項(xiàng)目管理知識(shí)講義分析1課件

1、第一.立項(xiàng)規(guī)劃 第二.時(shí)間/費(fèi)用匡算第三.組織計(jì)劃編制第一講 項(xiàng)目之規(guī)劃/組織一、項(xiàng)目需求分析二、項(xiàng)目可行性研究 一、項(xiàng)目需求分析定義項(xiàng)目投資者通過對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品（或服務(wù)）的市場(chǎng)需求、社會(huì)需求、公眾需求及投資者自身發(fā)展需求的綜合分析，確定項(xiàng)目的方向及投資的必要性，為投資決策提供必要的準(zhǔn)備二、項(xiàng)目需求分析過程1、需求的產(chǎn)生需求是項(xiàng)目產(chǎn)生的基本前提，產(chǎn)生于社會(huì)生產(chǎn)、分配、消費(fèi)、流通的各個(gè)環(huán)節(jié)兩類需求公共需求與公共項(xiàng)目私人需求與私人項(xiàng)目2、需求分析需求的識(shí)別項(xiàng)目啟動(dòng)階段首要工作始于需求、問題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，終于需求建議書的發(fā)布清晰的需求是承約商準(zhǔn)確規(guī)劃與實(shí)施的基礎(chǔ)需求的表達(dá)需求建議書第一 項(xiàng)目需求與立項(xiàng)規(guī)

2、劃案例：需求識(shí)別假如你感到居住多年的房屋以顯陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司問你需要什么樣的布局、風(fēng)格時(shí)，你是如何描述的？需求的描述：“你看著辦吧，只要好就行?！苯Y(jié)果會(huì)怎樣？裝修完畢，你會(huì)說：“你怎么裝修的如此浮華俗氣，你知道我是一個(gè)知識(shí)分子，房間的布局、風(fēng)格應(yīng)充滿書香墨氣的?！必?zé)任很明確：客戶沒有明確告訴委托人他所希望的目標(biāo)；委托人也沒有進(jìn)行充分的調(diào)查與研究你能將小組的項(xiàng)目需求描述清晰嗎？需求建議書是識(shí)別需求的基本描述當(dāng)你打算裝修時(shí)，你如何描述需求？3、立項(xiàng)報(bào)告需求建議書（Requirement For Payment , RFP）定義就是從客戶的角度出發(fā)，向承約商全面、詳細(xì)地陳述、

3、表達(dá)、說明如何滿足其已經(jīng)識(shí)別的需求建議書內(nèi)容項(xiàng)目工作陳述（承約商做的主要工作和工作范圍）項(xiàng)目目標(biāo)（實(shí)體內(nèi)容、項(xiàng)目交付物）項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定（具體要求，如物理參數(shù)等）客戶供應(yīng)條款（客戶提供的保障，物品的供應(yīng)等）付款方式（承約商最關(guān)心的）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對(duì)交付物的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（可能包括承約商的背景、經(jīng)歷、技術(shù)方案、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等）對(duì)承約商項(xiàng)目申請(qǐng)書的要求預(yù)研項(xiàng)目立項(xiàng)建議書模板示例：1、綜述1.1預(yù)研項(xiàng)目提案1.2預(yù)研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)1.3建議2、項(xiàng)目背景和必要性2.1項(xiàng)目背景2.2項(xiàng)目必要性2.3財(cái)經(jīng)可行性3、預(yù)研目標(biāo)3.1預(yù)研目標(biāo)、主要技術(shù)指標(biāo)和參數(shù)3.2預(yù)研產(chǎn)品規(guī)格及性能4、技術(shù)可行性4.1項(xiàng)目的基本內(nèi)容4.

4、2公司內(nèi)可利用的相關(guān)技術(shù)資源4.3關(guān)鍵技術(shù)及解決方案4.4階段評(píng)審、測(cè)試驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和方法4.5技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措施5、知識(shí)產(chǎn)權(quán)可行性5.1國(guó)內(nèi)外技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)跟蹤研究5.2專利技術(shù)情報(bào)的全面檢索與充分利用5.3關(guān)鍵技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)策略6、市場(chǎng)可行性7、經(jīng)濟(jì)可行性8、預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃8.1項(xiàng)目工作任務(wù)和時(shí)間安排8.2項(xiàng)目所需的人、財(cái)、物、信息等資源8.3項(xiàng)目總預(yù)算和分階段預(yù)算8.4階段劃分、評(píng)審及測(cè)試驗(yàn)收8.5計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措9、其它起草“項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)”格式：關(guān)于 項(xiàng)目立項(xiàng)請(qǐng)示經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會(huì)：（公司名稱及簡(jiǎn)介）（擬實(shí)施 項(xiàng)目）（欲進(jìn)入?yún)^(qū)域）一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目的意義和背景、技術(shù)來(lái)源及水平、科技含量

5、、市場(chǎng)情況。（簡(jiǎn)述）二、項(xiàng)目主要內(nèi)容項(xiàng)目?jī)?nèi)容（概括敘述）建設(shè)內(nèi)容（包括新征土地面積、計(jì)劃建筑面積、計(jì)劃建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備情況及計(jì)劃設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力）。三、項(xiàng)目總投資、項(xiàng)目實(shí)施安排和計(jì)劃1、 項(xiàng)目總投資額（包括新征土地費(fèi)用、建設(shè)資金、固定資產(chǎn)投資及流動(dòng)資金）資金來(lái)源（自籌及貸款資金額）合作單位（投資比例）項(xiàng)目建設(shè)年限2、 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（計(jì)劃各年內(nèi)項(xiàng)目投資額、實(shí)施內(nèi)容及工程進(jìn)展安排）四、項(xiàng)目完成后預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)效益 項(xiàng)目完成后，預(yù)計(jì)年產(chǎn)量、年產(chǎn)值、年銷售收入、年利潤(rùn)、年稅金、出口創(chuàng)匯額。五、綜述 該項(xiàng)目市場(chǎng)廣闊，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益，特申請(qǐng)批準(zhǔn)立項(xiàng)。 此請(qǐng)示。 項(xiàng)目申請(qǐng)單位：（名稱并蓋章） （申請(qǐng)日期）第二 時(shí)間

6、、費(fèi)用匡算、組織計(jì)劃編制一 前提項(xiàng)目范圍二 時(shí)間（進(jìn)度）管理三 費(fèi)用管理四 組織計(jì)劃編制 一 項(xiàng)目范圍產(chǎn)品范圍確定客戶對(duì)項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的功能和特征的總和項(xiàng)目范圍為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做的工作項(xiàng)目做些什么？如何做？才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的關(guān)系產(chǎn)品范圍的界定產(chǎn)品要求的量度產(chǎn)品范圍的完成對(duì)照產(chǎn)品要求來(lái)衡量項(xiàng)目范圍的界定項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)生的基礎(chǔ)項(xiàng)目范圍的完成對(duì)照項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)衡量產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍緊密結(jié)合保證項(xiàng)目的工作結(jié)果能夠最終交付一個(gè)或一系列滿足特別要求的產(chǎn)品（一）、兩個(gè)范圍概念（二）項(xiàng)目范圍的界定WBS（Work Breakdown Structure

7、）一、概念將主要的項(xiàng)目可交付成果分解為較小的且更容易管理的單元工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）二、目的便于項(xiàng)目的具體分工，明確各成員的責(zé)、權(quán)、利提高對(duì)成本、時(shí)間及及資源估算的準(zhǔn)確性為績(jī)效測(cè)量與控制定義一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃便于進(jìn)行明確的職責(zé)分配三、意義界定準(zhǔn)確、細(xì)致，有利于資源的合理配置和使用，有利于成本、時(shí)間的正確估算，盡量避免超出預(yù)算界定的恰當(dāng)不會(huì)返工，否則變更破壞項(xiàng)目節(jié)奏、進(jìn)度，返工、延長(zhǎng)工期、降低工作效率和士氣大大超出預(yù)算四、工具：工作分解結(jié)構(gòu)模板和分解工作分解結(jié)構(gòu)模板（WBS）項(xiàng)目要完成或產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級(jí)樹分解將項(xiàng)目主要的可交付成果分解為較小、更易管理的組成部分五、過程客戶需求建議書、項(xiàng)目范圍說明書

8、項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作分解：具體、細(xì)致、明確的執(zhí)行單元 = 繪制WBS = 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)詞典對(duì)WBS的所有工作包進(jìn)行詳細(xì)說明（樹型結(jié)構(gòu)） = 每一項(xiàng)工作落實(shí)到人 項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS 落實(shí)責(zé)任）= 每個(gè)人需配備的資源項(xiàng)目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS 配備資源）WBS分解的一般步驟總項(xiàng)目子項(xiàng)目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素WBS圖例公路橋基礎(chǔ)橋墩橋身裝飾開挖回填打樁 墩身混凝土 墩頂支安細(xì)梁橋面混凝土12121212121212項(xiàng)目分項(xiàng)目子項(xiàng)目任務(wù)、活動(dòng)、工序12工作包關(guān)于工作包定義在WBS中最底層的子項(xiàng)工作包可以在子項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中進(jìn)一步分解如果項(xiàng)目經(jīng)理把一個(gè)工作范圍分

9、包給另一組織，這個(gè)組織必須有比主項(xiàng)目中更加詳細(xì)的層次計(jì)劃和管理這個(gè)工作范圍關(guān)于項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（Organization Breakdown Structure , OBS）定義每一項(xiàng)工作單元都落實(shí)到項(xiàng)目成員上，并描述應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任關(guān)于項(xiàng)目資源分配結(jié)構(gòu)（Resource Breakdown Structure , RBS）定義每一個(gè)項(xiàng)目成員必須配備的資源，并描述資源配置情況（三）項(xiàng)目范圍的變更一、原因項(xiàng)目處在不斷發(fā)展變化之中，所以項(xiàng)目本身難免發(fā)生變化，于是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行各種修改，這種變化和修改就是變更二、變更范圍范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、溝通及合同三、范圍變更請(qǐng)求不同的來(lái)源

10、，不同的形式出現(xiàn)四、來(lái)源（5個(gè)方面）外部事件，如政府的新法令發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、生產(chǎn)手段或方案最初制定范圍計(jì)劃時(shí)存在的失誤或遺漏項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身發(fā)生變化業(yè)主新要求五、影響可能是項(xiàng)目范圍的擴(kuò)展或縮小，導(dǎo)致成本、時(shí)間、質(zhì)量或其他項(xiàng)目目標(biāo)變更六、實(shí)施過程范圍變更請(qǐng)求項(xiàng)目經(jīng)理變更控制委員會(huì)（Change Control Board , CCB）范圍變更請(qǐng)求核查該項(xiàng)目的所有領(lǐng)域確定該變更的影響，估算實(shí)施該變更耗費(fèi)時(shí)間反應(yīng)到計(jì)劃編制過程中，及時(shí)修正技術(shù)或計(jì)劃文件（原基準(zhǔn)文檔修改形成調(diào)整后的基準(zhǔn)計(jì)劃）及時(shí)通知利益相關(guān)者（一） 項(xiàng)目時(shí)間管理一、定義就是為確保項(xiàng)目按時(shí)完成對(duì)各個(gè)過程的活動(dòng)進(jìn)行管理二、時(shí)間管理的過程和內(nèi)容工作

11、界定 為完成各種項(xiàng)目的可交付成果，確定必須的活動(dòng)工作順序 識(shí)別項(xiàng)目工作清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，據(jù)此安排各項(xiàng)工作先后順序工作持續(xù)時(shí)間的估算 各項(xiàng)工作時(shí)間長(zhǎng)短的估算編制進(jìn)度計(jì)劃 根據(jù)項(xiàng)目工作順序、工作時(shí)間、所需資源編制進(jìn)度計(jì)劃控制 對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施和變更的控制二 項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理三、 技術(shù)與方法1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)關(guān)鍵路線法（CPM）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）圖形評(píng)審技術(shù)（GERT）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)（VERT）2、持續(xù)時(shí)間的壓縮3、資源平衡4、時(shí)差的應(yīng)用5、項(xiàng)目管理軟件四、 進(jìn)度計(jì)劃表示方法1、橫道圖（又叫甘特圖Gantt Chart）2、里程碑圖3、網(wǎng)絡(luò)圖4、時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖（二）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃一

12、、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是根據(jù)實(shí)際條件和合同要求，以擬建項(xiàng)目的竣工投產(chǎn)或交付使用時(shí)間為目標(biāo)，按照合理的順序安排的實(shí)施日程，是執(zhí)行項(xiàng)目工作和達(dá)到里程碑目標(biāo)的日期計(jì)劃，其實(shí)質(zhì)是把各工作的時(shí)間估計(jì)值反映在邏輯關(guān)系圖上二、基本概念網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)線路用來(lái)表示工作流程的有向、有序的網(wǎng)狀圖形，由箭線和節(jié)點(diǎn)組成最常見的表示方法：雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)（AOA）和單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)（AON）網(wǎng)絡(luò)圖雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)（AOA）又稱箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，是以箭線或兩端節(jié)點(diǎn)的編號(hào)表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)在箭線上在國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目中常用只有一種關(guān)系完成對(duì)開始ij工作名稱工作持續(xù)時(shí)間單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)（AON）又稱節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)圖，是以節(jié)點(diǎn)或該節(jié)點(diǎn)編號(hào)表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)上有四種關(guān)系

13、完成對(duì)開始完成對(duì)完成開始對(duì)開始開始對(duì)完成工作代號(hào)工作名稱工作持續(xù)時(shí)間或節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖中箭線端部的圓圈或其他形式的封閉圖形在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一個(gè)事件在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一項(xiàng)工作線路網(wǎng)絡(luò)圖中從起點(diǎn)開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點(diǎn)，最后達(dá)到終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)所經(jīng)過的通路關(guān)鍵路徑（critical path) ：從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目完成有許多條路徑，在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路徑就叫關(guān)鍵路徑。（三）項(xiàng)目工作間的邏輯關(guān)系項(xiàng)目工作間必然存在一個(gè)先后的順序關(guān)系，即邏輯關(guān)系，或稱時(shí)序關(guān)系相關(guān)概念緊前工作：緊排在本工作之前的工作緊后工作：緊排在本工作之后的工作ABCDEABCDE平行工作：可與本工作同時(shí)進(jìn)行的工作AB

14、CDEF 先行工作：自起點(diǎn)至本工作之前各條線路上的所有工作ABCDE- 后續(xù)工作：本工作之后至終點(diǎn)各條線路上的所有工作ABCDE虛工作：虛擬的，并不存在的工作，它不占用時(shí)間、也不消耗資源，是雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中為了正確表示各工作間邏輯關(guān)系的需要而人為設(shè)置的，以虛箭線表示2356741開工8完工- 完成到開始關(guān)系FTS（Finish To Start）：某一工作完成后或完成一定時(shí)間后，其緊后工作才開始的順序關(guān)系。最常用的邏輯關(guān)系A(chǔ)BFTS 開始到開始關(guān)系STS（Start To Start）：某一工作開始后一定 時(shí) 間后，其緊后工作才開始的順序關(guān)系。ABSTS完成到完成關(guān)系FTF（ Finish To

15、 Finish ）：某一工作完成后，其緊后工作才完成的順序關(guān)系。ABFTF開始到完成關(guān)系STF（Start To Finish）：某一工作開始后一定 時(shí) 間后，其緊后工作才完成的順序關(guān)系。（非常少見的邏輯關(guān)系）ABSTF邏輯關(guān)系1、工作A完成后進(jìn)行工作B，工作B完成后進(jìn)行工作CABC雙代號(hào)單代號(hào)ABC 2、工作A完成后，同時(shí)進(jìn)行B和C工作ABC雙代號(hào)單代號(hào)ABC3、工作A和B都完成后，進(jìn)行C工作ABC雙代號(hào)單代號(hào)ABC4、工作A和B都完成后，同時(shí)進(jìn)行C和D工作ABC雙代號(hào)單代號(hào)ABCDD5、工作A完成后進(jìn)行C工作，工作A和B都完成后，進(jìn)行D工作ABC雙代號(hào)單代號(hào)ABCDD ABD雙代號(hào)ECF工

16、作A完成后D才開始A、B均完成后E才開始B、C均完成后F才 開始 ABD雙代號(hào)ECFA、B完成后D才開始A、B、C均完成后E才 開始D、E完成后F才開始 ABD雙代號(hào)ECA完成后，B、C、D才 開始B、C均完成后，E才 開始符號(hào)說明浮動(dòng)時(shí)間FS+50SS+5FS - 5FS+5（四）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的表現(xiàn)形式項(xiàng)目進(jìn)度至少應(yīng)包括每一項(xiàng)工作的計(jì)劃開始日期和期望完成日期主要項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的表現(xiàn)形式有里程碑圖橫道圖時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖(項(xiàng)目計(jì)劃表)里程碑圖主要是列出項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)及這些節(jié)點(diǎn)完成或開始的日期。在管理層用的最多橫道圖又稱甘特圖或條形圖，圖形的左邊列出項(xiàng)目的活動(dòng)，右邊以橫道線代表活動(dòng)的工期，上面是項(xiàng)目進(jìn)度的時(shí)

17、間單位，橫道線的左邊是活動(dòng)的開始日期，右邊是結(jié)束日期在實(shí)際工作中廣泛運(yùn)用活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C活動(dòng)D8月9月10月11月12月1月2月橫道圖例1時(shí)間單位：周橫道圖例2圖例：關(guān)鍵工作時(shí)間非關(guān)鍵工作時(shí)間總機(jī)動(dòng)時(shí)間項(xiàng)目計(jì)劃表案例討論繪制網(wǎng)絡(luò)圖（儀表檢測(cè)）（用單代號(hào)圖表示）三時(shí)估算法項(xiàng)目工作持續(xù)時(shí)間的估計(jì)工作持續(xù)時(shí)間 = （樂觀時(shí)間 + 4 最有可能的時(shí)間 + 最悲觀時(shí)間）/ 6 首席工程師估計(jì)一項(xiàng)工作需要50周完成，如果一切順利，該項(xiàng)工作可在40周內(nèi)完成，如果不順利的話，最多將會(huì)用180周的時(shí)間。請(qǐng)問，此項(xiàng)工作順利完成的周期值是多少？ A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持續(xù)時(shí)間 = （

18、40 + 4 50 + 180）/ 6 = 70 例題：（五 ） 項(xiàng)目進(jìn)度控制一、項(xiàng)目進(jìn)度的影響因素1、人力資源2、其他資源3、環(huán)境二、項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整的基本方法1、改變相關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系常見的作業(yè)方法：依此作業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)平行作業(yè)時(shí)間最短流水作業(yè)居中搭結(jié)關(guān)系2、改變相關(guān)工作持續(xù)時(shí)間增加關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工作的資源量，從而縮短持續(xù)時(shí)間達(dá)到縮短進(jìn)度計(jì)劃總工期的目的工作進(jìn)度超前，如對(duì)后續(xù)工作沒有影響無(wú)須調(diào)整；如有，則進(jìn)度減緩3、改變工作的起止時(shí)間有關(guān)時(shí)差定義時(shí)差（slack)在不影響項(xiàng)目最后完成時(shí)間的前提下，某活動(dòng)可以推遲開始的最大時(shí)間量。總時(shí)差（total slack,TS)在不影響項(xiàng)目最后完成時(shí)間的前

19、提下，項(xiàng)目可以推遲開始的最大時(shí)間量。自由時(shí)差（free slack)某項(xiàng)活動(dòng)在不影響其緊隨活動(dòng)最早開始時(shí)間的情況下，可以延遲的時(shí)間量，這是指向同一活動(dòng)的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)差之間的相對(duì)差值。確定關(guān)鍵路徑確定關(guān)鍵路徑：找出那些具有最小時(shí)差的活動(dòng)總時(shí)差 = 最晚開始時(shí)間 - 最早開始時(shí)間 = 最晚完成時(shí)間 - 最早完成時(shí)間時(shí)差等于0和小于0的任務(wù)組成關(guān)鍵路徑可以改變確定關(guān)鍵路徑的條件項(xiàng)目：請(qǐng)朋友回家吃飯拌涼菜 5分鐘紅燒魚 30分鐘炒青菜 10分鐘 （任務(wù)）雞蛋湯 15分鐘米飯 20分鐘4：30 下班7：0010：00加班 練習(xí)：項(xiàng)目管理與美好生活（制約條件）無(wú)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)拌涼菜洗魚燒魚洗米煮飯洗菜炒菜做湯

20、。有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)合理的工作排序使任務(wù)提前至35分鐘完成，而不是70分鐘！1)工作程序：80分70分60分50分40分30分20分10分悶米飯雞蛋湯炒青菜紅燒魚拌涼萊6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10- 時(shí)間項(xiàng)目2) 實(shí)施項(xiàng)目管理前80分70分60分50分40分30分20分10分悶米飯雞蛋湯炒青萊紅燒魚拌涼萊6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10 時(shí)間項(xiàng)目 3) 實(shí)

21、施項(xiàng)目管理后三 項(xiàng)目費(fèi)用管理（一）項(xiàng)目費(fèi)用和費(fèi)用計(jì)劃的概念（二）資源說明書的概念（三）費(fèi)用偏差的概念（四） 項(xiàng)目費(fèi)用控制（一 ）項(xiàng)目費(fèi)用和費(fèi)用計(jì)劃的概念1、項(xiàng)目費(fèi)用形成項(xiàng)目產(chǎn)品全過程所耗費(fèi)的各種費(fèi)用的總和包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等2、項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理就是在以批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，確保項(xiàng)目保質(zhì)按期完成四個(gè)主要過程費(fèi)用計(jì)劃：確定用于進(jìn)行項(xiàng)目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量費(fèi)用估算：估計(jì)完成進(jìn)行項(xiàng)目工作所需資源的費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算：將估算的全部費(fèi)用分配給項(xiàng)目的每一個(gè)工作費(fèi)用控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更（說明：小項(xiàng)目，前3個(gè)階段可以合為一個(gè)過程）應(yīng)考慮的因素首先是完

22、成項(xiàng)目工作所需資源的成本項(xiàng)目的可行性研究、立項(xiàng)及產(chǎn)品的使用與保障，即維護(hù)項(xiàng)目全壽命費(fèi)用項(xiàng)目利益相關(guān)者的不同利益要求3、項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃在資源規(guī)劃基礎(chǔ)上，考慮資源成本形成的計(jì)劃，包括項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃和費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃：在費(fèi)用估算階段完成，指導(dǎo)如何管理費(fèi)用偏差，是項(xiàng)目整體計(jì)劃的一部分。分正式和非正式、詳細(xì)和框架費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃：在費(fèi)用預(yù)算階段完成，反映的是按時(shí)間變化的預(yù)算狀況，用于測(cè)量和監(jiān)控項(xiàng)目費(fèi)用的執(zhí)行情況S曲線：按時(shí)段把估算出的費(fèi)用的疊加費(fèi)用時(shí)間（二） 資源說明書的概念1、定義又稱資源需求計(jì)劃，在資源規(guī)劃階段完成，用于說明WBS個(gè)組成部分所需資源的種類和數(shù)量。 （項(xiàng)目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS

23、）：描述資源配置情況（項(xiàng)目成員需配 備的資源）2、表現(xiàn)形式 （1）資源計(jì)劃矩陣 （2）資源數(shù)據(jù)表 （3）資源橫道圖 （4）資源負(fù)荷圖 （5）資源積累需求曲線 （1）資源計(jì)劃矩陣說明： 資源計(jì)劃矩陣是WBS的直接產(chǎn)品，是根據(jù)WBS對(duì)項(xiàng)目 資源進(jìn)行分析、匯總的結(jié)果 該表可能無(wú)法對(duì)某些信息類的資源進(jìn)行說明說明： 描繪的是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度階段的資源使用和安排情況，而不是對(duì)項(xiàng)目所需要資源的一個(gè)統(tǒng)計(jì)說明 （2）資源數(shù)據(jù)表說明： 直觀地顯示各種資源在各個(gè)項(xiàng)目階段消耗情況，資源數(shù)據(jù)表的圖形化顯示 由于其直觀明了，被普遍使用 缺點(diǎn)：不能顯示資源利用率的問題 （3）資源橫道圖（4）資源負(fù)荷圖資源需求量時(shí)間說明： 反映

24、了在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，某個(gè)資源的需求總量 很直觀地顯示資源在時(shí)間上的分布情況（5）資源累積需求曲線時(shí)間說明： 反映了在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，某個(gè)資源的累積需求總量 一般用S形曲線資源累積需求量某資源需求總量3、編制原則（1）按WBS結(jié)構(gòu)為主，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制資源計(jì)劃（2）內(nèi)容必須準(zhǔn)確詳細(xì)，數(shù)據(jù)來(lái)源可靠（3）注意資源計(jì)劃的靈活性4、編制方法形成資源庫(kù)編制資源說明書收集準(zhǔn)確可靠信息類似項(xiàng)目信息專家知識(shí)資源相關(guān)信息項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)（1）專家評(píng)判法 專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì) 咨詢顧問公司 本行業(yè)的專家、教授 本項(xiàng)目組的專業(yè)技術(shù)人員（2）多方案選擇法 頭腦風(fēng)暴法（3）數(shù)學(xué)模型法 資源均衡模型 資源分配模型 編制程序

25、 主要方法（三）項(xiàng)目費(fèi)用控制1、費(fèi)用控制的基本概念費(fèi)用控制關(guān)心的：影響改變項(xiàng)目費(fèi)用曲線的因素，確定費(fèi)用曲線的改變并加以控制費(fèi)用控制的關(guān)鍵：找到可以及時(shí)分析費(fèi)用績(jī)效的方法，及時(shí)糾正費(fèi)用控制與進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)密不可分費(fèi)用控制常用文件進(jìn)展報(bào)告：開支表、直方圖、S曲線變更申請(qǐng)：口頭或書面、直接或間接、外部或內(nèi)部、強(qiáng)制性或可選擇2、項(xiàng)目費(fèi)用控制過程預(yù)算發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用費(fèi)用偏差采取糾正措施比較分析原因3、掙值法掙值法是通過分析項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施與項(xiàng)目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項(xiàng)目實(shí)施的費(fèi)用、進(jìn)度績(jī)效的一種方法。它的獨(dú)特之處在于將費(fèi)用和進(jìn)度統(tǒng)一起來(lái)考慮，用預(yù)算和費(fèi)用來(lái)衡量項(xiàng)目的進(jìn)度，是項(xiàng)目費(fèi)用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的重要

26、組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因?yàn)樗褂玫揭粋€(gè)關(guān)鍵要素掙值，也稱為已完成工作預(yù)算費(fèi)用。 費(fèi)用計(jì)劃完成費(fèi)用檢查點(diǎn)時(shí)間進(jìn)度差（SV）成本差（CV）計(jì)劃完成日期完工日期延期完工費(fèi)用差異圖例：BCWSACWPBCWP項(xiàng)目費(fèi)用偏差的原因及措施宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計(jì)劃不充分，物價(jià)上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好；內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故；外部原因：上級(jí)、業(yè)主的干擾，國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的變動(dòng)，其他風(fēng)險(xiǎn)；其他原因。第三.組織計(jì)劃編制組織管理的目的為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。（

27、美國(guó)）Harold Koontz一、項(xiàng)目組織的概念組織的概念有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)（美國(guó)）人們?yōu)檫_(dá)到一項(xiàng)共同目標(biāo)而建立的機(jī)構(gòu)，包括對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全部成員的職位分配、職責(zé)劃分、信信息流、工作協(xié)調(diào)等項(xiàng)目組織的概念項(xiàng)目一次性特殊任務(wù)協(xié)同工作的隊(duì)伍臨時(shí)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)定依據(jù)：項(xiàng)目方針、目標(biāo)、資源、條件、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)包括內(nèi)容：項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、崗位、職責(zé)、權(quán)限組織結(jié)構(gòu)設(shè)定前提：易于溝通和協(xié)作項(xiàng)目經(jīng)理確保組織結(jié)構(gòu)：適合項(xiàng)目范圍、團(tuán)隊(duì)規(guī) 模、當(dāng)?shù)貤l件、 科學(xué)組織中權(quán)限和職責(zé)二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型（形式）職能型項(xiàng)目型矩陣型事業(yè)部型項(xiàng)目組織（職能型）總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工

28、員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動(dòng)的員工） 職能型定義一個(gè)層次化的結(jié)構(gòu)，每個(gè)成員有明確的上級(jí)，多個(gè)職能部門承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的主體，沒有項(xiàng)目經(jīng)理，由職能部門負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢(shì)人員使用有較大的靈活性技術(shù)專家可同時(shí)參加不同的項(xiàng)目同一部門的專業(yè)人員易于交流當(dāng)有人離開，項(xiàng)目仍保持連續(xù)性可以為本部門的專業(yè)人員正常的 升遷途徑適合項(xiàng)目：小型項(xiàng)目缺點(diǎn)本位主義面向問題責(zé)任不明，協(xié)調(diào)困難、混亂多層次管理，對(duì)客戶響應(yīng)遲緩不利調(diào)動(dòng)參與人的積極性跨部門交流困難項(xiàng)目組織（項(xiàng)目型）總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工

29、員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動(dòng)的員工） 項(xiàng)目型定義從組織中分離出來(lái)，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式，每個(gè)項(xiàng)目任命專職的項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，有 較大自主權(quán)，可以調(diào)用 整個(gè)組織內(nèi)外資源命令單一，決策迅速團(tuán)隊(duì)精神充分發(fā)揮對(duì)客戶響應(yīng)快組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活， 易于操作、溝通協(xié)調(diào)適合項(xiàng)目：大型、復(fù)雜缺點(diǎn)每個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立，資源不能共享，造 成浪費(fèi)項(xiàng)目與部門聯(lián)系較少，不利與外界溝通項(xiàng)目相對(duì)封閉，制度不一員工工作沒有保障，不利職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目組織（矩陣型）弱矩陣型總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) （黑

30、框代表參與活動(dòng)的員工） 項(xiàng)目組織（矩陣型）平衡矩陣型總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動(dòng)的員工） 項(xiàng)目組織（矩陣型）強(qiáng)矩陣型總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動(dòng)的員工） 強(qiáng)矩陣型定義矩陣型：在職能型組織的垂直層次上，疊加了項(xiàng)目式組織的水平結(jié)構(gòu)，分強(qiáng)、弱、平衡三種強(qiáng)矩陣式：類似項(xiàng)目式，特性相似；成員、經(jīng)理均專職；項(xiàng)目經(jīng)理可對(duì)項(xiàng)目有效控制優(yōu)點(diǎn)解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項(xiàng)目 組

31、織的矛盾能以盡可能少的人力實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目 的高效管理有利人才的全面培養(yǎng)響應(yīng)客戶較快能集中各部門技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)適合項(xiàng)目：大型、復(fù)雜或同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的管理 缺點(diǎn) 成員來(lái)自各部門，受職能部門控制， 影響凝聚力 如果管理人員身兼數(shù)職，會(huì)顧此失彼 成員雙重領(lǐng)導(dǎo)，易有矛盾，無(wú)所適從 組織形式復(fù)雜，溝通有障礙 項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理職責(zé)不清，相互推諉、爭(zhēng)功奪利項(xiàng)目組織（事業(yè)部式）總裁總裁助理市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部咨詢部項(xiàng)目A（項(xiàng)目經(jīng)理）項(xiàng)目B（項(xiàng)目經(jīng)理）項(xiàng)目C（項(xiàng)目經(jīng)理）項(xiàng)目D（項(xiàng)目經(jīng)理）市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部設(shè)計(jì)部市場(chǎng)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部設(shè)計(jì)部事業(yè)部事業(yè)部式定義在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立，對(duì)企業(yè)來(lái)說是職能部門，對(duì)外部是獨(dú)立

32、單位，有相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)優(yōu)點(diǎn)有利企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，便于開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域項(xiàng)目經(jīng)理有職有權(quán)能迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高應(yīng)變能力缺點(diǎn)企業(yè)對(duì)其約束力小，管理和協(xié)調(diào)難度大適合項(xiàng)目多項(xiàng)目的大型企業(yè)，特別是遠(yuǎn)離本部的項(xiàng)目項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響第一. 工作計(jì)劃 第二. 項(xiàng)目安排 第二講 項(xiàng)目之執(zhí)行1、工作清單 依據(jù)1、WBS2、范圍說明3、歷史信息4、約束條件5、假設(shè)工具和技術(shù)1、分解2、模板結(jié)果1、工作清單2、詳細(xì)依據(jù)3、WBS更新項(xiàng)目工作：確定為完成項(xiàng)目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項(xiàng)具體活動(dòng)，并對(duì)它們定義。工作 就是WBS中確定的工序或活動(dòng)，在工作 定義過程中，還應(yīng)考慮范圍說明、歷史 信息、約束條件或

33、假設(shè)。工作定義的結(jié)果之一就是工作清單工作清單：包括本項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有工作，應(yīng)對(duì)每 一工作作出文字說明，保證項(xiàng)目成員準(zhǔn) 確、完整理解該項(xiàng)工作工作定義完成后的任務(wù)：確定工作排序、工作持續(xù) 時(shí)間、資源，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃一 、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2、項(xiàng)目工作的排序1）項(xiàng)目工作排序的主要內(nèi)容 （1）工作清單工作排序確定的基礎(chǔ) （2）項(xiàng)目描述明確項(xiàng)目的特性 （3）強(qiáng)制性邏輯關(guān)系工作排序的基礎(chǔ)，邏輯關(guān)系不可調(diào)整， 受技術(shù)限制，確定明確，通常由技術(shù)人員完成（見P106） （4）組織關(guān)系的確定無(wú)邏輯關(guān)系，工作排序具有隨意性，其關(guān) 系的確定取決管理人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) （5）外部制約關(guān)系的確定 （6）限制和假設(shè)2）項(xiàng)目工作排

34、序確定的最終結(jié)果 （1）項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（見后圖） （2）工作清單（工作的詳細(xì)關(guān)系列表）案例討論繪制網(wǎng)絡(luò)圖（儀表檢測(cè)）3、項(xiàng)目工作持續(xù)時(shí)間的估計(jì)依據(jù)1 工作清單2 約束條件3 假設(shè)4 資源需求5 資源能力6 歷史信息7 已確定風(fēng)險(xiǎn)1 持續(xù)時(shí)間 估算2 估算基礎(chǔ)3 工作清單 更新工具和技術(shù)1 專家判斷法2 類比估算法3 資料統(tǒng)計(jì)法4 三時(shí)估算法結(jié)果 工作持續(xù)時(shí)間：表示完成該工作所需的時(shí)間 影響工作持續(xù)時(shí)間的因素 （1）意外事故 （2）小組成員的工作熟練程度與工作效率 （3）資源供應(yīng)情況 工作持續(xù)時(shí)間的估算方法 （1）類比估算法（經(jīng)驗(yàn)比較法）當(dāng)前項(xiàng)目與類比項(xiàng)目很類似時(shí)，此法最有效 （2）專家判斷法（

35、徳爾菲法）當(dāng)估算涉及很多因素，又很難找到一個(gè)通用的計(jì)算方法， 專家的歷史經(jīng)驗(yàn)和記錄就尤其重要，盡管有不確定性和風(fēng)險(xiǎn) （3） 資料統(tǒng)計(jì)法 （4） 三時(shí)估算法 工作持續(xù)時(shí)間 = （樂觀時(shí)間 + 4 最有可能的時(shí)間 + 最悲觀時(shí)間）/ 6編制方法：編制進(jìn)度計(jì)劃前，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制里程碑計(jì)劃，并以該計(jì)劃作為編制進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)編制進(jìn)度計(jì)劃后，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及進(jìn)度計(jì)劃編制里程碑計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要依據(jù)編制步驟：確定項(xiàng)目最后一個(gè)里程碑，即項(xiàng)目的最終成果開始反向進(jìn)行里程碑設(shè)置，最常用的方法是“頭腦風(fēng)暴”法里程碑復(fù)查分析每條因果路徑，找到邏輯依存關(guān)系，并加以修改完善編制里程碑計(jì)劃4、里程碑計(jì)劃的編制

36、二、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃1、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃定義2、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃過程（1）制定組織規(guī)劃首要任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的選擇確定各單位的分工協(xié)作及報(bào)告關(guān)系確定集權(quán)與分權(quán)程度及權(quán)利分配主要因素（6條）（2）制定人員配備計(jì)劃主要依據(jù)項(xiàng)目范圍計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、組織計(jì)劃需求人數(shù)根據(jù)工作性質(zhì)、任務(wù)量、所需時(shí)間、人均生產(chǎn)率表現(xiàn)形式人力資源需求表、人力資源需求曲線（3）制定團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)計(jì)劃主要內(nèi)容培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效考核計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃主要依據(jù)1）人員配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)2）工作規(guī)范為考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)提供依據(jù)3）績(jī)效考核結(jié)果為培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃提供依據(jù)4）項(xiàng)目外部的反饋意見為培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃提供依據(jù)（4）計(jì)劃

37、的執(zhí)行與控制項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)過程、滾動(dòng)性質(zhì)、不確定因素項(xiàng)目目標(biāo)、工作范圍、進(jìn)度的變化3、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃的編寫原則和方法（1）編寫原則 1）靈活性原則未來(lái)應(yīng)對(duì)措施保證計(jì)劃的 合理性和有效性 2）整體性原則以項(xiàng)目總目標(biāo)為依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)為中心 3）雙贏原則保證項(xiàng)目組織和個(gè)人共同發(fā)展（2）編寫方法運(yùn)籌學(xué)法、滾動(dòng)計(jì)劃法、追加計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法定期修訂計(jì)劃的方法近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法三、項(xiàng)目溝通計(jì)劃1、什么是溝通計(jì)劃編制6W1H早期階段完成貫穿項(xiàng)目全過程2、溝通計(jì)劃編制的依據(jù)溝通需求：利益相關(guān)者實(shí)施過程信息需求總和溝通技術(shù)：主要因素：信息需求的緊迫程度、溝通性質(zhì)、成員的能力和習(xí)慣、項(xiàng)目本身的特點(diǎn)約束條件和假設(shè)：

38、限制項(xiàng)目班子選擇溝通方案的因素3、溝通計(jì)劃編制的方法項(xiàng)目利益相關(guān)者分析4、溝通計(jì)劃編制的結(jié)果溝通管理計(jì)劃項(xiàng)目初期制定正式、非正式；詳細(xì)、簡(jiǎn)要的框架第三講 項(xiàng)目之風(fēng)險(xiǎn)管理與控制第一.風(fēng)險(xiǎn)之產(chǎn)生 第二.變更控制 第三.風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目之控制重點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn) 績(jī)效進(jìn)度質(zhì)量成本（一）風(fēng)險(xiǎn)（Risk）定義（1）是損失或收益的不確定性，即風(fēng)險(xiǎn)由不確定性和損失（或收益）兩個(gè)要素構(gòu)成（2）一定條件、時(shí)間內(nèi)，某一事件預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果間的變動(dòng)程度，變動(dòng)程度越大，風(fēng)險(xiǎn)越大；反，則越?。?）是損害（Hazard）和對(duì)損害暴露度（Exposure，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和可能性）的綜合風(fēng)險(xiǎn) =損害 損害暴露度（4）危險(xiǎn)和保險(xiǎn)的函數(shù)風(fēng)險(xiǎn)

39、 = f （危險(xiǎn)，保險(xiǎn)）第一、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（二）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的定義（1）項(xiàng)目管理的定義通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以此為基礎(chǔ)合理使用各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、管理辦法技術(shù)和手段，有效控制風(fēng)險(xiǎn)、處理風(fēng)險(xiǎn)后果，以最少的成本保證項(xiàng)目總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工作（2）風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理是整個(gè)項(xiàng)目管理的一部分，其目的是保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量和成本目標(biāo)從項(xiàng)目范圍管理從項(xiàng)目計(jì)劃的職能從項(xiàng)目溝通控制職能從項(xiàng)目實(shí)施過程（三）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（1）主要說明如何把風(fēng)險(xiǎn)分析和管理步驟應(yīng)用于項(xiàng)目管理之中（2）主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)（四）風(fēng)險(xiǎn)

40、識(shí)別方法1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，主要內(nèi)容是識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的主要因素、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果2、方法（1）文件資料審核（2）信息收集整理頭腦風(fēng)暴法最常用的識(shí)別方法，借助專家，通過會(huì)議形式德爾菲法專家匿名參加，信函、問卷方式征詢專家，要經(jīng)過幾個(gè)回合訪談法SWOT技術(shù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析（3）檢查表（4）流程圖（5）因果分析圖（6）WBS（五）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的第二步，包括風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)主要任務(wù)確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的估計(jì)和評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重后果程度的估計(jì)和評(píng)價(jià)、影響范圍大小的估計(jì)和評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)間的估計(jì)和評(píng)價(jià)2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法（1）定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1）風(fēng)

41、險(xiǎn)概率及后果歷史資料法理論概率分布法主觀概率風(fēng)險(xiǎn)事件后果估計(jì)2）矩陣圖分析風(fēng)險(xiǎn)影響度分析表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與影響程度評(píng)價(jià)（2）定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1）訪談概率分布采用三角分布三時(shí)估算法（低風(fēng)險(xiǎn) + 最可能 4 + 高風(fēng)險(xiǎn)）/6概率分布標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)數(shù)正態(tài)分布均值和標(biāo)準(zhǔn)差2）盈虧平衡分析產(chǎn)量、銷售、成本平衡點(diǎn)3種解法以實(shí)際產(chǎn)量(或銷售量) 表示平衡點(diǎn)Q = C1/（PC2）以銷售收入表示平衡點(diǎn)Y = C1/（PC2）P以生產(chǎn)能力的利用表示平衡點(diǎn)R= C1/（RC2）費(fèi)用Y=Q.PC=C1 +C2QEC1產(chǎn)量3）敏感性分析主要變量因素與主要經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)定量關(guān)系客觀條件政治形勢(shì)通貨膨脹市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要變量投

42、資成本價(jià)格工期評(píng)價(jià)指標(biāo)凈限值收益率折現(xiàn)率還本期4）決策樹分析決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)終點(diǎn)終點(diǎn)方案枝方案枝概率枝概率枝（0.8）（0.2）4000-1000決策樹分析案例 某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了甲、乙兩個(gè)投資方案，分別投資900萬(wàn)元和500萬(wàn)元。兩種方案實(shí)施后都生產(chǎn)12年。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，估計(jì)新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.65,銷路不好的概率是0.35。銷路好時(shí)方案甲、乙每年贏利分別是180萬(wàn)元和75萬(wàn)元；銷路不好時(shí)方案甲損失36萬(wàn)元，乙贏利25萬(wàn)元。用決策樹進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。01銷路好0.652甲方案乙方案900500銷路不好0.35銷路好0.65銷路不好0.35第四講 項(xiàng)目的綜合管理第一.資訊

43、管理 第二.衝突管理第三.溝通管理 第一.資訊管理1、項(xiàng)目信息收集的方法1）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法觀察法詢問法實(shí)驗(yàn)法2）現(xiàn)有信息收集法國(guó)內(nèi)外公開信息（報(bào)刊、媒介資料、國(guó)家各級(jí)政府相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)資料、調(diào)查資料等）本行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)組織內(nèi)部的報(bào)表、信息資料等2、信息收集的3個(gè)途徑1）自然收集（主要方式）2）相關(guān)市場(chǎng)衍生3）意外獲取3項(xiàng)目信息需求分析的基本原則1）明確闡明需求5個(gè)步驟讓提要求者盡可能清楚地描述其需求對(duì)需求提出一系列問題進(jìn)行必要的研究，以便更好地理解需求根據(jù)上述結(jié)論，盡可能清楚地描述需求傾聽顧客反映，并作適當(dāng)修改2）避免發(fā)生誤解通過項(xiàng)目建議書，內(nèi)部可用口頭交流3）了解需求的變化性4個(gè)原因人員

44、變化預(yù)算變化技術(shù)變化商業(yè)環(huán)境變化4）使用分析工具圖形、圖表、物理模型等5）建立監(jiān)督變更機(jī)制變更申請(qǐng)單 變更申請(qǐng)單請(qǐng)求變更日期請(qǐng)求變更人姓名變更內(nèi)容變更對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響涉及人員與任務(wù)經(jīng)費(fèi)預(yù)算申請(qǐng)人簽字第二.衝突管理1沖突沖突是雙方感知到矛盾與對(duì)立，是一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動(dòng)的過程。2項(xiàng)目沖突項(xiàng)目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目?jī)?nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。在項(xiàng)目管理中，沖突無(wú)時(shí)不在，從項(xiàng)目發(fā)生的層次和特征的不同，項(xiàng)目沖突可以分為： 人際沖突：是指群體內(nèi)的個(gè)人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)體由于意見、情感

45、不一致而相互作用時(shí)導(dǎo)致的沖突。群體或部門沖突：是指項(xiàng)目中的部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。個(gè)人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個(gè)人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個(gè)人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。項(xiàng)目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項(xiàng)目與社會(huì)公眾、政府部門、消費(fèi)者之間的沖突。如社會(huì)公眾希望項(xiàng)目承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，項(xiàng)目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項(xiàng)目與消費(fèi)者之間發(fā)生的糾紛等等。項(xiàng)目沖突管理是從管理的角度運(yùn)用相關(guān)理論來(lái)面對(duì)項(xiàng)目中的沖突事件，避免其負(fù)面影響，發(fā)揮正常作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般包括診斷、處理和結(jié)果

46、三個(gè)階段。1）回避或撤退回避或撤退是使項(xiàng)目組織卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發(fā)生實(shí)際或潛在的爭(zhēng)端。2）逼迫或強(qiáng)制逼迫或強(qiáng)制是采用非輸即贏的方法來(lái)解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會(huì)導(dǎo)致成員的心里產(chǎn)生怨恨，使工作氣氛更加緊張。3）圓滑圓滑是指盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題。4）妥協(xié)妥協(xié)是團(tuán)隊(duì)成員通過協(xié)商，分散異議，尋求一個(gè)調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。3、項(xiàng)目沖突管理5）面對(duì)面對(duì)又稱作問題解決模式，在這個(gè)模式中，項(xiàng)目經(jīng)理將直接面對(duì)沖突，既要正視問題的結(jié)果，也要非常重視成員之間的關(guān)系。6）

47、仲裁或裁決仲裁是指在項(xiàng)目沖突無(wú)法界定、沖突雙方可能爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，解決沖突。裁決是指對(duì)沖突雙方很難立即做出對(duì)錯(cuò)判斷，但又急需解決沖突，這時(shí)一般需要專門的機(jī)構(gòu)或?qū)＜易龀霾⒉淮韺?duì)錯(cuò)的裁決，同時(shí)，裁決者也應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任。7）溝通和協(xié)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)是指針對(duì)信息的來(lái)源不一，得到的信息不全面而產(chǎn)生的沖突，應(yīng)加強(qiáng)信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判、協(xié)調(diào)和溝通。8）發(fā)泄發(fā)泄是指要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來(lái)，使項(xiàng)目的運(yùn)行穩(wěn)定有序。第三.溝通管理現(xiàn)實(shí)目標(biāo)行為認(rèn)同認(rèn)知協(xié)調(diào)行為協(xié)調(diào)行為校正管理對(duì)

48、象管理者差距所在管理溝通溝通九大癥結(jié)情況不明目標(biāo)模糊責(zé)任錯(cuò)位對(duì)象錯(cuò)位拒絕溝通曲解誤解形式不當(dāng)缺少反饋不良干擾一、項(xiàng)目溝通的方式和方法（1）正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過項(xiàng)目組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式，其優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好；缺點(diǎn)是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進(jìn)行的信息傳遞和交流，其優(yōu)點(diǎn)是溝通方便、速度快；缺點(diǎn)是容易失真。（2）上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通是指下級(jí)的意見向上級(jí)反映，有層層傳遞和越級(jí)反映兩種形式。下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。（3）單向溝通與雙向溝通。單向溝通是指一方只是發(fā)送信息，另

49、一方只是接收信息，信息是單向傳遞的，其特點(diǎn)是傳遞速度快、準(zhǔn)確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，信息是雙向傳遞的，其特點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。（4）書面溝通和口頭溝通。書面溝通是指以書面的形式進(jìn)行信息傳遞和交流。口頭溝通是指用口頭表達(dá)進(jìn)行信息傳遞和交流，其特點(diǎn)是靈活、速度快、較準(zhǔn)確，雙方可以自由地交換意見。（5）語(yǔ)言溝通和體語(yǔ)溝通。語(yǔ)言溝通是借助于語(yǔ)言、文字、圖畫、表格等形式進(jìn)行的溝通。體語(yǔ)溝通是借助于動(dòng)作、表情姿態(tài)等非語(yǔ)言方式進(jìn)行的溝通。確定信息編 碼選擇渠道信息傳遞接受信息 解 碼 理 解反饋信息信息信息信息信息信息發(fā)送者傳遞渠道接收者溝通

50、過程的一般模式二、項(xiàng)目溝通渠道正式溝通渠道鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式Y(jié)式全通道式正式溝通的5種形式非正式溝通的4種形式流言式集束式單線式偶然案例：與他人會(huì)談陳是某制造機(jī)器工具集團(tuán)的新任總經(jīng)理，一天，他去找分公司的郭經(jīng)理會(huì)談。陳：小郭，在看了你的業(yè)績(jī)報(bào)告后，我想與你談一些問題。我知道我們從未面對(duì)面談過，但是，我想我們?cè)撜務(wù)勀阍谧鲂┦裁戳?。只是我?dān)心我要說的事情可能不太受歡迎。郭：陳總，不客氣，我想我會(huì)聽的。在這之前，我與那些新來(lái)乍到并自認(rèn)為懂得這兒一切的人已經(jīng)談過幾次了。陳：小郭，我希望今天的談話是一種雙向溝通。我不是來(lái)給你下判決，也不是來(lái)聽你匯報(bào)的，我只想知道哪些方面需要改進(jìn)。郭：好吧，這我從前也聽過，您就

51、直說吧，屈尊了。陳：我不認(rèn)為是屈尊。但這兒有幾件事你應(yīng)聽一聽。一件事是我在這次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的，我認(rèn)為你與一些女員工太親密了。郭：你以前沒來(lái)過這兒，并不知道這兒非正式的融洽關(guān)系。辦公室人員與樓下的女職員經(jīng)常會(huì)聽到一些開玩笑的恭維話。陳：也許是這樣的，但你應(yīng)該注意一些。我注意到了出現(xiàn)在廠里的另一件事。今天早上我走過工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里沒有像我希望見到的那么整潔、有序，東西放得雜亂無(wú)章，夠糟的。郭：在整潔方面，我敢說我的廠子不比集團(tuán)里其他廠差。你也許發(fā)現(xiàn)一些工具不在原位，那是有人在使用它們。我不明白你為什么說一切雜亂無(wú)章。你在這兒沒經(jīng)驗(yàn)，憑什么判決呢？陳：我非常高興你能關(guān)注整潔問題。我要說的是你該注意一下

52、，不再說整潔了。我發(fā)現(xiàn)你穿著不像一個(gè)分公司經(jīng)理。我想你在創(chuàng)造一種不戴領(lǐng)帶的標(biāo)準(zhǔn)形象。便裝可能會(huì)成為員工穿得肋脦的借口，那可不好。郭：我不希望在經(jīng)理與員工之間有距離。我認(rèn)為穿得像車間中的員工，能幫我們減少很多障礙。另外，我也沒有那么多錢去買那些衣服，它們每天都可能被油弄臟。這似乎對(duì)我太挑剔了。陳總，我也有一個(gè)問題想問你。陳：說吧。郭：你為什么不去找其他人了解一下情況？我要回去工作了。案例問題：（1）上述溝通具有哪些特點(diǎn)？（2）陳和郭的溝通存在哪些問題？（3）通過陳與郭的溝通、交談，你認(rèn)為在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，如何達(dá)到有效的溝通？第五講 項(xiàng)目的綜合管理應(yīng)用案例項(xiàng)目管理綜合應(yīng)用案例項(xiàng)目背景某市郵電局原有大樓

53、建于20世紀(jì)60年代，隨著現(xiàn)代郵電通訊事業(yè)的飛速發(fā)展，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的大樓結(jié)構(gòu)功能越來(lái)越不能滿足需要，基礎(chǔ)設(shè)施落后，配套設(shè)施不齊全，功能較為單一，與周圍環(huán)境相容性也較差。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，按市政府統(tǒng)一規(guī)劃，郵電局決定另征一塊地皮，建設(shè)一幢設(shè)施先進(jìn)，功能齊全的智能型郵電通訊大樓。所征用的地皮整體呈矩形，東西長(zhǎng)，南北短，實(shí)測(cè)占地面積4618。項(xiàng)目設(shè)計(jì)建造一幢具有一流設(shè)施和智能的郵電通訊大樓，樓高24層，其中地下一層，一至五層為裙樓，六層以上為主樓。大樓西側(cè)采用大弧面，建筑主體直接落地。地下室機(jī)動(dòng)車庫(kù)可停58輛，建筑周圍布置綠地，道路周圍綠化，地塊綠化率23%，地塊西側(cè)設(shè)有地上機(jī)動(dòng)車位，可停車20輛，各個(gè)配套項(xiàng)

54、目已向有關(guān)單位征詢，可配套解決。項(xiàng)目合計(jì)地上建筑面積30000 ，地下建筑面積2150 ，總建筑面積32150 ，綜合容積率6.5%，綜合覆蓋率46%。項(xiàng)目投資1.9億元，建筑周期2.5年，要求工程于2003年1月1日開工。需要解決的主要問題經(jīng)過招投標(biāo)，假設(shè)該工程項(xiàng)目由某建筑公司承擔(dān)，為了保證“郵電通訊大樓建設(shè)項(xiàng)目”的成功，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用項(xiàng)目管理的方式對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行管理，為此需要解決以下問題：根據(jù)項(xiàng)目背景，分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目及其設(shè)施的總目標(biāo)進(jìn)行描述。針對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，初步擬定該項(xiàng)目的重大里程碑計(jì)劃，制作該項(xiàng)目設(shè)施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計(jì)劃圖。針對(duì)項(xiàng)目的設(shè)施要求及重大里程碑事件，

55、對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施的過程進(jìn)行分解，要求分解后的項(xiàng)目工作數(shù)目大約15個(gè)左右，并用工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表進(jìn)行表達(dá)，在工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表中編制工作編碼，并對(duì)分解的工作進(jìn)行描述（僅舉一例）。為公司實(shí)施該項(xiàng)目設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理機(jī)制，要求采用項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的管理形式，統(tǒng)籌考慮計(jì)劃、人力、資源、費(fèi)用及質(zhì)量管理等方面的問題。為項(xiàng)目的每項(xiàng)工作指派責(zé)任人，制定項(xiàng)目的責(zé)任分配。分析項(xiàng)目各項(xiàng)工作之間的先后關(guān)系，編制項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和甘特圖。針對(duì)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)制定項(xiàng)目的人力資源使用計(jì)劃。針對(duì)項(xiàng)目總投資，結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)及人力資源使用計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用的分解，編制項(xiàng)目的費(fèi)用負(fù)荷圖和累積圖。針對(duì)項(xiàng)目的情況，確定

56、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量控制計(jì)劃。分析項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。描述項(xiàng)目的控制管理過程，報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展情況。按照項(xiàng)目的執(zhí)行周期描述項(xiàng)目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用的分析，制定項(xiàng)目的進(jìn)度與費(fèi)用控制計(jì)劃。 請(qǐng)你站在該公司的立場(chǎng)，代表公司，綜合運(yùn)用所學(xué)的項(xiàng)目管理知識(shí)技能對(duì)上述問題作出解答。一、項(xiàng)目的特點(diǎn)與目標(biāo)1、項(xiàng)目的特點(diǎn)公司首先對(duì)建設(shè)郵電通訊大樓項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，本項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)的綜合工程，包括勘察設(shè)計(jì)和施工工程兩方面的內(nèi)容，實(shí)施項(xiàng)目的主要特點(diǎn)如下：（1）對(duì)大樓工程進(jìn)行全過程、全專業(yè)的方案設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)。（2）施工工程包括三個(gè)方面的工作：主體結(jié)構(gòu)、

57、裝修、水暖通風(fēng)、電氣、消防、電梯及智能化系統(tǒng)的施工；地下車庫(kù)和地上機(jī)動(dòng)車位工程；配套市政工程的道路和綠地建設(shè)。2、項(xiàng)目的目標(biāo)根據(jù)承包合同，公司與項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理方等項(xiàng)目的相關(guān)方進(jìn)行討論協(xié)商確定了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。（1）交付物成果：建造一幢具有一流設(shè)施和智能的郵電通訊大樓，地上建筑面積30000 ，地下建筑面積2150 ，總建筑面積32150 。（2）工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，歷時(shí)2.5年。（3）成本要求：總投資19000萬(wàn)元。參考答案3、項(xiàng)目描述二、項(xiàng)目重大里程碑7-3011-2811-263-286-28三、項(xiàng)目工作分解1、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)本項(xiàng)目涉及范圍較廣，工程量大，

58、工作內(nèi)容多，為了明確項(xiàng)目的工作范圍，公司按照工作分解結(jié)構(gòu)的原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了分解，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商討論，最后確定了項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖見后頁(yè)郵電大樓項(xiàng)目10001100勘察設(shè)計(jì)1210基礎(chǔ)工程1300項(xiàng)目管理1110勘察1120方案1130初步設(shè)計(jì)1211土方 1200施工工程1140施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)1212基礎(chǔ)1220主體工程1221地下室1222裙樓工程1230安裝工程1240裝修工程1241外裝修1242內(nèi)裝修1250室外工程1251停車場(chǎng)及道路1252室外照明1260竣工驗(yàn)收1223主樓工程1231給排水1232設(shè)備1233采暖通風(fēng)1234電氣1235消防12523綠化四、項(xiàng)目的組織管理1、郵電通訊大樓建設(shè)項(xiàng)目組織形式2、郵電通訊大