三招搞定績效考核ppt課件

1、1三招搞定績效考核二零零九年十二月十八日甘建榮.2課程目的1、學(xué)習(xí)掌握績效考核的設(shè)計(jì)思緒，了解績效考核的方法；2、掌握績效考核的誤區(qū)，學(xué)會(huì)躲避績效考核的誤區(qū)；3、掌握績效面談的方法，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)績效改良目的庫；.3 目 錄 序文：如何明確企業(yè)的運(yùn)營方式 第一招：明確績效考核的目的與思緒 第二招：整合績效考核工具設(shè)計(jì)績效考核體系 第三講：實(shí)施績效考核并不斷改良.4序文：如何明確企業(yè)的運(yùn)營方式.5企業(yè)運(yùn)營方式分類與績效定位 一、本錢導(dǎo)向方式 二、利潤中心方式 三、市場(chǎng)占比方式 四、技術(shù)領(lǐng)先方式.6 一、本錢導(dǎo)向方式三來一補(bǔ)的企業(yè)；制造加工型的企業(yè)；大型企業(yè)的消費(fèi)車間或制造部門剛進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)展的品牌企業(yè)市

2、場(chǎng)透明化的產(chǎn)業(yè)工業(yè)礦產(chǎn)企業(yè).7二、利潤中心方式高科技、高技術(shù)型企業(yè)代理國際品牌的貿(mào)易型企業(yè)企業(yè)的運(yùn)營層企業(yè)的研發(fā)部門設(shè)計(jì)公司藝術(shù)創(chuàng)作旅游商務(wù)企業(yè).8三、市場(chǎng)占比方式快速消費(fèi)品的產(chǎn)銷企業(yè)生活用品產(chǎn)銷企業(yè)電子、IT包括周邊耗材企業(yè)剛切入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)型貿(mào)易企業(yè)物流貿(mào)易型企業(yè).9四、技術(shù)領(lǐng)先方式新資料、新技術(shù)研發(fā)型企業(yè)企業(yè)的研發(fā)部門新創(chuàng)意、謀劃型企業(yè)通訊電子、IT技術(shù)型企業(yè).10第一招：明確績效考核的目的與思緒.11明確績效考核的目的目的一：達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的與運(yùn)營目的目的二：提升員工的任務(wù)積極性目的三：提高員工的技藝程度目的四：降低任務(wù)本錢與管理本錢目的五：提高任務(wù)效率.12績效考核的設(shè)計(jì)思緒 一、醍

3、醐灌頂式 二、精耕細(xì)作式 三、前呼后應(yīng)式.13醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目的開場(chǎng)層層分解成各項(xiàng)關(guān)鍵勝利要素。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？如何做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略其實(shí)就是： 他是誰？ 他要干什么？ 他要到哪里去？戰(zhàn)略規(guī)劃： 他以什么生存？ 他靠什么開展？ 他要獲取什么樣的時(shí)機(jī)？.14繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖：提高股東收益消費(fèi)戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化本錢構(gòu)造加強(qiáng)資本利用提高顧客價(jià)值拓展贏利空間領(lǐng)袖產(chǎn)品或效力顧客處理方案或增值效力低本錢高效益活動(dòng)市場(chǎng)份額 顧客認(rèn)可率 顧客留存率 顧客稱心度財(cái)務(wù)觀念：提高股東收益的動(dòng)力顧客觀念：顧客價(jià)值提供內(nèi)部流程：如何發(fā)明和堅(jiān)持價(jià)值學(xué)習(xí)與開展觀念：內(nèi)部系統(tǒng)管理、企業(yè)文化、規(guī)范與規(guī)范操作主導(dǎo)顧客管

4、理創(chuàng)新主導(dǎo)監(jiān)視管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略企業(yè)文化.戰(zhàn)略與組織的關(guān)系：戰(zhàn)略組織構(gòu)造與運(yùn)營機(jī)制運(yùn)營與管理流程案例分析：軍隊(duì)作戰(zhàn)的指揮態(tài)勢(shì).財(cái) 務(wù)要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么?目的 評(píng)價(jià) 目的 方案內(nèi)部運(yùn)營過程要股東和客戶稱心，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案學(xué)習(xí)與生長要實(shí)現(xiàn)想象，我們將如何堅(jiān)持改動(dòng)和提高的才干？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案客 戶要實(shí)現(xiàn)我們的想象，我們應(yīng)該向客戶展現(xiàn)什么？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案醍醐灌頂式: 從戰(zhàn)略目的開場(chǎng)層層分解成各項(xiàng)關(guān)鍵勝利要素。戰(zhàn)略與想象.企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勝利關(guān)鍵要素CSF戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI目的與行為模塊的對(duì)接KPI

5、目的體系構(gòu)造KPI目的庫KPI目的體系落實(shí)對(duì)接運(yùn)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI目的改良KPI目的客戶案例分析：戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化成果效目的.戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營目的與方案運(yùn)營檢討前景、義務(wù)、價(jià)值 和偏重點(diǎn)3-5年目的和戰(zhàn)略年度目的和幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng) 對(duì)年度目的和對(duì) 關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)展認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個(gè)公司參與進(jìn)來總重點(diǎn) 客戶稱心度 員工鼓勵(lì)和稱心度 市場(chǎng)份額 財(cái)務(wù)結(jié)果.19運(yùn)營方案和績效目的公司績效方案部門績效方案員工績效方案常規(guī)KPI目的改良KPI目的企業(yè)戰(zhàn)略分解運(yùn)營檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況的目的。是對(duì)關(guān)鍵績效目的的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以用K

6、PI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非一切的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為目的由與納入考評(píng)的改良KPI目的親密相關(guān)的一組或假設(shè)干組行為要項(xiàng)及任務(wù)規(guī)范組成，是為改良KPI目的情況效力的。確定行為目的時(shí)，要思索與改良KPI目的相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為目的納入考評(píng)。行為目的由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改良KPI目的績效目的公司績效目的部門績效目的員工績效目的KPI目的管理要項(xiàng)KPI目的管理要項(xiàng)KPI目的行為目的.20精耕細(xì)作式：從企業(yè)的任務(wù)分析入手，對(duì)每一個(gè)工序進(jìn)展分解，在根據(jù)工序

7、建立任務(wù)流，任務(wù)流的銜接部分建立關(guān)鍵目的進(jìn)展把控，保證任務(wù)效益的提升。 任務(wù)分析方法：見附表.21前呼后應(yīng)式：不同的企業(yè)有本人不同的運(yùn)營方式，針對(duì)運(yùn)營方式建立企業(yè)的運(yùn)營流程，經(jīng)過流程的分解，建立關(guān)鍵勝利要素。 案例分析：某制造企業(yè)的流程.22第二招：整合績效工具設(shè)計(jì)績效考核體系.23常規(guī)運(yùn)用的幾種績效考核工具： 平衡計(jì)分卡BSC 關(guān)鍵績效考核KPI/KRA 經(jīng)濟(jì)添加值EVA 全方位考核法360.24平衡計(jì)分卡的功能在于它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為中心，經(jīng)過其與流程與組織、運(yùn)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制層層地分解以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。平衡計(jì)分卡經(jīng)過財(cái)務(wù)、客戶、流程、

8、學(xué)習(xí)與生長等四個(gè)維度的平衡關(guān)系，以及失衡的情況、來對(duì)企業(yè)進(jìn)展問題追蹤和進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整的這種由平衡到不平衡，又到新的平衡的動(dòng)態(tài)開展過程，就是一個(gè)企業(yè)不斷進(jìn)展自我調(diào)整，不斷提升企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。平衡計(jì)分卡BSC.25平衡計(jì)分卡，先有平衡才有計(jì)分卡。重在平衡而不在卡。它所指的平衡是一種綜合的平衡，動(dòng)態(tài)的平衡，戰(zhàn)略的平衡，增量的平衡。平衡計(jì)分卡“平衡了什么？.26詳細(xì)表如今(4個(gè)方面的平衡)： 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長的平衡； 短期與長期企業(yè)愿景規(guī)劃的平衡； 前置驅(qū)動(dòng)目的：流程、創(chuàng)新才干與滯后財(cái)務(wù)績效、員工稱心度、客戶稱心度的平衡； 內(nèi)部內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)果、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與開展與外部股東、顧

9、客的評(píng)價(jià)的平衡。.27平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)： 1、抑制財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的短期行為 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，效力與戰(zhàn)略目的 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng) 4、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目的和戰(zhàn)略的溝通和了解 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)生長和中心才干的培育 6、實(shí)現(xiàn)組織長久開展 7、提高組織整體管理程度.28平衡計(jì)分卡BSC.29經(jīng)濟(jì)添加值EVA常用于上市公司EVA經(jīng)濟(jì)添加值，即經(jīng)濟(jì)利潤，也稱剩余收入，它是丈量企業(yè)在一定時(shí)段運(yùn)營業(yè)績的目的，它衡量了減去全部資本占用費(fèi)用后企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生的利潤，因此它是評(píng)價(jià)運(yùn)營效率和資本運(yùn)用效率的綜合指數(shù)。EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本本錢=資本報(bào)答率-資本本錢

10、率*資本=經(jīng)濟(jì)添加值率*資本.30EVA舉例：有一公司，其2021年度損益表中稅后凈利潤為184萬元，加權(quán)平均資本本錢為9%，占用的全部資本為1190萬元，EVA賬項(xiàng)調(diào)整忽略不計(jì)，那么該公司2021年發(fā)明的EVA價(jià)值是：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本本錢=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本本錢*全部投入本錢=184-9%*1190=76.9萬元附：加權(quán)平均資本本錢，指一定風(fēng)險(xiǎn)程度下資本所需求的本錢，是資本的適宜貼現(xiàn)率，也稱資本必要報(bào)酬率。.31360績效考核方法：360度反響360Feedback，又稱“360度績效考核法或“全方位考核法 。.32360度反響績效評(píng)價(jià)主體與客體：自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人

11、針對(duì)本人在任務(wù)期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評(píng)價(jià)其才干和并據(jù)此設(shè)定未來的目的。當(dāng)員工對(duì)本人做評(píng)價(jià)時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)認(rèn)識(shí)，從而了解本人的缺乏，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充本人尚待開發(fā)或缺乏之處。同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績效的方式，來到達(dá)績效評(píng)價(jià)的目的。對(duì)一些任務(wù)而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通時(shí)機(jī)，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)價(jià)也就非常困難。但相反的，下屬彼此間任務(wù)在一同的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道本人在人際溝通這方

12、面的才干。由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源任務(wù)者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的開展，有越來越多的公司讓員工評(píng)價(jià)其上級(jí)主管的績效，此過程稱為向上反響。而這種績效評(píng)價(jià)的方式對(duì)上級(jí)主管開展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以經(jīng)過下屬的反響，清楚地知道本人的管理才干有什么地方需求加強(qiáng)。假設(shè)本人對(duì)本人的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，那么主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深化了解其中的緣由。因此，一些人力資源管理專家以為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)價(jià)，會(huì)對(duì)其管理才干的開展有很大的裨益?？蛻舻脑u(píng)價(jià)對(duì)從事效力業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。由于唯有客戶最清楚員工在客戶效力關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以

13、，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評(píng)價(jià)的制度上無妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中。主管的評(píng)價(jià)是績效評(píng)價(jià)中最常見的方式，即績效評(píng)價(jià)的任務(wù)是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必需熟習(xí)評(píng)價(jià)方法，并善用績效評(píng)價(jià)的結(jié)果做為指點(diǎn)部屬，開展部屬潛能的重要武器。 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司經(jīng)常會(huì)推進(jìn)一些跨部門的協(xié)作方案，因此一些員工能夠同時(shí)會(huì)與很多主管一同共事。所以在績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)價(jià)方式納入績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中。.331單源考核上級(jí)對(duì)下級(jí)有失公平公正2目的考核無法對(duì)職能部門業(yè)績難量化進(jìn)展有效評(píng)價(jià)3員工長期才干開展和價(jià)值觀塑造的需求360績效考核法的產(chǎn)生背景.上級(jí)效力對(duì)象同事者360績效考核法強(qiáng)調(diào)

14、從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者表示圖的信息.35上級(jí)考核時(shí)難以防止的心思誤區(qū)1首因效應(yīng)23投射4。刻板效應(yīng)暈輪效應(yīng)“助長官僚作風(fēng)“.360績效考核法運(yùn)用舉例例子30%25%20%15%10%.37定義適用范圍優(yōu)缺陷360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)展全方位、多維度的績效評(píng)價(jià)的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)視者的自上而下的反響上級(jí)；來自下屬的自下而上的反響下屬；來自平級(jí)同事的反響同事；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反響支持者；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反響效力對(duì)象；以

15、及來自本人的反響。 協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能效力部門業(yè)績考核；員工才干素質(zhì)培育。優(yōu)點(diǎn)提高考核的全面性公正性員工參與感強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的效力，提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率對(duì)員工的才干素質(zhì)進(jìn)展全面考核缺陷考核本錢高容易流于方式360績效考核法“適宜最好.38360績效考核流程績效方案Phase 2Phase 3確定考核對(duì)象確定考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核表單 確定考核周期 Phase 2Phase 3上級(jí)與被考核人針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)展溝通確認(rèn)提出改良建議考核結(jié)果運(yùn)用 確定打分人選和權(quán)重組織考核 績效實(shí)施績效考核反響與溝通結(jié)果運(yùn)用.39360績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)根據(jù)勝任力模型根本才干板塊組合.40360績效

16、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)續(xù)設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)文化/倡導(dǎo)價(jià)值觀.41業(yè)績由才干、態(tài)度、條件三要素決議業(yè)績 = 任務(wù)才干 任務(wù)態(tài)度 任務(wù)條件 .42360績效考核過程有關(guān)問題對(duì)策績效方案問題“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，只能胡亂打分！對(duì)策表格區(qū)別對(duì)待不記該項(xiàng)評(píng)分，僅作信息參考“考核周期多長為宜？Phase 2績效實(shí)施才干考核年度為宜態(tài)度考核月度/季度為宜 績效考核“我們脫胎國企，老好人嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走方式！糾出“老好人大王思想教育/經(jīng)濟(jì)懲罰“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，這樣考核不公平！ 結(jié)果運(yùn)用結(jié)果僅闡明被考核人的崗位符 合度，不闡明相對(duì)奉獻(xiàn)大小以消費(fèi)副總和保安為例.43績效考核體系的設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略：以平

17、衡計(jì)分卡的角度設(shè)計(jì)績效考核體系用的方法設(shè)計(jì)績效考核目的以的思緒設(shè)計(jì)定性目的用的思緒對(duì)績效考核進(jìn)展驗(yàn)證.44績效考核體系的設(shè)計(jì)：方法與步驟：第一步：建立崗位管理和崗位闡明書見案例 2第二步：優(yōu)化任務(wù)流程 案例第三步：設(shè)計(jì)具有鼓勵(lì)效應(yīng)的薪酬體系案例第四步：設(shè)計(jì)系統(tǒng)的績效考核制度第五步：根據(jù)崗位設(shè)計(jì)績效考核目的定量目的定性目的第六步：完善企業(yè)的數(shù)據(jù)流和信息流作為績效考核的根據(jù)第七步：績效改良與績效面談.45第三招：實(shí)施績效考核并不斷改良.46一、績效實(shí)施與推行二、如何進(jìn)展績效面談三、績效改良的方法.47一、績效實(shí)施與推行 如何有效地進(jìn)展績效發(fā)動(dòng) 為什么要進(jìn)展績效發(fā)動(dòng)？ 發(fā)動(dòng)主要?jiǎng)邮裁矗?發(fā)動(dòng)大會(huì)的設(shè)

18、計(jì)與組織 績效導(dǎo)入的方法選擇 樣板部門建立的技巧和方法 普通績效實(shí)施前員工的疑慮有哪些？ 績效推行前的常見妨礙 績效推行的四大密招.48二、如何進(jìn)展績效面談 如何堅(jiān)持內(nèi)部有效溝通 與上司溝通的技巧 平級(jí)溝通留意的事項(xiàng) 與下屬溝通的常見妨礙 構(gòu)建良性溝通平臺(tái) 口頭、書面、會(huì)議的運(yùn)用方法會(huì)議必議、議而必決、決而必行、行而必果、果必繼續(xù) 績效面談不是問責(zé) 績效面談不是批判 績效面談的六種戰(zhàn)略.49績效面談的常用方法： 1、春風(fēng)化雨式 2、由表及里式 3、以點(diǎn)帶面式 4、由己推人式 5、效益優(yōu)先式 6、自我生長式.50三、績效改良的方法 運(yùn)營戰(zhàn)略與績效改良 改良目的的設(shè)計(jì) 5個(gè)WHY的運(yùn)用 如何建立改良目的庫 改良目的的導(dǎo)入方法 PDCA在績效改良中的運(yùn)用.51附：績效考核常見九種誤區(qū).斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕假設(shè)重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風(fēng)雅.53對(duì)各崗位職責(zé)不了解，不了解，無法考核到關(guān)鍵部分。 1斷章取義.54對(duì)各類考核工具了解