企業(yè)集團全面預算管理講義(PPT-107頁)課件

1、1貢華章2009.11.18企業(yè)集團全面預算管理2課程目錄一、全面預算管理的基礎知識 二、中石油全面預算管理實踐三、小結(jié)、思考與討論3一、全面預算管理的基礎知識4全面預算管理的基礎知識預算與預算管理預算管理的起源與發(fā)展預算管理的相關理論預算管理的地位和職能全面預算管理的主要內(nèi)容5全面預算管理的基礎知識預算在辭海中的定義為：（1）經(jīng)法定程序批準的政府、機關、團體和事業(yè)公司在一定期間的收支預計，如國家預算、中央預算、地方預算、單位預算等；（2）各種支出或費用的預計，如經(jīng)費預算、企業(yè)管理費預算、工程預算等對企業(yè)而言，預算是指將預定期間內(nèi)企業(yè)及各部門的具體計劃用貨幣或數(shù)量表示出來，以此作為企業(yè)預定期間

2、內(nèi)的目標，用以調(diào)整各業(yè)務部門活動。企業(yè)預算管理本質(zhì)上就是從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學預測，以貨幣或數(shù)量的形式明確預定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財務狀況及實現(xiàn)手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整與控制，滿足企業(yè)管理需求的重要工具。 預算和預算管理6全面預算管理的基礎知識預算與預算管理預算管理的起源與發(fā)展預算管理的相關理論預算管理的地位和職能全面預算管理的主要內(nèi)容7全面預算管理的基礎知識 預算的起源起源于英國政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世紀初，預算制度由英國傳到美國后，特別是1921年美國頒布的預算與會計法案，進一步擴大了預算控制的思想，預算管理被引入企業(yè)管理。1922年以

3、后，大量的美國公司開始實行預算控制。預算管理已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本工具。國際大型石油公司也普遍采用了預算管理。8全面預算管理的基礎知識 預算管理的發(fā)展20世紀40年代以后，企業(yè)預算管理受西方各種新的管理思想的啟發(fā)，內(nèi)容日益豐富，體系日漸完善。內(nèi)容由過去的以實物和資金為主擴展到包括人力、信息在內(nèi)的整個組織資源；性質(zhì)由過去的完全被動變?yōu)檩^為主動；功能由過去的單一的規(guī)劃功能拓展到控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等功能。設立專門的預算管理機構，以杜邦公司1924年成立預算執(zhí)行委員會為典型。廣泛吸收管理學理論，尤其是將組織行為學引入之后形成參與性的組織管理。編制方法的不斷創(chuàng)新，特別是彈性預算和零基預算的提出和

4、推廣。9全面預算管理的基礎知識 預算管理的成熟20世紀80年代中后期以來，受IT技術迅猛發(fā)展的影響，預算管理特別是企業(yè)集團的預算管理進入了成熟階段。企業(yè)經(jīng)營信息的獲取和分析更加準確可靠，信息傳遞成本大大降低，傳統(tǒng)預算中的上下級企業(yè)間的“討價還價”問題得到大幅改善預算管理真正開始與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，形成了多維度的預算管理與考核指標體系，如以美國卡普蘭為代表的“平衡積分卡”模式預算管理與業(yè)務流程、預算管理與日常計劃緊密結(jié)合，產(chǎn)生了作業(yè)基礎預算(ABB)此外，其他廣為流行的預算管理實踐還包括：持續(xù)改進預算、戰(zhàn)略預算和價值預算另一種更為激進的觀點認為傳統(tǒng)的預算管理已經(jīng)不具有相關性，這就是著名的“超越

5、預算思想”10預算管理理論產(chǎn)生于實踐又指導著實踐，不同時代對“公司”這一經(jīng)濟動物有著不同的定位和要求，從而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略與實施路徑，考核標準也就不同 產(chǎn)生期18901920年代最早被美國工業(yè)企業(yè)用以解決分權和過剩問題1911年泰勒創(chuàng)建科學管理學說，提出了一些預算方法1921年美國政府頒布預算與會計法案，1922年麥金西出版預算控制1924年杜邦公司成立預算執(zhí)行委員會西方會計學的量化財務模式促進了預算制度的發(fā)展和完善吸收了組織行為理論的預算管理，開始實行民主參與管理70年代以后零基預算開始在西方國家興起，并逐漸從美國傳到其他工業(yè)發(fā)達國家針對傳統(tǒng)預算對資源最佳使用分配的阻止作用和對長遠利益的忽視弊

6、端，新的預算模式推出作業(yè)基礎預算從作業(yè)和資源消耗出發(fā)，通過加強低職位員工的參與，提高財務模式與經(jīng)營模式的結(jié)合度超越預算和平衡記分卡模式引入了相對業(yè)績合同和大量非財務行指標，更加注重長期發(fā)展目標，適應了企業(yè)新的發(fā)展環(huán)境需要 發(fā)展期 1930-1970年代 新階段 2000-至今 成熟期 1980-1990年代科技進步改善了企業(yè)管理的信息獲取和分析處理環(huán)境會計電算化的發(fā)展為預算管理提供了先進的手段和更為及時、可靠的信息資料ERP的產(chǎn)生和應用，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、售后服務等各流程環(huán)節(jié)都納入預算系統(tǒng)，實現(xiàn)了全面預算管理全面預算管理的基礎知識 預算管理實踐路線圖11全面預算管理的基礎知識預算與預

7、算管理預算管理的起源與發(fā)展預算管理的相關理論預算管理的地位和職能全面預算管理的主要內(nèi)容12全面預算管理的基礎知識系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論） 世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定結(jié)構或關系組織起來按照特定目標運行的系統(tǒng) 預算管理是一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)委托代理理論 現(xiàn)代企業(yè)中所有權和經(jīng)營權的分離 ，委托代理關系所導致的信息傳遞不充分和信息不對稱，產(chǎn)生了逆向選擇和道德風險問題 預算管理是計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等功能的綜合體，通過約定投入、約定效果及約定利益，使得行動主體的行動計劃量化，從而規(guī)范各個利益主體的行為，降低逆向選擇和道德風險帶來的負面作用

8、 預算管理的相關理論13全面預算管理的基礎知識激勵理論 激勵理論的核心內(nèi)容是通過滿足組織內(nèi)成員的需求，并將這種需求與組織目標相聯(lián)系，使組織成員處于驅(qū)動，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)使下所付出的努力不僅滿足個人需求，同時也通過達成一定的工作績效來實現(xiàn)組織目標。 預算管理中的參與性預算與激勵理論息息相關。參與性預算通過組織員工參與預算的編制，自主安排預算的執(zhí)行和預算的控制，使得員工主動地接受工作，從而消除對工作的消極或抵觸情緒。預算管理還能夠通過對預算執(zhí)行結(jié)果的考核，對員工的績效做出正確評價，通過將績效評價結(jié)果與獎懲資源相掛鉤，激勵員工的積極性。其他理論預算的心理學研究主要關注個人的精神狀態(tài)如何受到激勵的影

9、響，并影響他們的行為（溝通、努力、博弈）和業(yè)績 預算的社會學視角表達了結(jié)合個人目標、行為與組織目標的壓力，以及在預算過程中個人在形成組織目標方面的角色 預算管理的相關理論14全面預算管理的基礎知識預算與預算管理預算管理的起源與發(fā)展預算管理的相關理論預算管理的地位和職能全面預算管理的主要內(nèi)容15全面預算管理的基礎知識 預算管理的地位預算管理是戰(zhàn)略管理工具。預算管理體現(xiàn)了企業(yè)對資源的配置方式，而資源配置則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，預算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。預算管理隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的變化而變化。不同

10、類型的企業(yè)和統(tǒng)一企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點不同，由此決定了企業(yè)發(fā)展思路和方針的差異，因而決定了預算管理目標也隨著變化。預算管理將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理財活動聯(lián)系起來，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，長短期目標得以銜接。預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力保證，主要體現(xiàn)在其五大職能上，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能、業(yè)績考核職能、效率職能 16全面預算管理的基礎知識 戰(zhàn)略與全面預算關系流程圖17全面預算管理的基礎知識 預算管理職能落實企業(yè)戰(zhàn)略目標合理配置企業(yè)資源協(xié)調(diào)控制各部門經(jīng)濟活動考評各部門業(yè)績完善企業(yè)管理機制提高經(jīng)營運作效率企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)理財環(huán)境分析企業(yè)資源條件長期目標短期目標預算編制預算執(zhí)行與控制反 饋財務戰(zhàn)

11、略與政策預算考核評價18全面預算管理的基礎知識預算與預算管理預算管理的起源與發(fā)展預算管理的相關理論預算管理的地位和職能全面預算管理的主要內(nèi)容19全面預算管理的基礎知識全面預算管理的主要內(nèi)容全面預算管理是指把企業(yè)的全部業(yè)務、全部資金與投資、全部財務會計信息、全部人力資源都納入到預算體系中，形成一整套關于管理、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核與激勵機制。主要特點是：全方位全過程全員參與以財務預算為核心全面預算管理銷售預算專門決策預算管理費用預算財務預算生產(chǎn)預算（營業(yè)預算）銷售量預算投資總額預算年度預算直接人工成本預算產(chǎn)量預算銷售價格預測銷售成本預算采購預算存貨預算生產(chǎn)費用預算長期預算回收期限預算資金籌集預算

12、進度預算支出預算銷售費用預算現(xiàn)金流量預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表業(yè) 務 流信 息 流人力資源流資 金 流主營業(yè)務非主營業(yè)務資本性投資財務收支會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源黨團工活動20二、中石油全面預算管理實踐21中石油全面預算管理實踐中國石油預算管理的簡要歷程預算管理的引入與發(fā)展全面預算管理的主要內(nèi)容22中國石油預算管理的簡要歷程90年代初中國石油亟待解決的重點問題支出失控，投資效益低下，成本上升過快預算管理改革階段和進度1994年提出要建立預算管理制度1995年開始在部分企業(yè)試行，1996年在全行業(yè)推行預算管理 (一切收支進預算籠子，一切投資進計劃盤子)1998年石油石化行業(yè)重組和集團公司成立后

13、，預算管理強化了成本管理2000年中國石油重組上市后正式實行全面預算管理全面預算管理的主要特點是：全方位、全過程和全員參與的全面預算管理體制以“集團公司-所屬企業(yè)”和“股份總部專業(yè)公司地區(qū)公司”為特征的分層、分級的預算管理體系架構以目標利潤為預算中心指標 預算管理的目標、階段和任務23中石油全面預算管理實踐中國石油預算管理的簡要歷程預算管理的引入與發(fā)展全面預算管理的主要內(nèi)容24預算管理的引入與發(fā)展背景在計劃經(jīng)濟時期，行政命令配置資源，企業(yè)尤其是國有企業(yè)沒有自主經(jīng)營權利，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財政預算，由國家統(tǒng)一調(diào)配，因此也就談不上企業(yè)預算管理。企業(yè)的經(jīng)營目標，就是要完成上級下達的生產(chǎn)任務

14、。所謂的預算，也只能是在政府預算體系下的財務計劃。在短缺經(jīng)濟條件下發(fā)展石油工業(yè)的1970年代，石油企業(yè)之間的 “五對口”（即生產(chǎn)任務、基建任務、器材、設備和資金的“對口”）管理方式和生產(chǎn)建設任務的平衡與落實，還是起到了計劃經(jīng)濟時代預算管理雛形作用。1988年石油工業(yè)部撤銷，石油天然氣總公司成立，財務計劃尤其是資金收支平衡計劃的全面實施，為合理組織石油工業(yè)生產(chǎn)、合理安排國家資金、解決資金渠道、實行財務監(jiān)督、降低成本費用起到了重要作用 預算管理的引入25預算管理的引入與發(fā)展 預算管理的引入背景“八五”期間，國家確定的石油工業(yè)（總公司）的承包責任制主要內(nèi)容是“四包”、“兩定”：包石油地質(zhì)儲量；包天然

15、氣地質(zhì)儲量；包原油產(chǎn)量；包天然氣產(chǎn)量定石油工業(yè)建設總工作量（投資）；定原油生產(chǎn)虧損總額但是石油企業(yè)自身資金嚴重不足，完成承包任務依然艱巨：東部油田產(chǎn)量衰減，西部勘探急需投資國家投資大幅減少，增儲上產(chǎn)全靠自籌債務負擔急劇上升，融資渠道異常狹窄價格倒掛情況嚴重，控虧任務十分艱巨1994年開始，總公司開始推行財務管理制度改革，首要內(nèi)容是資金集中管理和預算管理26預算管理的引入與發(fā)展 預算管理的引入預算管理以經(jīng)營政策為綱領，從資金預算開始推廣為完成國家“八五”計劃，總公司對石油企業(yè)實行的經(jīng)營政策是“兩定兩自一掛鉤”：定油氣配置量；定上交利潤與儲量使用費石油生產(chǎn)經(jīng)營自負盈虧、建設資金自求平衡工資總額與企

16、業(yè)增加值和實現(xiàn)利潤掛鉤經(jīng)營政策是預算制度的總綱領，資金預算總的原則是“量入為出，收支平衡”中原油田開始實行資金集中和預算管理試點總公司在總結(jié)試點經(jīng)驗基礎上，1995年開始在全系統(tǒng)推行27預算管理的引入與發(fā)展背景經(jīng)營狀況面臨嚴峻挑戰(zhàn) 資金緊張，外部籌資空前困難； 中原油田后備石油儲量嚴重不足，從而銷售收入大幅下滑； 經(jīng)過十多年的開采，油田進入高含水采油期，油田維護成本急劇上升 ；中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1995年將進入長達十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當于原油銷售收入的20-30% 按照設計石油年產(chǎn)量的要求，“會戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實際石油

17、年產(chǎn)量僅為設計的一半，使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。 中原油田預算管理試點28預算管理的引入與發(fā)展背景與其他國有企業(yè)同樣，90年代初期中原油田面臨著很多管理問題 在單位或個人利益的驅(qū)動下，很多二級單位利用各種機會特別是結(jié)算環(huán)節(jié)，拖欠油田管理局和其他二級單位的資金，搶占財務資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動 ；有些配套改革沒有跟上，特別是銀行結(jié)算賬戶仍然分散在各二級單位，其數(shù)量多達1261個，這不僅增加資金占用，而且成為二級單位違法、違紀或違規(guī)操作的工具。 中原油田預算管理試點29預算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預算管理試點資金預算的目標投資不增，成本不升資金預算體制形成總公

18、司總部和油田企業(yè)兩級預算管理體制預算編制原則自收自支，總量平衡自負盈虧自借自還各項收支由財務部門集中管理30預算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預算管理的主要特點管理手段為管理目的服務。在企業(yè)資金短缺時期，預算管理以資金預算為中心，通過控制支出，降低成本無序上升，保障收支平衡，挖掘內(nèi)部潛力，取得了歷史的階段性作用。由于此時的預算管理以產(chǎn)量和資金平衡為主，帶有計劃經(jīng)濟的痕跡。預算控制指標較少，指標的系統(tǒng)性、完整性仍不完善。預算管理由資金預算推廣到成本預算，投資預算，初步解決了財務與計劃“兩張皮”現(xiàn)象，提高了石油企業(yè)的成本、利潤和效益意識，為企業(yè)改革從“生產(chǎn)經(jīng)營責任制”向“資產(chǎn)經(jīng)營責任制”的轉(zhuǎn)變奠定了

19、基礎。31預算管理的引入與發(fā)展總公司對中原油田預算管理經(jīng)驗總結(jié)，出臺了石油企業(yè)預算管理暫行辦法，并在系統(tǒng)內(nèi)推行。1996年，總公司在中原油田召開現(xiàn)場工作會議，在此次會議上總公司領導提出“一切收支進預算籠子，一切投資進計劃盤子”的要求，從而使總公司預算管理覆蓋面與內(nèi)容得到了進一步擴展與深化，為全面預算管理的引入和實施奠定了基礎。 預算管理的推進32預算管理的引入與發(fā)展 全面預算管理的提出“九五”期間，石油工業(yè)的加速發(fā)展和資金供求矛盾要求總公司強化資金預算管理，不僅要將主業(yè)資金全部納入預算，而且多種經(jīng)營和對外投資的資金也都要納入預算管理，“所有收支要進預算籠子，所有投資要進計劃盤子”。經(jīng)營政策：1

20、996年開始推行資產(chǎn)經(jīng)營責任制。預算內(nèi)容：總公司與石油企業(yè)簽署“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”，考核指標包括四部分：國有資產(chǎn)保值增值率；內(nèi)部上交率；油氣商品配置率；儲采平衡率等，指標一定四年不變。預算編制要求：根據(jù)“責任書”確定的資產(chǎn)保值增值率和凈資產(chǎn)利潤率，確定企業(yè)的目標利潤，再根據(jù)目標利潤確定目標成本，編制收支預算。33預算管理的引入與發(fā)展 全面預算管理的提出1998年，集團公司成立。面對復雜而惡劣的國際國內(nèi)形勢，集團公司提出當年為“成本管理年”，預算成為企業(yè)管理活動的核心，預算管理機制逐步完善。1999年，集團公司重組改制，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐漸清晰，預算管理由資金預算、成本預算向全面預算過渡，并逐漸與企業(yè)

21、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。全面預算管理成為中國石油重組改制并上市以后的最重要的財務管理手段之一，提高了財務集中管理的效果。中國石油的全面預算管理滿足了集團公司的法人治理結(jié)構和經(jīng)營管理體制的要求，形成了自己的特色。34中石油全面預算管理實踐中國石油預算管理的簡要歷程預算管理的引入與發(fā)展全面預算管理的主要內(nèi)容35中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：361. 明確預算目標和預算導向中國石油全面預算管理的目

22、標，是實現(xiàn)“全方位、全過程和全員參與”的預算管理體系，提高公司投資管理效率，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標集團公司根據(jù)下屬企業(yè)不同的職能定位、法人結(jié)構，采取不同特點的預算導向，確定了不同的預算目標 全面預算管理的目標和導向 名 稱集團總部股份公司未上市企業(yè)全資/其他參控股公司公司總部地區(qū)公司法人地位獨立法人獨立法人無法人資格獨立法人預算導向戰(zhàn)略導向利潤導向成本導向利潤導向預算目標總利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)產(chǎn)量、利潤成本、產(chǎn)量、利潤投資回報率、利潤371. 明確預算目標和預算導向設立專職的集團公司預算管理辦公室，制定預算管理相關制度和政策并報集團公司預算委員會批準實施 集團公司預算委員會由集團公司一把手負責，其他主

23、要領導為委員會成員 全面預算管理的組織機構保障 集團公司預算委員會企業(yè)預算委員會（企業(yè)主要領導）企業(yè)各級執(zhí)行部門及所屬單位企業(yè)預算管理辦公室集團公司預算管理辦公室財務部門計劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場銷售部門財務部門計劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場銷售部門381. 明確預算目標和預算導向從價值管理出發(fā)，明確利潤預算為預算管理控制的核心 明確以利潤預算為核心的管理控制體系39中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以

24、下六方面內(nèi)容：402. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策集團公司根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況的差異實行不同的預算政策對股份公司以國際油公司為標桿，確定利潤目標和股利分配目標對未上市企業(yè)按照發(fā)展環(huán)境和實際情況，采用階段性預算政策 差別化預算管理政策未上市企業(yè)上市公司集團公司股利分配投 資補 貼對股份公司 “只收、不投、不補”對未上市企業(yè) “只投、只補、不收” 企業(yè)發(fā)展技術改造特困企業(yè)扭虧解困學校、醫(yī)院、離退休支出差額補貼集團統(tǒng)一負擔有償解除勞動合同資金集團統(tǒng)一負擔一次性住房補貼資金集團統(tǒng)一支付已離退休老職工的生活補貼412. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策1主要政策主 要 內(nèi) 容固定資產(chǎn)投資回報政策集團公司投資

25、部分按照8%的投資回報率計算增效，集團公司撥付資金前，要求企業(yè)出具投資回報承諾書；基本建設項目投資自資金撥付次月起計算項目建設期，建設期結(jié)束后的次月開始計算績效；裝備購置投資在6月30日前撥付資金的，從7月1日起計算增效；7月1日以后撥付資金的，從下年的7月1日起計算增效；科技投入回報政策科技投入中的應用基礎型投入不計算回報，技術開發(fā)型投入計算回報。用于技術開發(fā)型項目的資金原則上不低于年度預算總額的60%；計算增效的科技投入回報率總體不低于7%。具體科技項目的回報率和回報總額由科技發(fā)展部總體平衡控制，落實到具體的研究項目和單位；對集團公司投入的技術開發(fā)型科技經(jīng)費，按照集團科技發(fā)展部確定的回報率

26、計算增效額，自撥款次月起計算項目研究周期，周期結(jié)束后的次月開始計算增效；事業(yè)單位經(jīng)費政策實行“定額補貼，服務收費，自收自支”的辦法；在上年核定的定額補貼基礎上，根據(jù)集團公司統(tǒng)一政策調(diào)整增加的工資性支出，相應調(diào)增當年定額補貼基數(shù)；國家財政資金不擠不占，全額撥付；離退休人員生活補貼政策未上市企業(yè)保費由集團公司總部負擔，股份公司保費由股份公司總部負擔；鑒于部分企業(yè)已經(jīng)為職工建立了年金，按照“不可兼得年金和生活補貼”的原則，需要妥善處理好此項政策與已經(jīng)建立年金的協(xié)調(diào)問題；422. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策2主要政策主 要 內(nèi) 容“兩項”費用補貼政策關于離退休補貼：擴大補貼范圍，將非重組企

27、業(yè)納入到離退休補貼范圍；1998年12月31日以前離退休人員相關費用繼續(xù)由集團公司總部負擔；針對個別重組企業(yè)離退休費用補貼偏低的問題，建議對離退休補貼額度進行微調(diào)，按照同一地區(qū)平均標準予以調(diào)整。非重組企業(yè)的補貼標準比照同一地區(qū)重組企業(yè)的平均標準進行核定；關于醫(yī)院補貼：維持“十五”期間的補貼額不變；減員資金回報政策減員資金投入，投資回收期4-4.5年；返哺政策統(tǒng)一按照同一地區(qū)股份分（子）公司實現(xiàn)利潤總額的3%計算返哺資金額度；視總部資金情況，增加10-15億元資金作為調(diào)劑，加大對未上市企業(yè)扶持力度；反哺資金動用部分按4%回報率計算增效，未動用部分按照同期銀行定期存款利率計算增效增效的計算時間從下

28、一年度1月1日開始；基地服務業(yè)務費用分擔政策 物業(yè)及公用事業(yè)服務費用，收支差額部分由駐礦（廠）區(qū)單位按人數(shù)分擔；社會公益性服務費用，由駐礦（廠）區(qū)上市與未上市企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟實力，協(xié)商確定分擔比例，原則上按6：4比例分擔，試點單位不超過7：3離退休人員費用和醫(yī)療衛(wèi)生服務費用，1988年以前的，由集團公司給與補貼；1998年以后的按人數(shù)分擔； 礦區(qū)自建資金按照上市與未上市企業(yè)5：5比例分擔，未上市企業(yè)承擔的投資由集團公司撥付60%，企業(yè)自籌40%； 432. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策3主要政策主 要 內(nèi) 容利潤分配政策公司制企業(yè)每年實現(xiàn)的可供分配利潤必須進行分紅，分紅比例原則上不得低于

29、可供分配利潤的40%；勘探開發(fā)公司實現(xiàn)的可供分配利潤全額上交集團公司，其海外項目發(fā)展所需資金由集團公司按預算統(tǒng)一安排；國際工程公司實現(xiàn)的可供分配利潤全額上交，等額注入；中油香港公司實現(xiàn)的可供分配利潤必須上交，上交比例不得低于可供分配利潤的40%；其他企業(yè)的利潤由企業(yè)全部留用；鼓勵專業(yè)化重組投資政策在保證集團公司控股地位的前提下，減少集團公司持股比例，并將減少部分按照原始投資比例分割到各參與重組企業(yè)，至少保持企業(yè)重組當初股權比例；集團公司新增投資，也按照股權比例分別投入到各參與重組企業(yè)；困難職工專項幫扶資金政策困難職工專項幫扶資金主要用于患大病職工的醫(yī)療補助和困難職工子女教育補助；困難職工專項幫

30、扶資金由集團公司和股份公司總部、企業(yè)、職工三方共同籌集。集團公司總部每年預算安排1億元，股份公司總部每年預算安排0.5億元；由思想政治工作部牽頭，研究制定管理辦法，并與企業(yè)工會負責資金發(fā)放和日常管理工作；財務部門負責資金籌集和監(jiān)管；44中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：453. 建立差別化預算考核機制 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制集團公司針對不同類型的所屬公司，確定不同的預算考核利潤指標

31、集團公司其他參控股公司海外工程技術服務公司海 外 油 公 司國內(nèi)工程技術服務公司股 份 公 司五 種 類 型463. 建立差別化預算考核機制股份公司的預算利潤指標確定以投資者期望回報率作為預算利潤指標確定的基石在滿足公司戰(zhàn)略前提下參考業(yè)務計劃、行業(yè)平均資本報酬率和油價波動影響確保實現(xiàn)穩(wěn)定的年度分紅公司發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃股東期望資本報酬率石油業(yè)的平均資本報酬率石油價格波動及其影響股份公司預算利潤目標股 份 公 司 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制47股份公司也設立了專項激勵機制建立專項激勵機制是為了鼓勵各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益 股份公司專項激勵機制48股份公司也設立了專項激勵機制建立專項激

32、勵機制是為了鼓勵各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益 股份公司專項激勵機制493. 建立差別化預算考核機制國內(nèi)工程技術服務公司的預算利潤指標確定以上年預算利潤為基礎以凈資產(chǎn)收益率為基礎，參照國內(nèi)外相關行業(yè)平均值考慮預算年度內(nèi)增收減支增效因素（投資增效、減員增效、其他增效）以環(huán)比法確定根據(jù)實際資金到位情況調(diào)整增效指標上年預算利潤加：投資增效 減員增效 其它增效因素（包括科技貢獻率等）未上市油氣田服務企業(yè)預算利潤目標 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制503. 建立差別化預算考核機制國外工程技術服務公司的預算利潤指標確定以上年預算利潤為基礎參照國際工程技術服務公司的平均凈資產(chǎn)收益率以環(huán)比法確定國際工程技術服

33、務公司平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標中油國際工程公司預算利潤目標參照 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制513. 建立差別化預算考核機制海外油公司的預算利潤指標確定以上年凈資產(chǎn)收益率為基礎參照股份公司勘探生產(chǎn)板塊的凈資產(chǎn)收益率考慮石油價格的波動對利潤的影響股份公司勘探與生產(chǎn)板塊凈資產(chǎn)收益率上年凈資產(chǎn)收益率指標石油價格波動對利潤的影響中國石油勘探開發(fā)公司預算利潤目標參照 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制523. 建立差別化預算考核機制其他參控股公司的預算利潤指標確定充分考慮行業(yè)特點與企業(yè)發(fā)展狀況參考國內(nèi)不同行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率確定公司凈資產(chǎn)收益率指標和預算利潤指標國內(nèi)財務公司前十位平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收

34、益率指標中油財務公司預算利潤目標參照國內(nèi)商業(yè)貿(mào)易凈資產(chǎn)收益率綜合凈資產(chǎn)收益率指標華油集團公司預算利潤目標參 照國內(nèi)建材業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國內(nèi)其它行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國內(nèi)旅游服務業(yè)凈資產(chǎn)收益率 建立并執(zhí)行差別化預算考核機制53中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：544. 設定預算管理指標體系（KPI）股份公司成立后設立了與國際接軌的關鍵業(yè)績指標體系（KPI）股份公司的關鍵業(yè)績指標（KPI）分

35、三大類，其中效益類指標權重最大，控制類指標作為重要參考指標，如果完不成要扣分效益類指標稅前利潤自由現(xiàn)金流投資資本回報率權重60-80%營運類指標成本費用控制指標投資控制指標主要技術經(jīng)濟指標權重20-40%控制類指標職工總量控制質(zhì)量安全環(huán)保重要參考 設定預算指標體系554. 設定預算管理指標體系（KPI）由財務部門測算各層次財務業(yè)績指標財務業(yè)績指標564. 設定預算管理指標體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司 KPI指標574. 設定預算管理指標體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司指標確定584. 設定預算管理指標體系（KPI）煉油與銷售分公司 KPI指標594. 設定預算管理指標體系（KPI）化工與銷售分

36、公司 KPI指標604. 設定預算管理指標體系（KPI）天然氣與管道分公司 KPI指標614. 設定預算管理指標體系（KPI）考核指標權重劃分 KPI指標業(yè)績考核624. 設定預算管理指標體系（KPI）地區(qū)公司指標 KPI指標業(yè)績考核63中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：645. 規(guī)范預算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程預算執(zhí)行流程與政策預算過程控制規(guī)范預算

37、編制、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：65集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 預算編制原則目標性原則預算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，以完成預算期經(jīng)營業(yè)績指標為出發(fā)點預算編制要全面分析本企業(yè)的有利不利因素，綜合考慮市場情況，制訂和落實完成經(jīng)營目標的策略和措施可行性原則預算必須具有可行性。既要充分估計目標實現(xiàn)的可能性，又要預見預算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，避免預算指標定得過低或過高，造成預算符合率不高全面性原則預算編制要做到全面、系統(tǒng)、完整，以保證整個企業(yè)的各項經(jīng)營活動都能按照預算、圍繞預算目標順利進行。同時要注意各項預算項目間的協(xié)調(diào)平衡、相互銜接，以保證整個預算的綜合平衡重要性原則預算期內(nèi)

38、預計發(fā)生的對外投資、對外借款、對外擔保以及股票、期貨、期權、外匯交易等風險業(yè)務，必須嚴格執(zhí)行集團公司有關規(guī)定，并詳細列報66集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 預算編制出發(fā)點 預算編制從市場出發(fā)，按業(yè)務流程進行資本預算預算利潤籌資預算業(yè)務預算銷售/營業(yè)預算生產(chǎn)預算產(chǎn)品成本預算營業(yè)成本預算采購預算期間費用預算固定資產(chǎn)投資預算權益性資本投資預算研發(fā)費用預算長短期借款預算債券發(fā)行預算還本付息預算終 點財務預算現(xiàn)金流量預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表起 點67集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 預算主要內(nèi)容預算內(nèi)容包括總預算和分預算兩部分。總預算包括利潤預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算；分

39、預算包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和專項預算。預算不僅包括財務指標，還包括非財務指標（生產(chǎn)經(jīng)營計劃）。年度工作目標年度經(jīng)營計劃年度財務預算業(yè)務預算資本預算籌資預算利潤預算現(xiàn)金流量預算資產(chǎn)負債預算集團公司戰(zhàn)略68集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程兩下一上，上下結(jié)合 預算編制流程年度市場因素上年預算利潤按照發(fā)展戰(zhàn)略確定的年度預算利潤目標集團公司預算管理委員會初步預算利潤指標框架預算上 報編制提交討論審核調(diào)整經(jīng)批準下達企 業(yè)預測的下一年度經(jīng)營情況下達的利潤控制目標批 準正式下達9月初12月初11月初10月初投資增效目標69集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 股份公司預算編制原則70

40、集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 股份公司預算編制流程71集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程 股份公司預算編制進度72集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程生產(chǎn)經(jīng)營參數(shù)：規(guī)劃計劃部 股份公司預算編制流程735. 規(guī)范預算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程預算執(zhí)行機構與流程預算過程控制規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：74預算執(zhí)行機構與流程設立由集團高層主要領導和職能部門高層管理人員組成的預算管理委員會，并保證預算管理委員會在預算的編制、執(zhí)行和控制各個環(huán)節(jié)發(fā)揮主導作用，是中國石油集團預算控制與執(zhí)行管理的重要特點 中國石油集團最高層次的

41、預算監(jiān)控主體是集團預算委員會，預算委員會不僅負責年初預算的下達，而且參與預算的跟蹤監(jiān)控、差異分析和授權調(diào)整等過程，發(fā)揮重要的過程監(jiān)控職責第二層次的預算監(jiān)控主體是各成員單位的預算管理委員會，負責本單位的預算執(zhí)行過程的監(jiān)控；第三層次則是各預算執(zhí)行單位。 預算執(zhí)行與控制機構75 預算指標下達與執(zhí)行集團公司針對不同類型的所屬公司，采用不同的預算指標下達方式預算指標一經(jīng)確定，各預算主體必須嚴格執(zhí)行監(jiān)督約束 集團公司派出的股權代表/董事長/董事股東大會/董事會公司管理層CNPC股權管理辦法參控股公司直屬未上市企業(yè)未上市企業(yè)直接下達指標并考核所屬單位預算執(zhí)行機構與流程76業(yè)績合同是中國石油股份公司高級管理人

42、員與總裁、董事會之間的內(nèi)部合同，是中國石油股份公司授權人作為發(fā)約人，高級管理人員作為受約人，雙方以契約的形式，對考核應完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任業(yè)績合同的設計原則包括：以價值為驅(qū)動、業(yè)績透明性、系統(tǒng)化、創(chuàng)造足夠激勵和可行性強 股份公司的業(yè)績合同預算執(zhí)行機構與流程77 股份公司的業(yè)績合同董事會股份公司總裁高級領導專業(yè)公司/板塊勘探與生產(chǎn)總經(jīng)理煉油與銷售總經(jīng)理化工與銷售總經(jīng)理天然氣與管道總經(jīng)理職能部門（舉例）人事部總經(jīng)理財務部總經(jīng)理規(guī)劃計劃部總經(jīng)理等等地區(qū)公司（舉例）油田經(jīng)理天然氣地區(qū)公司經(jīng)理煉廠經(jīng)理石化廠經(jīng)理省銷售公司經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合

43、同預算執(zhí)行機構與流程78為保證業(yè)績指標的實現(xiàn)，各發(fā)約人定期了解受約人指標的完成情況，組織搞好針對性經(jīng)濟活動分析，進行相應的業(yè)績指導與幫助受約人掌握分管業(yè)務的經(jīng)營動態(tài)，跟蹤業(yè)績指標的完成情況，并定期向發(fā)約人匯報總部有關職能部門定期收集、分析考核指標的完成情況，及時與預算目標進行對比，提出幫助和改進業(yè)績的措施專業(yè)公司建立了業(yè)績管理制度，并及時向股份公司有關部門報告月度完成指標情況地區(qū)公司每月進行業(yè)績指標進度情況分析，并及時向?qū)I(yè)公司報告月度指標完成情況 預算執(zhí)行與分析預算執(zhí)行機構與流程79預算執(zhí)行與差異調(diào)整流程 預算執(zhí)行與調(diào)整分析差異原因提出改進意見預算委員會（公司管理層）預算利潤目標預算執(zhí)行監(jiān)督

44、部門生產(chǎn)經(jīng)營 管理部門 預算責任中心實際經(jīng)營成果 改進措施月度預算執(zhí)行情況改進措施改進措施差異目標控制預算執(zhí)行機構與流程805. 規(guī)范預算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預算編制和股份公司預算編制過程預算執(zhí)行機構與流程預算過程控制規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：81 預算控制控制制度各級企業(yè)均應建立和完善各項管理措施和辦法，并認真貫徹執(zhí)行控制要點收入控制成本費用控制資金控制風險控制（內(nèi)控）對預算執(zhí)行控制，加強日常監(jiān)督檢查建立預算報告審核制度預算過程控制82 預算過程控制體系預算考評預算分析預算調(diào)整預算執(zhí)行預算核準預算編制預算控制體系事前控制事中控制事后控制預算過程控制83股份公司

45、的事前控制董事會審定批準股份公司的年度預算方案股份公司總部作為投資中心，負責編制公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃、資本性支出預算、損益預算、現(xiàn)金流量預算、債務預算，提出框架預算目標，提交預算委員會審定，并審定各專業(yè)板塊的預算目標專業(yè)公司結(jié)合五年業(yè)務發(fā)展計劃及預算年度目標，具體組織制定行業(yè)規(guī)劃，配合規(guī)劃計劃部對地區(qū)公司提出的項目建議進行排隊優(yōu)選，編制利潤目標預算，并分解下達經(jīng)營業(yè)績期望目標，匯總并組織各地區(qū)公司編制預算；地區(qū)公司作為成本中心和內(nèi)部利潤中心，負責完成專業(yè)公司下達的利潤目標和成本控制目標，編制收入預算、成本支出預算、資本支出建議預算這一“兩上兩下、上下結(jié)合”模式確定各項預算指標以提高預算科學性和準確

46、性的過程，即“事前控制”。 預算過程事前控制預算過程控制84股份公司的事中控制股份公司對地區(qū)公司資金收支實行嚴格的計劃管理，只有納入了資金計劃的成本費用經(jīng)過審核后撥付資金。股份公司要求專業(yè)公司實行年度預算報告制度，并進行差異分析。股份公司、專業(yè)公司、地區(qū)公司均實行月度預算執(zhí)行情況分析。地區(qū)公司對所屬單位實行季度和月度分析考核相結(jié)合的方式。地區(qū)公司在每一預算年度終了，依據(jù)經(jīng)過審計的年度財務決算編制預算執(zhí)行情況報告，對預決算偏差超過10的重大項目，著重分析差異產(chǎn)生的原因，提出修正措施，向本級預算委員會報告，并上報專業(yè)公司。專業(yè)公司匯總地區(qū)公司情況上報股份公司，股份公司預算委員會辦公室匯總編制股份公

47、司預算執(zhí)行報告，經(jīng)預算委員會審核后報送董事會。對預算執(zhí)行結(jié)果的考評包含檢查、審計、差異分析、考核等，其考評結(jié)果是編制未來年度預算的重要參考資料。預算過程控制 預算過程事中控制85基本原則經(jīng)集團公司預算管理委員會審定批準的預算，具有嚴格的約束力，一般不作調(diào)整調(diào)整原則在預算執(zhí)行過程中，如遇到重大事項變化需要預算調(diào)整時，應逐級上報，經(jīng)集團公司預算委員會審批后方能調(diào)整預算調(diào)整方案必須滿足集團公司相關規(guī)定預算調(diào)整方案必須經(jīng)過科學、定量的分析預算調(diào)整方案必須在特定期限前上報 預算過程事后控制預算過程控制86中國石油全面預算管理主要內(nèi)容明確預算目標和預算導向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預算考核機制設定預算指標

48、體系（KPI）規(guī)范預算編制、執(zhí)行和過程控制完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預算實踐，是對原有財務管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：876. 完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)一是明確預算考核的基本原則二是確定合理的預算考核程序三是執(zhí)行不同的預算考核模式四是分為考核企業(yè)和考核領導班子兩個層次五是嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)完善預算考核與獎懲兌現(xiàn)包括以下內(nèi)容：88（1）明確預算考核的基本原則效益優(yōu)先原則確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展分類考核原則根據(jù)單位特點，建立按企業(yè)、事業(yè)和機關職能部門分類管理的目標責任制客觀公正原則力爭考核指標設置科學規(guī)范，考核方法操作易行，考核結(jié)果公正透明管

49、理與考核相一致原則按管理權限進行考核，誰管理、誰考核考核與獎懲相統(tǒng)一原則把考核結(jié)果作為兌現(xiàn)薪酬、獎懲及任用的依據(jù)，使激勵與約束相配套，實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一 預算考核基本原則89（2）確定合理的預算考核程序考核程序自評上報：單位按規(guī)定要求向各單項考核部門上報考核資料?？荚u審議：單項考核部門考核；考核辦公室匯總分析；考核委員會審定控制調(diào)整：先兌現(xiàn)、后審計、再調(diào)整。結(jié)合審計報告，報考核委員會審定調(diào)整集團公司業(yè)績考核委員會業(yè)績考核辦公室規(guī)劃計劃部財務資產(chǎn)部審 計 部人事勞資部質(zhì)量安全環(huán)保部黨組紀檢監(jiān)察部辦 公 廳政治思想工作部由集團領導組成，主要負責相關政策及辦法的審定、有關指標的確定與調(diào)整，以及考核

50、兌現(xiàn)結(jié)果的審定設在人事勞資部，負責組織考核、兌現(xiàn)考核方案單項考核部門。負責單項考核指標值的核定、計分辦法的制定和考核評價工作對股份公司的考核由董事會組織對直屬未上市企業(yè)的考核由預算考核委員會組織考核組織 預算考核評價程序90（3）執(zhí)行不同的預算考核模式股份公司按照總部-專業(yè)公司-地區(qū)公司的層次進行預算及考核股份公司按照董事會審定和批準的年度預算目標進行業(yè)績考核董事會考核公司總部，總部考核各專業(yè)公司，專業(yè)公司考核地區(qū)分公司公司總部提出框架預算目標，報管理層批準后，下達專業(yè)公司預算考核目標現(xiàn)金流量預算、籌融資預算、債務預算專業(yè)公司專業(yè)公司分解落實預算目標，溝通對接后，編制預算及考核指標地區(qū)公司地區(qū)

51、公司編制建議預算，溝通對接后，編制上報預算，并落實考核指標董事會審定和批準公司年度預算方案 股份公司采用分層次預算考核模式91（3）執(zhí)行不同的預算考核模式對直屬未上市企業(yè)的考核模式對未上市企業(yè)領導班子考核實行綜合業(yè)績“千分制”考核，效益指標與管理指標相結(jié)合以效益指標為主，與勞動貢獻指標、管理指標相結(jié)合配套考核。效益指標為利潤總額（虧損企業(yè)為控虧額）。勞動貢獻指標包括營業(yè)收入、增加值。管理指標包括安全生產(chǎn)和環(huán)保、勞動力總量控制、控制性管理。 未上市企業(yè)采用綜合指標考核模式92（3）執(zhí)行不同的預算考核模式對礦區(qū)服務的預算考核2007年，中國石油集團全面推行礦區(qū)服務系統(tǒng)改革，要求按照堅持管理體制統(tǒng)一

52、、核算辦法統(tǒng)一、管理范圍統(tǒng)一和工作要求統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務與礦區(qū)服務業(yè)務分開運行、分開核算、分開考核。職能不同預算考核模式也不同未上市企業(yè)礦區(qū)服務定位： 不以盈利為目的， 是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的保障和服務性業(yè)務?？己酥笜耍?保障企業(yè)生產(chǎn)； 服務職工生活； 維護礦區(qū)穩(wěn)定； 創(chuàng)造就業(yè)機會； 建設宜居環(huán)境。93（4）分為考核企業(yè)與考核領導班子兩個層次對企業(yè)整體考核獎懲對企業(yè)領導班子考核獎懲激勵機制兩考兩掛考核年度應付工資總額考核年度實付工資總額年度應付工資總額中的新增工資額與當年實現(xiàn)的營業(yè)收入和增加值掛鉤年度實付工資總額在當年應付工資總額的基礎上與企業(yè)當年實現(xiàn)的利潤（控虧額）掛鉤綜合得分與薪酬兌現(xiàn)

53、及任用相關聯(lián)綜合得分100 全額或超額兌現(xiàn)效益年薪100綜合得分80 按實際得分同比例兌現(xiàn)效益年薪綜合得分 80 效益年薪全部沉沒業(yè)績考核結(jié)果作為企業(yè)領導人員提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)對直屬未上市企業(yè)實行“對企業(yè)整體”和“對領導班子”兩個層次考核 直屬未上市企業(yè)的兩層次考核94（4）分為考核企業(yè)與考核領導班子兩個層次領導班子包括直屬企業(yè)、事業(yè)單位和總部機關領導人業(yè)績考核分為年度考核和任期考核。年度考核主要考核經(jīng)濟效益狀況，任期考核主要考核企業(yè)的盈利和發(fā)展能力。指標構成包括經(jīng)營評價、管理控制、履職測評三大類?？己朔诸?管理控制指標 指標構成 年度考核 任期考核經(jīng)營成果評價指標 履職測評指標 對企

54、業(yè)領導班子的考核95企業(yè)領導班子經(jīng)營成果評價指標根據(jù)企業(yè)領導人所在單位特點和崗位職責要求，指標也不相同企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關的經(jīng)營評價指標分類確定。各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)（由集團公司確定），即實際考核得分。三類崗位的否決指標分別是利潤總額目標完成率、經(jīng)費自給率和利潤目標完成率。指標各項企業(yè)單位事業(yè)單位（年度、任期）機關（年度、任期）年度考核任期考核1利潤總額目標完成率利潤平均增長率經(jīng)費自給率集團公司利潤目標完成率和國有資產(chǎn)保值 增值率2資本保值增值率資本平均積累率3全員勞動生產(chǎn)率銷售（營業(yè)）收入平均增長率經(jīng)營成果評價考核96企業(yè)領導班子管理控制指標管理控

55、制指標主要針對企業(yè)單位和事業(yè)單位領導人的業(yè)績考核企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關的經(jīng)營評價指標分類確定。各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)，即實際考核得分。否決指標是質(zhì)量安全環(huán)保指標和廉政建設指標。指標各項指標名稱企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）1財務資產(chǎn)管理2投資管理3人力資源管理4質(zhì)量安全環(huán)保5廉政建設6綜合治理7主要責任指標管理控制考核97企業(yè)領導班子履職測評指標履職測評指標是對不同崗位領導履職能力的評判履職測評分為以下六種評價指標。各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)，即實際考核得分。對企業(yè)領導人員的個人評價分為優(yōu)秀、稱職、基本不稱職、

56、不稱職四個檔次。否決指標是職工民主測評稱職率。測評方式企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）機關部門（年度、任期）正職副職正職副職正職副職上級評價班子正職對副職的評價班子成員相互評價中（基）層領導評價職工民主評價所屬單位評價履職能力考核98（5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)利潤指標為200200分；安全生產(chǎn)和環(huán)保指標為200200分；勞動力總量控制指標為100100分；控制性管理指標500分。綜合業(yè)績滿分1000分對企業(yè)的考核獎懲分兩步進行：每年九月份進行預考核、預兌現(xiàn)；次年一月份進行年度考核、兌現(xiàn)。企業(yè)黨政領導班子綜合業(yè)績考核獎懲，基本分為600分，不足600分的不能得獎企業(yè)黨政正職應得獎金

57、集團公司計獎基數(shù)1.5（綜合業(yè)績考核得分600）/100；企業(yè)黨政副職應得獎金集團公司計獎基數(shù)（綜合業(yè)績考核得分600）/100。 未上市企業(yè)采用綜合1000分制99（5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)貢獻分計算總貢獻獎勵分掌握在100130分，基數(shù)獎勵系數(shù)掌握在1020，超額獎勵系數(shù)掌握在8090，具體數(shù)值根據(jù)中國石油股份公司利潤實現(xiàn)情況和考核結(jié)果測算確定。利潤指標未超額的，不加貢獻分。綜合分值計算綜合業(yè)績分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。因不可抗力因素確需對綜合業(yè)績分值進行調(diào)整的，按規(guī)定程序報股份公司管理層研究確定業(yè)績反饋當年綜合業(yè)績分值低于80的，上級責成有關領導對其進行談話誡勉

58、；綜合業(yè)績分值低于60分且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規(guī)定程序免除其領導職務考核兌現(xiàn)高級管理人員的薪酬由基本工資和業(yè)績獎金組成。其中，基本工資是固定部分；業(yè)績獎金為變動部分 股份公司采取綜合130分制100（5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn) 股份公司業(yè)績合同分值計算 控制類 營運類 效益類 KPI 目標 完成 達成率 權重內(nèi)率 KPI 業(yè)績分值 業(yè)績合同 業(yè)績分值 按達成率 重賦分值 加權 平均 l l l l l l l l l l 101三、小結(jié)、思考與討論102對全面預算管理實踐的幾點認識認識預算管理是實現(xiàn)財務管理目標的總綱業(yè)績考核是企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理的重要組成部分良好的業(yè)績考核機制有

59、利于公司內(nèi)部人、財、物的流動業(yè)績考核的關鍵是指標設計與核定下一步考慮進一步完善全面預算管理運行機制進一步提高業(yè)績考核指標的科學性和預算符合率103對中國石油全面預算管理實踐的思考中國石油全面預算盡管取得了較好的效果，但是仍然不乏待改進之處：一是預算管理與戰(zhàn)略目標仍存在一定的脫節(jié)；二是缺少預算執(zhí)行情況分析反饋機制，全員參與程度不足，指標體系不完善，反饋體系不健全；三是預算層級之間缺乏“通透性”，總部與成員企業(yè)之間的指標分解、再分解過程缺乏溝通，容易造成上下預算不對接情況；四是境內(nèi)外子公司的預算管理缺乏整合，特別是對跨國經(jīng)營的子公司來說，經(jīng)營環(huán)境和條件與國內(nèi)企業(yè)不同，所涉及的國家、地區(qū)的各類貨幣體

60、系，以及由此產(chǎn)生的匯率、利率、通貨膨脹、稅率、外匯管制、進出口、外交、政局穩(wěn)定等等經(jīng)濟、政治因素影響，會影響預算獎懲和績效考核的客觀和真實性；五是預算管理文化有待建設，如何解決好集權-分權關系，解決好上級控制和下級發(fā)揮積極性之間的矛盾有待機制的進一步完善，在各級預算管理部門的思想認識、組織職能、人員素質(zhì)、政策機制和標準設計上還有待于全員參與和共同改進，集團內(nèi)部成員之間的關聯(lián)交易定價與信息化控制需要進一步加強。104全面預算管理的目標體系6S體系 全面預算管理系統(tǒng)105預算管理內(nèi)容小結(jié)全面預算管理是現(xiàn)代大型企業(yè)集團實施管理和控制的最主要手段之一，預算管理水平的高低反映著一個企業(yè)集團生存空間。全面