勞務(wù)管理--肖四青課件

1、勞務(wù)管理肖四青工管中心&企管中心勞務(wù)管理總圖加入勞務(wù)家平臺(tái)參加勞務(wù)招投標(biāo)簽訂清包協(xié)議臉譜考勤與勞務(wù)支付1234班組信息備案班組信息審核班組信息管理規(guī)定班組推薦獎(jiǎng)勵(lì) 勞務(wù)招投標(biāo)流程勞務(wù)招投標(biāo)文件勞務(wù)招投標(biāo)規(guī)定統(tǒng)一協(xié)議模板統(tǒng)一審核流程統(tǒng)一管理規(guī)定班組滿意度調(diào)查班組評(píng)級(jí)管理班組紅黃牌管理班組績效管理5班組信息備案與審核勞務(wù)招投標(biāo)管理清包協(xié)議管理班組評(píng)級(jí)與紅黃牌管理考勤與支付管理勞務(wù)臉譜考勤管理月度支付流程/勞務(wù) 工資表項(xiàng)目完工支付流程售后尾款支付流程目錄01 勞務(wù)家平臺(tái)管理02 勞務(wù)招投標(biāo)管理03 清包協(xié)議管理04 考勤與勞務(wù)支付05 班組績效管理勞務(wù)家平臺(tái)是亞廈裝飾直營體系勞務(wù)合作的唯一平臺(tái)。宗旨

2、：合作共享，規(guī)范有序。功能一: 勞務(wù)信息管理 班組長信息 班組工人信息 班組考勤及支付信息 班組歷任項(xiàng)目信息 班組招投標(biāo)信息 班組項(xiàng)目考評(píng)信息 功能二：勞務(wù)招投標(biāo)管理招投標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化招投標(biāo)流程標(biāo)準(zhǔn)化組織編制招標(biāo)文件開標(biāo)文件審批流程招標(biāo)會(huì)議組織中標(biāo)班組審批流程投標(biāo)保證金管理 功能三：班組考評(píng)管理 班組級(jí)別劃分 班組考核指標(biāo) 班組評(píng)級(jí)管理 班組紅黃牌管理 班組黑白名單管理 勞務(wù)家平臺(tái)管理01什么是勞務(wù)家平臺(tái)？勞務(wù)家平臺(tái)管理01成為勞務(wù)家成員的好處和限制？勞務(wù)家成員權(quán)利勞務(wù)家成員義務(wù) 共享亞廈裝飾直營項(xiàng)目的勞務(wù)招投標(biāo)信息； 直通亞廈裝飾勞務(wù)家平臺(tái)的勞務(wù)招標(biāo)會(huì)議； 擁有較可靠的公司進(jìn)度款定期支付； 享

3、受公司長期合作的勞務(wù)分包公司資源及相關(guān) 服務(wù)； 優(yōu)秀班組直通高端項(xiàng)目合作，并享受不同的報(bào) 價(jià)及合作額度； 依托亞廈項(xiàng)目不斷做大隊(duì)伍規(guī)模； 享受公司對(duì)班組定期的勞務(wù)培訓(xùn)、相關(guān)制度下 勞務(wù)班組榮譽(yù)頒獎(jiǎng)。按照公司規(guī)定通過勞務(wù)家平臺(tái)的招投標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目合作；嚴(yán)格執(zhí)行公司財(cái)務(wù)支付管理規(guī)定；嚴(yán)格執(zhí)行工人臉譜考勤制度；接受公司班組評(píng)級(jí)管理、紅黃牌管理等制度的管控；積極配合項(xiàng)目管理，遵守項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)定，確保項(xiàng)目質(zhì)量，做到安全文明施工；融入公司企業(yè)文化，提升責(zé)任心，積極配合公司其他勞務(wù)管理。勞務(wù)家平臺(tái)管理01如何加入勞務(wù)家平臺(tái)？-老班組 已有合作班組：和亞廈合作過的班組。備案登記資料審核信息錄入由班組長填寫班組信

4、息備案表、班組墊資承諾書、附身份證復(fù)印件；項(xiàng)目部審核班組信息備案表后提交對(duì)接人力專員。勞務(wù)數(shù)據(jù)崗以電話抽查或?qū)嵉乜疾煨问綄?duì)班組的基本信息及歷任項(xiàng)目信息的真實(shí)性、項(xiàng)目評(píng)價(jià)進(jìn)行審核；發(fā)現(xiàn)信息虛假或項(xiàng)目評(píng)分在60分以下的不予通過審核。審核通過，勞務(wù)數(shù)據(jù)崗進(jìn)行勞務(wù)班組信息錄入，并通知班組負(fù)責(zé)人。勞務(wù)家平臺(tái)管理01如何加入勞務(wù)家平臺(tái)？-新班組 新進(jìn)勞務(wù)班組：沒有與亞廈合作過的勞務(wù)班組視為新進(jìn)班組。備案登記審核、考察交納會(huì)費(fèi)由班組長填寫班組信息備案表、班組墊資承諾書、附身份證復(fù)印件，工程錄影資料交人力管理部勞務(wù)組。電話抽查實(shí)地考察面談溝通根據(jù)班組規(guī)模交納2-5萬的會(huì)費(fèi)，順利合作2年后退回。信息錄入審核通過

5、，勞務(wù)數(shù)據(jù)崗進(jìn)行勞務(wù)班組信息錄入，并通知班組進(jìn)行相關(guān)制度交底。根據(jù)班組規(guī)模交納2-5萬的會(huì)費(fèi)，順利合作2年后退回。審核通過，勞務(wù)數(shù)據(jù)崗進(jìn)行勞務(wù)班組信息錄入，并通知班組進(jìn)行相關(guān)制度交底。勞務(wù)家平臺(tái)管理01如何加入勞務(wù)家平臺(tái)？-帶班已有合作帶班晉升為班組需滿足以下條件（從小工程量做起）：1234進(jìn)行項(xiàng)目帶班管理在2個(gè)及以上項(xiàng)目的或合作工程量在200萬以上；有勞務(wù)家班組長的推薦證明經(jīng)過相關(guān)項(xiàng)目部、職能條線及領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可進(jìn)行信息登記并審核通過，經(jīng)過公司勞務(wù)管理培訓(xùn)并考核合格勞務(wù)家平臺(tái)管理01勞務(wù)家平臺(tái)的家規(guī)？已有合作帶班晉升為班組需滿足以下條件（從小工程量做起）：須進(jìn)行信息備案 現(xiàn)有項(xiàng)目班組進(jìn)行勞務(wù)進(jìn)度

6、款支付申請(qǐng)時(shí)，若發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫中無該班組信息的，則公司有權(quán)暫緩該班組進(jìn)度款的申請(qǐng)，待完善班組信息后，方可正常進(jìn)行進(jìn)度款的申請(qǐng)流程。1000萬以上項(xiàng)目須勞務(wù)招投標(biāo)或議標(biāo)，并簽訂勞務(wù)清包協(xié)議無班組考核責(zé)任書的，進(jìn)行進(jìn)度款支付申請(qǐng)不予通過；內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)班組合作未通過招投標(biāo)的，班組和項(xiàng)目經(jīng)理分別處以5000元/次罰款（班組發(fā)黃牌警示），公司有權(quán)從班組進(jìn)度款及項(xiàng)目經(jīng)理工資中扣除。項(xiàng)目開展過程中，班組不得隨意調(diào)配視嚴(yán)重情況進(jìn)行1-2萬處罰金。如遇特殊情況，需經(jīng)過公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可調(diào)配。班組退場登記班組退場提前通知項(xiàng)目部，項(xiàng)目部通知對(duì)接人力專員。勞務(wù)家平臺(tái)管理01勞務(wù)家平臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)措施獎(jiǎng)勵(lì)金額班組資質(zhì)(以首次

7、合作規(guī)模為準(zhǔn)）3000元班組規(guī)模在150人以上，可承接300-500萬工程量2000元班組規(guī)模100-150人，可承接200萬以上工程量1000元班組規(guī)模50-100人，可承接100萬以上工程量適用人員：公司所有員工、勞務(wù)家班組長。獎(jiǎng)勵(lì)承兌：新班組（未與亞廈合作過的班組）在完成第一個(gè)合作項(xiàng)目并通過公司考評(píng)后， 進(jìn)行獎(jiǎng)金的承兌。推薦流程:推薦至人力管理部胡推薦時(shí)請(qǐng)?zhí)峤话嘟M信息登記表、班組墊資承諾書及身份證復(fù)印件一份。目錄01 勞務(wù)家平臺(tái)管理02 勞務(wù)招投標(biāo)管理03 清包協(xié)議管理04 考勤與勞務(wù)支付05 班組績效管理勞務(wù)招投標(biāo)管理02為什么要?jiǎng)趧?wù)招投標(biāo)？ 勞務(wù)招投標(biāo)目的和

8、意義 通過多家競標(biāo)，選取價(jià)格合理的班組隊(duì)伍 核算、項(xiàng)目部、管理部門參與，信息透明化，提高清包合同后期審核效率將班組納入公司統(tǒng)一管理，對(duì)惡意滋事、配合度低的班組進(jìn)行一定的限制，不允許進(jìn)入勞務(wù)招投標(biāo)平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目合作等。勞務(wù)招投標(biāo)流程？提出班組需求申請(qǐng)擬定招標(biāo)文件擬定投標(biāo)班組并發(fā)標(biāo)招標(biāo)會(huì)議組織1234簽訂班組考核責(zé)任書5項(xiàng)目部提出、工管公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。核算部提供子項(xiàng)清單、參考報(bào)價(jià)、截點(diǎn)圖項(xiàng)目經(jīng)理填寫項(xiàng)目基本情況、提供勞動(dòng)力計(jì)劃表項(xiàng)目與人力管理部共同提供班組名單人力管理部或項(xiàng)目部發(fā)標(biāo)人力管理部或項(xiàng)目部組織招標(biāo)會(huì)議確定中標(biāo)班組項(xiàng)目部與班組簽訂班組考核責(zé)任書人力管理部走合同審批流程如何組織勞務(wù)招標(biāo)會(huì)？統(tǒng)

9、計(jì)班組報(bào)價(jià)標(biāo)示班組高低價(jià)確定預(yù)中標(biāo)班組124確定中標(biāo)班組5統(tǒng)計(jì)班組的報(bào)價(jià)，方便橫向做對(duì)比通過參考報(bào)價(jià)和橫向?qū)Ρ葍r(jià)，標(biāo)示每個(gè)班組報(bào)價(jià)的高價(jià)和低價(jià)部分班組議價(jià)分別議價(jià)，高的部分是否可以調(diào)低；特別低的報(bào)價(jià)也要考慮適當(dāng)調(diào)高確認(rèn)價(jià)格后打印班組簽字確定預(yù)中標(biāo)班組為確保一個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的公平性，編制平衡報(bào)價(jià)發(fā)預(yù)中標(biāo)班組確認(rèn)確定中標(biāo)班組項(xiàng)目部一周內(nèi)簽訂班組考核責(zé)任書招標(biāo)會(huì)議現(xiàn)場招標(biāo)會(huì)議后一周內(nèi)3勞務(wù)招投標(biāo)管理02勞務(wù)招投標(biāo)的實(shí)施主體 工管公司為主體人力管理部協(xié)助 項(xiàng)目經(jīng)理、核算部、工管公司領(lǐng)導(dǎo)必須參與招投標(biāo) 核算：編制子項(xiàng)清單、參考報(bào)價(jià)、節(jié)點(diǎn)圖紙，招標(biāo)評(píng)委，編制平衡報(bào)價(jià) 項(xiàng)目經(jīng)理：編制項(xiàng)目基本情況，提供班組名單，

10、招標(biāo)評(píng)委，問題處理工管領(lǐng)導(dǎo)：招標(biāo)評(píng)委，問題處理協(xié)助編制招標(biāo)文件，聯(lián)系班組發(fā)標(biāo)統(tǒng)計(jì)班組報(bào)價(jià)，招標(biāo)會(huì)現(xiàn)場組織平衡報(bào)價(jià)確認(rèn)，中標(biāo)班組表單審批流程提供班組名單招投標(biāo)文件模板招投標(biāo)文件：子項(xiàng)清單、圖紙、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件審批表單：招標(biāo)文件評(píng)審表、中標(biāo)班組評(píng)審表其他：投標(biāo)邀請(qǐng)函、中標(biāo)通知書勞務(wù)招投標(biāo)管理02勞務(wù)招投標(biāo)注意事項(xiàng)確保報(bào)價(jià)公平性：中標(biāo)班組綜合單價(jià)要保持一致，否則后期協(xié)調(diào)比較麻煩。盡快簽訂班組考核責(zé)任書：班組確定了盡量一周內(nèi)簽訂清包合同，拖的越久越麻煩。班組考核責(zé)任書用公司統(tǒng)一模板。目錄01 勞務(wù)家平臺(tái)管理02 勞務(wù)招投標(biāo)管理03 清包協(xié)議管理04 考勤與勞務(wù)支付05 班組績效管理清包協(xié)議管理03

11、統(tǒng)一模板 清包協(xié)議班組考核責(zé)任書（11P）安全生產(chǎn)協(xié)議（1P）清包協(xié)議管理03統(tǒng)一規(guī)定 統(tǒng)一合同性質(zhì)統(tǒng)一支付比例統(tǒng)一勞務(wù)管理費(fèi)方式：合同價(jià)明確（一次性包干）；方式：合同價(jià)為暫定，規(guī)定各項(xiàng)單價(jià)，工程量按實(shí)結(jié)算。按月支付當(dāng)月完成工作量的60%（跨年度的項(xiàng)目當(dāng)年支付完成工程量的80%）；班組完工經(jīng)公司驗(yàn)收合格支付完成工作量的80%；項(xiàng)目完工并經(jīng)甲方驗(yàn)收合格后，當(dāng)年年底支付完成工作量的90%；工程竣工結(jié)算完畢付至結(jié)算款的95%（公司內(nèi)部審定）；余款5%在質(zhì)保期滿后第一個(gè)月內(nèi)支付（不計(jì)利息）。根據(jù)完工總量，按月支付進(jìn)度款項(xiàng)，原則上班組長款項(xiàng)為月支付總額的10%，其余平攤給工人（若工人全額發(fā)放后仍有余款，

12、發(fā)放給班組長）。月度班組長款項(xiàng)大于班組月支付總額50%的（不含工人工資帶領(lǐng)部分），多余部分款項(xiàng)公司有權(quán)暫扣。工人必須進(jìn)行臉譜打卡；工資發(fā)放以實(shí)際臉譜考勤天數(shù)為準(zhǔn)；工資表人員與考勤系統(tǒng)及現(xiàn)場人員必須相一致。統(tǒng)一工人支付新開直營項(xiàng)目需簽訂勞務(wù)分包合同，勞務(wù)管理費(fèi)由班組考核人負(fù)責(zé)。月進(jìn)度款的勞務(wù)管理費(fèi)從每月班組考核人工資中扣除，施工完工后進(jìn)度款的勞務(wù)管理費(fèi)直接從款項(xiàng)中扣除。統(tǒng)一考勤要求清包協(xié)議管理03統(tǒng)一審批流程班組考核責(zé)任書審批流程工程總監(jiān)決算部財(cái)務(wù)部分管副總分管總經(jīng)理目錄01 勞務(wù)家平臺(tái)管理02 勞務(wù)招投標(biāo)管理03 清包協(xié)議管理04 考勤與勞務(wù)支付05 班組績效管理臉譜打卡的目的？ 方便管理：1

13、）減少工人拿不到工資鬧事事件：考勤實(shí)行實(shí)名制，公司每月根據(jù)考勤人員發(fā)放工人款到個(gè)人人頭。非班組長發(fā)放工人款項(xiàng)。2）工人自覺出勤：可隨時(shí)查看班組工人出勤情況，做好監(jiān)控。123規(guī)避惡意討薪：考勤實(shí)名制，減少了部分人員未在現(xiàn)場務(wù)工，卻到公司惡意討薪的事項(xiàng)。主管部門要求：1）行政主管部門對(duì)實(shí)名制的要求；2）可應(yīng)對(duì)行政主管部門對(duì)工人考勤和現(xiàn)場實(shí)際情況的抽查。臉譜考勤04臉譜考勤全流程領(lǐng)取考勤機(jī)安裝考勤機(jī)考勤機(jī)退回工資支付考勤導(dǎo)出錄臉錄系統(tǒng)工人臺(tái)賬信息記錄04臉譜考勤臉譜考勤臉譜考勤的家規(guī)？04 與項(xiàng)目經(jīng)理績效掛鉤：對(duì)于虛報(bào)考勤、勞務(wù)人員基礎(chǔ)信息錄入不全、領(lǐng)取未使用或未及時(shí)上傳數(shù)據(jù)等行為，年終績效進(jìn)行一定

14、分?jǐn)?shù)扣減，具體以考勤管理員、項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)考核表為準(zhǔn)。 與項(xiàng)目總監(jiān)績效掛鉤：所轄項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)考勤管理承擔(dān)連帶績效責(zé)任。 定期通報(bào)：公司每半月統(tǒng)計(jì)一次項(xiàng)目部考勤管理排名情況，提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，并進(jìn)行公布。對(duì)覆蓋范圍小、項(xiàng)目聯(lián)網(wǎng)正常使用率低，或虛報(bào)、遲報(bào)考勤數(shù)據(jù)的項(xiàng)目部，由工管中心人力管理部責(zé)令其改正并予以通報(bào)批評(píng)。勞務(wù)支付月度/完工/售后尾款勞務(wù)支付流程04月度：考勤表、遺漏說明表、點(diǎn)工說明；月工程量核定單；工資表、工資匯總表；支付申請(qǐng)單。完工：完工項(xiàng)目工程量核定單、班組長承諾書。售后：完工項(xiàng)目工程量核定單、勞務(wù)售后尾款結(jié)算單、竣工報(bào)告復(fù)印件。資料表單備注：支付款項(xiàng)超過200萬，須財(cái)務(wù)總監(jiān)

15、、總經(jīng)理審批，否則則跳過。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)審核財(cái)務(wù)專員/主管審核分管副總審核分管總經(jīng)理審核財(cái)務(wù)總監(jiān)審核總經(jīng)理審批勞務(wù)公司支付月度勞務(wù)進(jìn)度款支付流程完工項(xiàng)目勞務(wù)結(jié)算款支付流程勞務(wù)售后尾款支付流程目錄01 勞務(wù)家平臺(tái)管理02 勞務(wù)招投標(biāo)管理03 清包協(xié)議管理04 考勤與勞務(wù)支付05 班組績效管理班組績效管理班組級(jí)別劃分依據(jù)？05級(jí)別帶班人數(shù)墊資實(shí)力可承接產(chǎn)值管理要求單包雙包A8人以上400人以上400萬以上400萬及以上1000萬及以上1.能夠遵守公司各項(xiàng)管理制度；2.全力配合工程搶工、服從班組統(tǒng)一調(diào)配；3.管理較好，施工技術(shù)全面。B5人以上200-400人200萬以上200萬及以上500萬及以上

16、C3人以上200人以下100萬左右100萬以下200萬以下班組績效管理不同級(jí)別班組的區(qū)分？（投標(biāo)項(xiàng)目）05A級(jí)：主要從事五星級(jí)酒店或相同質(zhì)量要求以上的裝飾工程項(xiàng)目單、雙包承包施工；B級(jí)：主要從事除五星級(jí)酒店及相同質(zhì)量要求的工程項(xiàng)目的單、雙包承包施工C級(jí)：主要從事辦公室或相同質(zhì)量要求的裝飾工程項(xiàng)目單、雙包承包施工D級(jí)：考察期班組，同C類施工范圍。A級(jí)班組 C級(jí)班組 B級(jí)班組班組績效管理班組評(píng)級(jí)維度051.班組日?？荚u(píng)2.紅黃牌管理+80%績效分?jǐn)?shù)20%分?jǐn)?shù)3.班組累計(jì)工程量班組項(xiàng)目50%、90%時(shí)分別進(jìn)行一次評(píng)估紅黃牌績效減分5-20分+根據(jù)排名計(jì)分，第1名20分，第2名為20-（20/班組數(shù)班

17、組績效管理班組評(píng)級(jí)1：日常考評(píng)05班組滿意度調(diào)查表考評(píng)方式以班組承接工程時(shí)間為一個(gè)周期，班組施工進(jìn)度在50%以及90%時(shí)分別進(jìn)行一次評(píng)估。項(xiàng)目部評(píng)估后，反饋至人力對(duì)接專員。班組績效管理班組評(píng)級(jí)2：紅黃牌管理05公司各職能條線項(xiàng)目部管理人員工管公司總監(jiān)、分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)合作單位，如機(jī)電公司、甲方等 班組工程施工進(jìn)度班組施工質(zhì)量安全文明施工班組配合度班組考勤、招投標(biāo) 填寫警告處罰確認(rèn)單，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、分管領(lǐng)導(dǎo)），人力管理部執(zhí)行書面警告、黃牌警告、紅牌警告、黑名單，情節(jié)嚴(yán)重可直接出示紅牌紅黃牌使用規(guī)則警告單示例紅黃牌出示流程使用人員管理范圍班組績效管理情節(jié)嚴(yán)重，可直接出示紅牌、黃牌0

18、5序號(hào)工程管理問題警示及處罰1由于班組的責(zé)任造成被當(dāng)?shù)匦姓块T處罰或發(fā)生損害公司聲譽(yù)、影響行為的紅牌警示，并視情況處罰500020000元2發(fā)生打架等事故或因情緒激動(dòng)而圍攻項(xiàng)目管理人員的紅牌警示，并視情況處罰500020000元3無故罷工、不服從項(xiàng)目部管理，惡意滋事的紅牌警示，處罰5000元/次4未經(jīng)妥善協(xié)商，通過非正常手段向公司或行政部門上訴、催討工程款的紅牌警示，處罰10000元/次5未有效執(zhí)行，不服從管理人員管理造成不良影響 的黃牌或紅牌警示6因班組管理不善造成項(xiàng)目直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)五萬元以上的黃牌或紅牌警示，并視情況處罰500020000元7班組因私自改變已定產(chǎn)品的品牌造成不良影響的黃牌或紅牌警示，并視情況處罰500020000元/次班組績效管理05序號(hào)工程管理問題警示及處罰8班組私自使用偽劣產(chǎn)品，造成工程質(zhì)量低劣的黃牌或紅牌警示，處罰工程合同總額的20%9未能按照合同及附件的質(zhì)量要求提供自帶材料的質(zhì)量證明和檢測報(bào)告，影響工程交付和決算的黃牌或紅牌警示，處罰3000元/次10在工作量審核時(shí)，和項(xiàng)目部人員糾纏不清，影響工程審計(jì)進(jìn)度的黃牌或紅牌警示，處罰3000元/次11由于班組的責(zé)任，現(xiàn)場發(fā)生損害企業(yè)聲譽(yù)、利益或影響工程承接能力的黃牌或紅牌警示，處罰3000元/次12施工中違反國家、行業(yè)、地方規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)指出拒不改正或整改不力的