肯德基于榮華雞課件

1、肯德基VS榮華雞關(guān)于肯德基肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸雞），通常簡稱為KFC。是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等西式快餐食品。關(guān)于肯德基（二）肯德基屬于百勝餐飲集團(tuán)。百勝集團(tuán)是世界上最大的餐飲集團(tuán)，在全球100多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、塔可鐘、東方既白（中式餐飲）等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一。 肯德基與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料。關(guān)于肯德基（三）肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神及

2、每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計(jì)劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個(gè)原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工和肯德基共同成長。 肯德基的企業(yè)文化有了肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right）（一）“餐廳經(jīng)理第一” 。這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體 內(nèi)部標(biāo)語現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。(二)“群策群力，共赴卓越” 肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道，

3、使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對于供給商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力?？系禄慕?jīng)營策略一、跟進(jìn)選址策略二、“不從零開始”特許經(jīng)營一、跟進(jìn)選址策略（一）商圈的劃分與選擇 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 （二）聚客點(diǎn)的測算與選擇1、要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。2、選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會不會被競爭對手截住。3、聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇。為了規(guī)

4、劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。二、“不從零開始”特許經(jīng)營二、“不從零開始”特許經(jīng)營所謂不從零開始是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。其中，選址往往是成功的關(guān)鍵，而肯德基已經(jīng)幫你做好了。 這就是榮華雞榮華雞的歷史成立于1991年12月28日的榮華雞快餐公司，以其適合中國人的口味和比肯德基(KFC)更便宜的價(jià)格，受到了消費(fèi)者的歡迎，剛成立的頭兩年，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達(dá)150萬元，兩年累計(jì)營業(yè)額達(dá)1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人。北京/天津/深圳/等24

5、個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請,歡迎榮華雞落戶他鄉(xiāng).新加坡/捷克/等外商也要求榮華雞飛出國門,把中華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結(jié)果.1994年,榮華雞在 北京開了第一家分店,并聲稱:肯德基開到哪,我就開到哪! 榮華雞敗走京城當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德基”大旗的時(shí)候，一時(shí)間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就300多萬利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字的“榮華雞”的分店?？呻S著時(shí)光的推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落人下風(fēng)，到了2000年，隨著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期6年的闖蕩京城生涯，劃上了個(gè)不太圓滿的句號，在與肯德基大戰(zhàn)中落荒而逃。冷落的市場據(jù)榮華雞旁邊一家小店的工作人員

6、說，榮華雞明顯要比與其一墻之隔的肯德基冷清許多，“往往是那邊都擠不下，客人端著盤子在外面的臺階上吃，這邊還有不少空位子”。就在記者采訪時(shí)，有過路人湊過來說：“如果說肯德基是企業(yè)的話，那這榮華雞只能算是作坊。榮華雞失敗的原因一、缺乏產(chǎn)品的批量化生產(chǎn)。二、定位不清，缺乏特色。三、管理制度不健全。四、無恰當(dāng)品牌形象。五、盲目擴(kuò)張。榮華雞失敗的原因一、缺乏產(chǎn)品的批量化生產(chǎn)。二、定位不清，缺乏特色。三、管理制度不健全。四、無恰當(dāng)品牌形象。五、盲目擴(kuò)張。一、缺乏產(chǎn)品的批量化生產(chǎn)。上海新亞集團(tuán)是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中最大的集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)的國家級的廚師大概有幾百名；要說產(chǎn)品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，

7、但是存在的問題在哪里？問題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點(diǎn)咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。二、定位不佳，缺乏特色。對于榮華雞，我們可以發(fā)現(xiàn)它的定位不明確，沒有明確的市場目標(biāo)，“揚(yáng)言肯德基開到哪它就開到哪”，似乎是在模仿肯德基。榮華雞缺乏自身特色，沒有自己的突出產(chǎn)品、也沒有與肯德基區(qū)別的特色。很多消費(fèi)者都認(rèn)為榮華雞和肯德雞味道差不多，但肯德雞更香。三、缺乏有效管理制度肯德基依靠完善的操作流程和工藝始終

8、保持所有店的口味、衛(wèi)生、服務(wù)是一致的。而榮華雞缺乏嚴(yán)格的管理制度，追求盲目的夸大，而不注重細(xì)節(jié)，致使產(chǎn)品味道不可口，環(huán)境不衛(wèi)生，服務(wù)不令人滿意，組織整體缺乏協(xié)調(diào)性。四、失敗的品牌戰(zhàn)略。 榮華雞似乎沒有為自身設(shè)計(jì)品牌形象,更沒有效的品牌戰(zhàn)略。榮華似乎只是一種食品，不能給消費(fèi)者更多的感受，在消費(fèi)者心目中不能帶來積極的印象以及占有獨(dú)特的地位。反觀肯德基，它提倡均衡飲食，塑造健康形象，履行自身企業(yè)責(zé)任，建立了中國肯德基曙光基金。肯德基提倡兒童樂園，KFC的行象已經(jīng)深入兒童心里。而且肯德基設(shè)計(jì)了自己的卡通形象多樂貓，送兒童玩具和提供兒童套餐。五、盲目擴(kuò)張榮華雞在初期經(jīng)營良好，贏利高，便自高自大起來，在一兩年內(nèi)迅速在全國開分店，導(dǎo)致出現(xiàn)管理上、服務(wù)上、產(chǎn)品上不符合規(guī)范，使品牌策略、促銷策略混亂，而忽視了企業(yè)長期的文化發(fā)展和品牌塑造而肯德雞在擴(kuò)張上比榮華雞理智的多。為了進(jìn)入中國市場，肯德基進(jìn)行了長時(shí)間的調(diào)查，以特許加盟的方式經(jīng)營，大大減少了盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。保證了各分店產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一