越大的庫(kù)存與越長(zhǎng)的周期時(shí)間繩: 依瓶頸機(jī)器步伐下料出貨投料鼓繩緩沖緩沖鼓-緩沖-繩DBRTOC瓶頸管理程序步驟一: 指出系統(tǒng)限制(IDENTIFY the systems constraint)步驟二: 決議如何充分利用系統(tǒng)限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint)步驟三:

13、 一切非限制全力配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision).步驟四: 突破系統(tǒng)限制(ELEVATE the systems constraint)步驟五: 假設(shè)系統(tǒng)限制在步驟四被突破, 回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要讓惰性(典范)成為系統(tǒng)限制就我們的工廠而言確認(rèn)(Identify)系統(tǒng)的限制限制在于機(jī)器B及市場(chǎng)需求至少各4件決議如何充份利用(Exploit)系統(tǒng)的限制不要讓機(jī)

14、臺(tái)B挨餓且機(jī)臺(tái)B的完廢品要盡快出貨當(dāng)然不能忘記各產(chǎn)品至少出貨4件的市場(chǎng)需求系統(tǒng)全力配合(Subordinate)步驟2的決策投料要確保機(jī)臺(tái)B不挨餓,一切非瓶頸機(jī)臺(tái)即可以Road Runner之典范運(yùn)作,其次,假設(shè)機(jī)臺(tái)前有兩件以上的訂單,那么以要喂機(jī)臺(tái)B者優(yōu)先加工.提升(Elevate)系統(tǒng)的限制我們先不采取任何提升(Elevate)系統(tǒng)限制的措施,由于我們并不知道在經(jīng)過(guò)上述步驟后機(jī)臺(tái)B能否還會(huì)繼續(xù)是限制,而且市場(chǎng)會(huì)如何變化我們也不知道.再來(lái)一次我們管理的工廠沒有我們所埋怨的問題我們能決議任何我們以為所需求的措施留意! 這次的措施與之前的措施,有何不同之處?在游戲開場(chǎng)前請(qǐng)回答訂單履約管理的一個(gè)最

15、根本問題：每一張訂單的可承諾消費(fèi)天數(shù)為幾天?(從投料到完成四站加工的時(shí)間)別忘了: 工廠的獨(dú)一目的是要賺錢!可承諾消費(fèi)天數(shù)= 天就我們的工廠而言確認(rèn)(Identify)系統(tǒng)的限制限制在于機(jī)器B及市場(chǎng)需求至少各4件步驟2: 充份利用(Exploit)系統(tǒng)的限制限制決議了整廠的產(chǎn)出(單位為金額)由于不同產(chǎn)品的價(jià)值(產(chǎn)出)不同,所以工廠消費(fèi)不同的產(chǎn)品,其產(chǎn)出會(huì)不同,所以充份利用應(yīng)該更積極些：追求更大的附加價(jià)值1.價(jià)值高的產(chǎn)品多做2.滿足客戶之需求其次,瓶頸產(chǎn)能(機(jī)臺(tái)B)必需事先做好消費(fèi)方案為了防止忙中有錯(cuò)而呵斥瓶頸產(chǎn)能的浪費(fèi)做好瓶頸排程節(jié)拍(DRUM),以防止忙中有錯(cuò)的損失充份利用要追求更大的附加價(jià)

16、值?如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品的價(jià)值?以我們的工廠為例,那一種產(chǎn)品的價(jià)值較高呢?如何滿足客戶的需求,在不影響整廠產(chǎn)出下,應(yīng)自動(dòng)滿足客戶所好,例如多樣化或小批量送貨等單價(jià)材料成本毛利價(jià)值排序可生產(chǎn)量機(jī)臺(tái)B產(chǎn)能之需求產(chǎn)出值#1275150125(4)3(125)(4)5(4)5625#2375110265(9)2(132.5)7141855#324090150(4)1(150)991350#430595210(5)4(105)48840合計(jì)(24)25(35)3645354670瓶頸排程節(jié)拍(DRUM)之設(shè)計(jì)機(jī)臺(tái)B的消費(fèi)方案天產(chǎn)品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413

17、#414#315#216#217#118#3天產(chǎn)品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2投料節(jié)拍之設(shè)計(jì)投料節(jié)拍(ROPE)瓶頸排程節(jié)拍(DRUM)- 4瓶頸產(chǎn)能緩沖天產(chǎn)品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天產(chǎn)品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2天產(chǎn)品1#22-3#34#15#36#27-8#

18、49-10#311#212-13#114#315#216-17#418-天產(chǎn)品19#320#221-22#123#324#225-26#427-28#329#130#331#232-33-34-35-36-步驟3：系統(tǒng)全力配合(Subordinate)步驟2的決策瓶頸排程節(jié)拍與投料節(jié)拍假設(shè)現(xiàn)場(chǎng)人員不配合,那么勝利的時(shí)機(jī)有多高?瓶頸產(chǎn)能站技術(shù)員的配合必需依瓶頸排程節(jié)拍(Drum)的次序執(zhí)行(決議系統(tǒng)最大之產(chǎn)出);即機(jī)臺(tái)B要依瓶頸排程節(jié)拍的次序執(zhí)行.投料員的配合投料節(jié)拍(Rope)是由瓶頸排程節(jié)拍推導(dǎo)而得,所以必需依投料節(jié)拍來(lái)投料,才干和瓶頸產(chǎn)能同步.最重要的是：絕不可因任務(wù)站沒任務(wù)而投料,即投料

19、員要依投料節(jié)拍的次序投料.非瓶頸產(chǎn)能站技術(shù)員的配合有料來(lái)要盡快完成往后送(先到先做,Road runner的典范)沒料就不要自動(dòng)找料做,而應(yīng)該做和提升客戶效力質(zhì)量(訂單績(jī)效)有關(guān)的改善任務(wù)機(jī)臺(tái)B投料出貨機(jī)臺(tái)A、C、D全力配合有料來(lái)要盡快完成往后送(先到先做)，假設(shè)機(jī)臺(tái)前有兩件以上的訂單，那么以要喂機(jī)臺(tái)B者優(yōu)先加工。全力配合機(jī)臺(tái)B必需依瓶頸排程節(jié)拍的次序執(zhí)行全力配合投料員必需依投料節(jié)拍的次序執(zhí)行充份利用瓶頸排程節(jié)拍的設(shè)計(jì),決議全廠的最大產(chǎn)出全力配合投料節(jié)拍要和瓶頸排程節(jié)拍同步充分利用與全力配合12345.投料節(jié)拍(ROPE)瓶頸排程節(jié)拍(DRUM).54321.54321出貨日期這次結(jié)果如何?很

20、好！工廠的高獲利、交期快且準(zhǔn)及低存貨能同時(shí)兼得而不再是沖突對(duì)工廠有效管理的掌握,都有一致的認(rèn)知及反響才干部門間的磨擦顯著減少大家可以從容進(jìn)展而不需四處救火大家有時(shí)間及才干思索進(jìn)一步之改善能否有自信心回答訂單履約管理的一個(gè)最根本問題?可承諾消費(fèi)天數(shù)= 天當(dāng)每一張訂單的消費(fèi)時(shí)間都快且準(zhǔn)時(shí),對(duì)于前后階段的決策,甚至于整個(gè)訂單的履約管理,您能否較有把握?4 5 6 7 8 9 10天數(shù)1210張 8數(shù) 642？天4 5 6 7 8 9天數(shù)1210張 8數(shù) 642?天我們改動(dòng)了什么?剛開場(chǎng)時(shí),如何管好這座簡(jiǎn)單的工廠,對(duì)我們而言是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)！然而如今卻是一件簡(jiǎn)單、輕松且愉快的事！_其它相關(guān)問題非瓶頸資

21、源(瓶頸前或瓶頸后)假設(shè)有兩個(gè)以上的任務(wù)在等, 應(yīng)該優(yōu)先做哪一個(gè)?如何設(shè)定支持單位的任務(wù)優(yōu)先級(jí)？甚么時(shí)候需求跟催？甚么時(shí)候需求調(diào)整Buffer?Buffer Management緩沖管理(Buffer Management)Buffer 是時(shí)間。根據(jù)DRUM來(lái)對(duì)尚未到達(dá)瓶頸機(jī)器的任務(wù)排定優(yōu)序。將上述任務(wù)優(yōu)序信息及時(shí)提供應(yīng)一切相關(guān)部門。點(diǎn)出上述任務(wù)目前停留的任務(wù)站。保管一切統(tǒng)計(jì)資料作為tactical decision之用FGABCDE 79586RMWO17WO14WO15WO16WO10WO11WO12WO13WO18WO19WO21WO20緩沖管理(Buffer Management)DB

22、R是規(guī)劃系統(tǒng), Buffer Management是執(zhí)行系統(tǒng).Buffer Management可以及時(shí)提供各資源任務(wù)順序的更新, 較小的Buffer會(huì)有較好的周期時(shí)間與較低的庫(kù)存Buffer Management可以讓我們知道如何專注部分改善的地方會(huì)轉(zhuǎn)成整體改善Buffer Management會(huì)對(duì)瓶頸飄移(產(chǎn)品組合改動(dòng))提早提出預(yù)警信息, 降低重新調(diào)整的損害當(dāng)銷售添加時(shí), Buffer Management可以指出哪些資源應(yīng)添加產(chǎn)能,才可以防止瓶頸飄移產(chǎn)生只需行動(dòng)才干改動(dòng)現(xiàn)況將DBR與Buffer Management導(dǎo)入要對(duì)整體觀的觀念有共識(shí)要對(duì)Drum有共識(shí)要對(duì)Buffer Size有

23、共識(shí)要對(duì)投料機(jī)制有共識(shí)要對(duì)以DBR與Buffer Management方式做消費(fèi)管理有共識(shí)MTO緩沖形狀計(jì)算出貨緩沖:時(shí)間.最早開場(chǎng)時(shí)間:訂單交期出貨緩沖.下料:在一個(gè)出貨緩沖時(shí)間前下料.緩沖浸透=緩沖被耗費(fèi)的天數(shù)-顏色-浸透的比率-計(jì)算例子: 8號(hào)下的料,今天是11月15號(hào),該產(chǎn)品出貨緩沖為10天,出貨日期為11月18號(hào). 緩沖浸透比率為70%.處于紅單形狀.物料發(fā)放嚴(yán)厲控制現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)紀(jì)律的考核1該投的料，其種類和數(shù)量能否正確？2該投的料,其種類和數(shù)量雖然正確,但有否過(guò)早投料?3改投的料,其種類和數(shù)量雖然正確,但有否過(guò)晚投料?4現(xiàn)場(chǎng)能否出現(xiàn)了非方案中的料.E1234物料發(fā)放嚴(yán)厲控制繼續(xù)改善從口

24、號(hào)成為 “現(xiàn)實(shí)TOC VMITPM工序問題處理D我們必需減少產(chǎn)品加工批量D我們必需加大產(chǎn)品加工批量B我們不能將非CCR變成CCRC我們必需減少消費(fèi)前置時(shí)間A有效管理消費(fèi)產(chǎn)出觀批量沖突的處理D-D 假設(shè):我們無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)加大或減少批量處理方案:可以加大消費(fèi)批量.但必需減少轉(zhuǎn)移批量.目的要求/戰(zhàn)略前提條件 / 戰(zhàn)術(shù)拆批沖突的處理D拆批D不要拆批B一切資源都堅(jiān)持高效率C滿足訂單交期A低本錢滿足高交期D-D 假設(shè):我們無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)拆批或不拆批處理方案:在非CCR維持足夠維護(hù)產(chǎn)能,但也不要讓CCR過(guò)度負(fù)荷.目的要求/戰(zhàn)略前提條件 / 戰(zhàn)術(shù)WIP的沖突D不能添加WIPD有必要添加WIPB我們必需維護(hù)有效產(chǎn)

25、出C我們必需控制本錢A做好消費(fèi)管理D-D 假設(shè):我們無(wú)法同時(shí)添加或減少.處理方案:減少總體WIP,在關(guān)鍵工序加大WIP作為緩沖.目的要求/戰(zhàn)略前提條件 / 戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)的沖突D從快速供應(yīng)商購(gòu)買D不要從快速供應(yīng)商購(gòu)買B確保原料本錢越低越好C確保原資料可得性A做好消費(fèi)管理D-D 假設(shè):我們不知道如何決策.處理方案:只需變動(dòng)T0,可以思索從快速供應(yīng)商購(gòu)買,但設(shè)置的庫(kù)存程度必需減少類似事件發(fā)生. 目的要求/戰(zhàn)略前提條件 / 戰(zhàn)術(shù)1.確認(rèn)系統(tǒng)限制CCR通常沒有足夠產(chǎn)能滿足客戶要求的CCR資源.2.決議如何充分利用系統(tǒng)限制確保限制的時(shí)間不要被浪費(fèi)掉,并用來(lái)實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出.CCR只加工質(zhì)量合格的部件.CCR后的產(chǎn)品確保質(zhì)量合格.CCR加工的產(chǎn)品是短期內(nèi)能產(chǎn)生有效產(chǎn)