績(jī)效考核--平衡計(jì)分法與績(jī)效管理課件

1、績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理2022/7/21績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢工作流程績(jī)效管理咨詢工具績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測(cè)評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績(jī)效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的一種新型衡量體系。定義3績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

2、四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？ 平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品

3、和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。 績(jī)效考核-

4、平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。 短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的

5、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客

6、戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向(+)( + )( + )( + )示例平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著

7、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤(rùn)率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理等等。 4績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別 KPI與BSC在績(jī)效指

8、標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與BSC的對(duì)比表比較KPI不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績(jī)效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的

9、戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。BSC績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個(gè)（22%）客戶類5個(gè)（22%）內(nèi)部流程810個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)

10、務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容 公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程 2004年發(fā)表戰(zhàn)略地圖2000年發(fā)表戰(zhàn)略中心型組織1992

11、年發(fā)表平衡計(jì)分卡從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理績(jī)效管理咨詢工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 增加利潤(rùn)增加營(yíng)業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制

12、）提高A1品銷售收入比重提高A1品銷售收入比重財(cái)務(wù)類開發(fā)一級(jí)市場(chǎng)關(guān)注客戶滿意度提高A1品銷售收入比重顧客類提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平改善新品開發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購(gòu)管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類學(xué)習(xí)發(fā)展類提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L(zhǎng)或成本減少）無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。 有形資產(chǎn)短期

13、資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動(dòng)性流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。構(gòu)建能力圖解組織確定了對(duì)戰(zhàn)略

14、成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。 人力資本開發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)

15、績(jī)，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)卓越使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)客戶交易中心問題管理系統(tǒng)銷售解決方案產(chǎn)品線知識(shí)關(guān)系管理市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備

16、度 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo)某消費(fèi)者銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的目標(biāo)和指標(biāo)無形資產(chǎn) 說明指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性 領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化 實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息

17、資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力 信息組合準(zhǔn)備度95%70%績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略 可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路績(jī)效管理咨詢工作流程績(jī)效管理咨詢工具績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo) 的三個(gè)維度盈利收入 盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或

18、市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格 成本與生產(chǎn)力效率 成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的33矩陣 財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求收入盈利降低成本提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的生命周期成長(zhǎng)期 1.投資收入率（占銷售收入的比重） 2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重） 1.銷售增長(zhǎng)率 2.新品收入占總收入比重 3.新增客戶收入占總收入比重 1.每員工平均

19、營(yíng)運(yùn)收入 2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期 1.目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額 2.產(chǎn)品線盈利 3.新服務(wù)收入占總收入的比重 1.不同產(chǎn)品線盈利率 2.不同客戶盈利率 3.無盈利客戶的比重 1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例 2.成本下降比率 3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.單位成本降低 1.流動(dòng)資金比率 2.資本支出回報(bào)率 3.資產(chǎn)利用率 1.投資加收率 2.投資金額財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo) 總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率利潤(rùn)總額成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬

20、款平均值資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債總資產(chǎn)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)總值流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率現(xiàn)金存款流動(dòng)負(fù)債銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率本年度銷售額上年度銷售額人均銷售增長(zhǎng)率(本年度銷售額本年度員工數(shù))（上年度利潤(rùn)上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤(rùn)率資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 顧客核心成果度量市場(chǎng)占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤(rùn)率顧客滿意度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的

21、最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系. 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度 . 顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等 設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度 績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo) 市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)

22、成長(zhǎng)率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程 在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良) 的過程。 日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。 客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。法規(guī)與社會(huì)流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等績(jī)效考核-平衡計(jì)分法與績(jī)效管理設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的 四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)