核心員工開發(fā)ppt課件

1、第8章 中心員工開發(fā)員工培訓與開發(fā)學習目的 在學習完本章之后，他應該可以：了解管理人員開發(fā)的意義；了解骨干員工的價值及特點；熟知梯隊式人才開發(fā)的根本任務流程；熟知管理人員、骨干員工、新員工培訓與開發(fā)的方法。8.1管理人員開發(fā)8.2骨干員工開發(fā)8.3新員工開發(fā)目 錄【引例】 西門子的大學精英培訓方案西門子的大學精英培訓方案【公司簡介】 西門子股份公司SIEMENS AG FWB：SIE, NYSE：SI是世界最大的機電類公司之一，1847年由維爾納馮西門子建立。如今，它的國際總部位于德國慕尼黑。維爾納馮西門子 西門子公司總部 【引例】 西門子的大學精英培訓方案【公司業(yè)務】信息通訊 自動化與控制電

2、力 交通醫(yī)療金融照明 家用電器【引例】 西門子的大學精英培訓方案【產(chǎn)品展現(xiàn)】西門子手機【引例】 西門子的大學精英培訓方案【引例】 西門子的大學精英培訓方案西門子冰箱【引例】 西門子的大學精英培訓方案【引例】 西門子的大學精英培訓方案【培訓方案】 第一階段，讓他們?nèi)媸炝暺髽I(yè)的情況，學會在因特網(wǎng)上獲取相關信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域任務，全面熟習本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)包括境外企業(yè)承當詳細任務，在實踐任務中獲得實際閱歷和知識技藝。 【引例】 西門子的大學精英培訓方案【引例闡明】 企業(yè)對有潛力的員工的培育與開發(fā)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，是

3、保證企業(yè)人力資源延續(xù)性的重要方法，對于中心員工開發(fā)必需從選拔到培訓有一套完好的方案和方法。 【引例】 西門子的大學精英培訓方案8.1 管理人員開發(fā) 管理人員開發(fā)是企業(yè)為了提高其消費力和盈利才干，確定和繼續(xù)追蹤高潛能員工，協(xié)助組織內(nèi)部管理人員生長和提高的一系列工程，覆蓋了從初級主管到高級管理人員的一切管理崗位。 8.1 管理人員開發(fā)8.1.1管理人員開發(fā)的意義1管理人員在組織中的位置決議了管理人員開發(fā)的作用2現(xiàn)代運營管理方式?jīng)Q議了管理人員開發(fā)的作用3管理人員角色的轉(zhuǎn)變決議了管理人員開發(fā)的作用4管理人員開發(fā)是留住中心人才的手段之一5管理人員開發(fā)具有示范和帶動效應8.1 管理人員開發(fā)8.1.2管理人

4、員開發(fā)的類型1按管理者在任時間分類在任管理人員培育和開發(fā)。候任管理人員培育和開發(fā)。8.1 管理人員開發(fā)2按管理人員的層次分類1高層管理者的培育和開發(fā)。2中層管理者開發(fā)。3基層管理者開發(fā)。8.1 管理人員開發(fā)8.1.3管理人員開發(fā)的方法在管理開發(fā)培訓中，常見的方法主要有：1) 任務輪換 任務輪換是將有培育出路的管理人員輪番調(diào)任到其他崗位任職，以使其全面了解公司消費運營情況和整個組織的不同任務內(nèi)容，得到各種不同的閱歷，提供更多的鍛煉時機，培育溝通、協(xié)調(diào)才干和順應才干，從而具備多個崗位的任務閱歷，以開發(fā)多種管理技藝，為職位提升奠定良好的根底。8.1 管理人員開發(fā)任務輪換流程8.1 管理人員開發(fā)2)

5、替補訓練 替補訓練指每一位管理人員都被指定為替補訓練者，除原有責任外，他們都要熟習本部門的上級管理者職責。一旦上級離任，替補訓練者即可按預先預備，接替其上級管理者的任務，假設其他上級職位出現(xiàn)空缺，替補訓練者也可填補這一空缺。8.1 管理人員開發(fā)3行動學習法 行動學習法指由受訓者組成團隊或任務小組，為團隊或任務小組布置一個實踐任務中面臨的問題，讓他們協(xié)作制定一個處理的方案或方案，并由他們擔任組織實施的培訓方法。 8.1 管理人員開發(fā)8.1 管理人員開發(fā)8.1 管理人員開發(fā)4管理顧問 由企業(yè)約請有關專業(yè)人士就企業(yè)存在的問題特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理、資本運營、企業(yè)文化、企業(yè)信息化、公司治理、流程再造等進展

6、全面的分析和評價，在調(diào)查分析的根底上以顧問方式進展引導、咨詢、答疑，并結(jié)合企業(yè)的實踐情況給予企業(yè)個性化、特征處理方案。 8.1 管理人員開發(fā)某管理顧問公司效力系統(tǒng)8.1 管理人員開發(fā)5) 沙盤模擬 沙盤模擬是體驗式學習的一種方法，即將整個企業(yè)的運營方式展如今沙盤之上，使得企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、消費設備、人員編制、銀行貸款等目的顯得明晰、直觀，并把受訓者分成35個管理團隊，每隊要親身運營一家有一定規(guī)模的企業(yè)，經(jīng)過參與各種方式多樣、生動有趣的互動式游戲和體驗工程，相互競爭，經(jīng)過分析討論，把枯燥的管理實際貫穿于活動中，令每一位參與者經(jīng)過親身體驗，從中得到閱歷的一種學習方法。8.1 管理人員開發(fā)沙

7、盤模擬構(gòu)造圖8.1 管理人員開發(fā)沙盤模擬構(gòu)造圖8.1 管理人員開發(fā)沙盤模擬小組討論8.1 管理人員開發(fā)沙盤模擬競賽8.1 管理人員開發(fā)6敏感性訓練 敏感性訓練法，又稱TT代表training，訓練小組法、懇談小組法或者指點才干訓練法。敏感性訓練法就是經(jīng)過團隊活動、察看、討論、自我坦率等程序，使學員面對本人的心思妨礙，并重新構(gòu)建健全的心思形狀的一種訓練方法。 8.1 管理人員開發(fā)8.2骨干員工開發(fā) 根據(jù)“二八定律的原那么，20%的員工掌握了企業(yè)80%以上的技術(shù)，發(fā)明了80%以上的財富和利潤。這些員工有著優(yōu)秀的業(yè)務才干，掌握著企業(yè)中心技術(shù)，從事企業(yè)骨干業(yè)務，對企業(yè)業(yè)績奉獻最大，對企業(yè)的開展有著深遠

8、影響，他們是企業(yè)的骨干和靈魂，是企業(yè)消費運營和開展壯大的動力源。8.2 骨干員工開發(fā)8.2.1骨干員工確實認骨干員工的價值及特點： 骨干員工之所以被稱為骨干員工，是由于與普通員工相比具有勞動力稀缺性和高度的企業(yè)價值性，詳細來說，稀缺性表現(xiàn)為勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘本錢和重置培訓本錢高于普通員工。 8.2 骨干員工開發(fā)骨干員工與普通員工價值比較特點指標員工類別骨干員工普通員工勞動力稀缺性可替代性弱強招聘成本高低重置培訓成本高低企業(yè)價值收益/成本高低實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要性高低8.2 骨干員工開發(fā)根據(jù)骨干員工的特點普通可分為三類：第一類，具有專業(yè)技藝的骨干員工；第二類，具有廣

9、泛外部關系的骨干員工；第三類，具有管理技藝的骨干員工。8.2 骨干員工開發(fā)骨干員工與普通員工相比，具有如下特點：(1) 具有較高的知識或技藝。(2) 對企業(yè)的開展至關重要。(3) 有較強的不可替代性。(4) 具有較高流動性。 8.2 骨干員工開發(fā)2) 骨干員工確實認 對于骨干員工確實認，需求根據(jù)員工從事的任務對企業(yè)戰(zhàn)略開展的價值，以及和企業(yè)中心競爭優(yōu)勢的關聯(lián)度，并參照任務評價體系例如任務責任、任務強度、任務復雜性、所需資歷條件等進展綜合評價，先確定崗位的相對價值，找出企業(yè)的關鍵崗位，然后結(jié)合員工個人績效考核結(jié)果，最后確認骨干員工的候選人。8.2 骨干員工開發(fā)在確認骨干員工時還需留意：1骨干員工

10、的技藝要表達企業(yè)的中心競爭力。2要注重骨干員工的忠實度。3骨干員工的動態(tài)性。8.2 骨干員工開發(fā)8.2.2骨干員工的角色認識培育1協(xié)助骨干員工進展職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)管理2加強骨干員工對企業(yè)文化的認同感，強化骨干員工的自動忠實度3適當下放決策權(quán)4建立企業(yè)與骨干員工之間的“契約關系8.2 骨干員工開發(fā)8.2.3骨干員工開發(fā)的方法1授課與討論相結(jié)合的訓練法1較強的自我控制和約束才干。2對公司和公司的開展目的要有明顯超越其他普通員工的較劇烈的使命感和責任感，并在任務中敢于承當風險、責任，敢于接受富有挑戰(zhàn)性的任務。3能構(gòu)成一種市場競爭才干并凝聚全部力量去求得最好的任務效果。4有威信，有勇氣，有魄力，有才干，

11、忠實而且可以信任。8.2 骨干員工開發(fā)2單獨腦力激蕩法1明確本人的角色和承當任務的責任、使命。2分析企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目的、明確本人要努力的方向。3分析目前市場情況、顧客需求、競爭對手情況，以便做到心中有數(shù)。8.2 骨干員工開發(fā)4分析本人任務部門存在的問題和缺乏，以便提出處理問題的對策。5他如何任務才干實現(xiàn)企業(yè)目的？他方案要獲得什么樣的任務成果？6他如何選擇最適宜企業(yè)和個人開展的行動方案？8.2 骨干員工開發(fā)8.3新員工開發(fā) 新員工培訓new employee orientation 也稱定向培訓，指為新員工提供有關公司和任務的根本背景情況的活動，目的就是減少新員工的焦慮和困惑，協(xié)助新員工養(yǎng)成良

12、好的習慣和積極的任務態(tài)度，協(xié)助新員工迅速融入新的團體中，順應組織環(huán)境，同時，讓新員工了解企業(yè)對其的期望，定位本人的角色，充分發(fā)揚本人的才干，從而添加新員工任務稱心感，提高員工保管率。8.3 新員工開發(fā)8.3.1新員工培訓的內(nèi)容 新員工培訓主要是經(jīng)過培訓讓新員工明確企業(yè)對其的要求、期望以及企業(yè)的傳統(tǒng)、管理政策和行為規(guī)范，從而明確任務的技術(shù)或技藝要求、任務交往和溝通方面的行為方式，同時向新員工教授企業(yè)精神，培育其對企業(yè)的感情和集體主義、團結(jié)協(xié)作的作風。8.3 新員工開發(fā)新員工培訓的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：1企業(yè)概略引見2企業(yè)的主要政策、制度及其任務程序引見3企業(yè)設備和部門觀賞4結(jié)合企業(yè)文化進展的

13、專項技藝訓練5結(jié)合業(yè)務進展的專項訓練6部門職能和崗位職責引見8.3 新員工開發(fā)8.3.2 新員工培訓的方法1) 講授法2) 自學法3) 多媒體教學4) 情景模擬5) 拓展訓練6) 師帶徒8.3 新員工開發(fā)三星：崗前培訓范例【公司簡介】 韓國三星電子成立于1969年，該集團包括44個下屬公司及假設干其他法人機構(gòu)，在近70個國家和地域建立了近300個法人及辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。三星正式進入中國市場那么是1992年中韓建交后。1992年8月，三星電子在中國惠州投資建廠。以后的10年，三星電子不斷加大在中國的投資與協(xié)作，曾經(jīng)成為對中國投資最大的韓資企業(yè)

14、之一。 【案例分析81】三星：崗前培訓范例【產(chǎn)品展現(xiàn)】 【案例分析81】三星：崗前培訓范例 【案例分析81】三星：崗前培訓范例 【案例分析81】三星：崗前培訓范例【分析提示】 1新員工培訓的制度化；2新員工培訓的內(nèi)容的適用性；3新員工培訓方法的創(chuàng)新。 【案例分析81】三星：崗前培訓范例8.3.3畢業(yè)生的開發(fā)1選好的主管傳幫帶2為畢業(yè)生提供階段性的任務輪換3建立以職業(yè)為導向的任務績效評價4鼓勵畢業(yè)生進展職業(yè)規(guī)劃8.3 新員工開發(fā)8.3.4梯隊式開發(fā)梯隊式人才開發(fā)的根本任務流程是：1)根據(jù)組織的需求確定關鍵崗位2)人才清點和開展力評價3)人才開展方案與實施4)考核和提升8.3 新員工開發(fā)【案例分析82】GE的接班人方案GE的接班人方案【公司簡介】 GE是一家多元化的科技、媒體和金融效力公司，努力于處理世界上最棘手的一些問題。GE的產(chǎn)品和效力范圍寬廣，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處置和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體，客戶普及全球100多個國家，擁有30多萬員工?！井a(chǎn)品展現(xiàn)】【案例分析82】GE的接班人方案【案例分析82】GE的接班人方案【GE的接班人方案】 企業(yè)家不是天生的，也不是每個人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家