模塊六單元一用人與領(lǐng)導(dǎo)力

1、用人與領(lǐng)導(dǎo)力1主要內(nèi)容1領(lǐng)導(dǎo)者的2選人3用人用人理念12一、領(lǐng)導(dǎo)者的用人理念不可委托責(zé)任理念成就取向理念政治忠誠度理念先人后事理念123423二、選人1察人之術(shù)2選人途徑3選人原則34辨識德行察人之術(shù)db評估能力c考察情商a審查忠誠度45選人途徑考試心理測驗群眾評議短期試用56選人原則因需擇人競爭擇優(yōu)不求全責(zé)備67三、用人領(lǐng)導(dǎo)者的用人誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)用人的原則32178用人的原則用人才智之所在充分信任大度用人用養(yǎng)結(jié)合89領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)攻心為上以柔克剛維持平衡典型警示確保團(tuán)結(jié)910領(lǐng)導(dǎo)者的用人誤區(qū)失去賢能與忠誠的平衡上任之后先“動人”出現(xiàn)知覺誤差陷入“彼得誤區(qū)”1011授權(quán)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者將決策

2、權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任授予組織成員的行為 工作目標(biāo)的價值 對自己有能力做好某件工作的信任 可以自行做出行為的選擇 能夠在工作中影響戰(zhàn)略性的、管理的或者經(jīng)營的結(jié)果 被授權(quán)的下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在承諾意義勝任力自主影響內(nèi)在承諾12授權(quán)授權(quán)的技巧12345 強(qiáng)化下屬的主動性與責(zé)任性 將下屬的工作與組織發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來 提供充足的信息 鼓勵自我領(lǐng)導(dǎo) 確定授權(quán)的邊界與底線13授權(quán)授權(quán)應(yīng)注意的事項與能力相平衡 無人可授 只授權(quán)給個別人與控制相平衡 幫助下屬界定問題 明確匯報的時間和范圍 評價事務(wù)處理結(jié)果14The End !15不可委托責(zé)任理念用人在領(lǐng)導(dǎo)者職能中的重要地位提拔和培養(yǎng)接班人的職責(zé)不可忽視由領(lǐng)導(dǎo)活動本身的

3、特征決定1516成就取向理念成就理念VS控制理念領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向：所做的成就VS在位時間這要求領(lǐng)導(dǎo)者將下屬當(dāng)成資本和資源來管理1617政治忠誠度理念公共部門政治傾向性對領(lǐng)導(dǎo)者的高政治要求政治忠誠度理念的制度與組織保障對領(lǐng)導(dǎo)者個人的忠誠是政治忠誠的組成部分，但不是全部1718先人后事理念首先看重下屬與領(lǐng)導(dǎo)者在價值觀上的一致然后才是能力的匹配否定了傳統(tǒng)管理主義的任人唯賢理念1819審查忠誠度下屬的忠誠可以分為三類：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者個人的忠誠下屬對領(lǐng)導(dǎo)者職位的忠誠下屬對自己職責(zé)的忠誠1920評估能力對人的能力考察呈現(xiàn)兩個重要趨勢：能力測評工具被越來越廣泛地應(yīng)用通過業(yè)績來考察人的能力越來越受到重視2021

4、考察情商戈爾曼情商模型的五個維度：A 了解自己的情緒B 管理自己的情緒C 自我激勵D 識別并理解他人的情緒E 管理人際關(guān)系，包括管理他人的情緒2122考察情商情商高低決定領(lǐng)導(dǎo)者境界的高低國學(xué)大師南懷瑾將領(lǐng)導(dǎo)者分為三個境界：一是沒能力，有脾氣二是有能力，也有脾氣三是有能力，沒脾氣高情商才是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)追求的境界2223辨識德行德行的重要性：蝎子和青蛙的寓言故事考察德行的方法：口碑考察放松情景考察360度考察2324部門特征任職者核心業(yè)務(wù)部門對自己職責(zé)忠誠的敬業(yè)者/既忠誠又賢能者控制性部門既忠誠又賢能者/對領(lǐng)導(dǎo)者忠誠者輔助性部門不忠誠的能干者/無法免職者失去賢能和忠誠的平衡賢能與忠誠的平衡是領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持的原則“無法免職者”是公共部門中的一個特有現(xiàn)象2425上任之后先“動人”領(lǐng)導(dǎo)者不要在上任之后立即調(diào)整下屬的職位領(lǐng)導(dǎo)者不要全盤否定前任的用人安排領(lǐng)導(dǎo)者提升對自己忠誠的下屬時要注重程序的規(guī)范2526出現(xiàn)知覺誤差優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)誤差刻板印象誤差2627陷入“彼得誤區(qū)”彼得原理典型反映：