GT0101溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御ppt課件

1、GT0101溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(11)傅祥教授jeffsfugmail第3章4 E 領(lǐng)導(dǎo)人有優(yōu)勢(shì)有優(yōu)勢(shì)的人就有競(jìng)爭(zhēng)意志，知道速度的價(jià)值。 威爾許最愛談運(yùn)動(dòng)和商業(yè)，他總會(huì)提出一 個(gè)適合特定商場(chǎng)情勢(shì)的運(yùn)動(dòng)比喻。當(dāng)他談 到第三個(gè) E 優(yōu)勢(shì)時(shí)，那些比喻都是最 好的證明。 他曾經(jīng)說：市場(chǎng)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他，就好似他是 超級(jí)盃贏家或奧運(yùn)金牌得主。我知道我手 下有這樣的運(yùn)動(dòng)選手。 他能拿他的團(tuán)隊(duì)來對(duì)抗我的團(tuán)隊(duì)嗎？他 能否以他手下的每一個(gè)人而驕傲？假設(shè) 他不能，他就贏不了。 對(duì)威爾許而言，生意就是要贏。在市場(chǎng)上 贏，贏得客戶、贏得新生意、贏得股東。 威爾許的數(shù)一數(shù)二信條確實(shí)說明了他 的競(jìng)爭(zhēng)天性。面對(duì)不合常理的悖論時(shí)仍維

2、持優(yōu)勢(shì) 威爾許許多早期的行動(dòng)，都證實(shí)了他從一 開始就察覺到的事：改造一家公司，需求 許多在矛盾的方向中角力的行動(dòng)。 最急迫的就是，他要重建、必須先進(jìn)行破 壞。他必須找到方法管理長(zhǎng)期，但先 吃定短期。威爾許在兩者之間平衡得很好，這也是他為何如此勝利的緣由之一。 他的其中一個(gè)行動(dòng)就是毫不留情地刪減成 本。在接掌奇異的頭五年，威爾許在奇異 的薪水名冊(cè)上，每四個(gè)人中就砍掉一 人總計(jì)十一萬八千人，包括被拋售事業(yè) 的三萬七千人。 但同時(shí)也有相對(duì)的措施。就在威爾許大刀 砍向薪水名冊(cè)的同一時(shí)期，他也花了數(shù)百 萬美圓在他的非生產(chǎn)性的面向上。 他提升克魯頓維爾的設(shè)備，還在菲爾費(fèi)得 Fairfield 總部打造了一

3、間健身房、招 待所及一處會(huì)議中心。 可以想見的是，公司內(nèi)外的人都反對(duì)他這 樣的優(yōu)先順序。威爾許要如何合了解釋他 在克魯頓維爾和菲爾費(fèi)得總費(fèi)數(shù)百萬美圓 正確的收字是 7,500 萬美圓同時(shí)又砍 掉這麼多任務(wù)？這只是商業(yè)上的一個(gè)悖論：他必須先縮才干長(zhǎng)；他必須有捨才有得。 削減任務(wù)、關(guān)掉沒有生產(chǎn)力的工廠這些 舉動(dòng)對(duì)於那些遭到直接衝擊的人來說是很 難熬的，讓威爾許有機(jī)會(huì)建立促使奇異 重生的方法，並刺激這家公司轉(zhuǎn)型。 假設(shè)奇異不能吸引、訓(xùn)練和留住A 級(jí)員 工威爾許所謂的高表現(xiàn)者，這家公 司就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的後方。透過差異化而贏威爾許對(duì)人和社會(huì)機(jī)制的焦點(diǎn)，確認(rèn)了他對(duì)培養(yǎng)最頂尖、最聰明人才的堅(jiān)持。他知

4、道單憑本人是不夠的。他了解真正的改造關(guān)鍵就在找對(duì)人才。 奇異在人才培養(yǎng)的堅(jiān)持上，已享有名聲。 威爾許的前任執(zhí)行長(zhǎng)雷吉瓊斯花了七年 尋找他的接班人，後來，威爾許在挑選他 的接班人傑夫伊梅特 Jeff Immelt 時(shí) ，也是同樣地嚴(yán)謹(jǐn)。 威爾許是怎麼做的？ 首先，他不是一蹴可幾。領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)是經(jīng)年 累月的事，不是幾個(gè)星期、幾個(gè)月就夠了。 如先前已經(jīng)提到的，他運(yùn)用了一些工具： 建立奇異的價(jià)值觀並且要強(qiáng)制服從、 實(shí)踐合力促進(jìn)、透過奇異營運(yùn)系統(tǒng)的會(huì)議 和檢討會(huì)來建立坦率和信任。他也會(huì)加以差異化部分是因?yàn)樗麑?duì)這家公司的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。 如威爾許所說： 差異化就是要走極端，獎(jiǎng)勵(lì)最好的人、剔 除沒有效果的人。嚴(yán)格的差

5、異化能帶來真 正的明星，而明星能建立真正的事業(yè)。 威爾許對(duì)差異化的堅(jiān)持，讓我們更加了解 他更大的哲學(xué)。他說，我們花了人生的二 十年要和別人有所差異，從一年級(jí)的小考 到大學(xué)聯(lián)考一路拚下去。為什麼到我們真 正進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，反而停頓和別人有所差異 呢？ 批評(píng)者一再地挑戰(zhàn)威爾許的這一點(diǎn)。 為了回應(yīng)批評(píng)，威爾許借用棒球比喻： 只需看看棒球給二十勝的勝利投手和四十 多支全壘打王的薪水吧。威爾許說。 成績(jī)清楚顯示出這些A 級(jí)球員對(duì)他們 的球隊(duì)多麼寶貴，他將之比擬為 A 級(jí)員工 之於企業(yè)的關(guān)係。威爾許說，假設(shè)他要他 們有優(yōu)勢(shì)，他就必須加以差異化包括 給最好的人最多的錢。領(lǐng)導(dǎo)人和活力曲線 4 E 領(lǐng)導(dǎo)人知道如何做

6、出困難的決定，尤 其是一翻兩瞪眼的決策：聘用、解僱 和拔擢。 威爾許會(huì)區(qū)隔 A、B、C 級(jí)經(jīng)理人。如前 所說的，A 級(jí)是明星；但 B 級(jí)才是人收最 多的一群、才是公司的中心；而 C 級(jí)經(jīng)理 人則是表現(xiàn)不佳者。 在奇異，經(jīng)理人必須將他們的部屬加以區(qū) 分，列入以下三大類： 前20%。 必要的70%。 倒數(shù)10%。 奇異及其他有類似方案的公司稱這三 層制度為活力曲線vitality curve， 雖然這三類並不能直接轉(zhuǎn)換為 A、B 和 C ，但還是足以作為大約的指引。 這代表著艱苦的改變。在威爾許接任執(zhí)行 長(zhǎng)之前，奇異只需少數(shù)的高階主管及外 面的董事獲得認(rèn)股權(quán)。 到他退休時(shí)，超過三萬名的奇異經(jīng)理人都

7、 有認(rèn)股權(quán)。威爾許讓數(shù)百位他認(rèn)為是公司 最棒的經(jīng)理人變成大富翁。 至於倒數(shù)10%呢？ 威爾許的原則是： 每年要解僱倒數(shù)10%的人無論如何都要。 那是威爾許最受爭(zhēng)議的信條之一。他怎麼 能一邊談著建立自信、無界限的企業(yè)，同 時(shí)每年解僱10%的員工呢？ 但再一次地，威爾許對(duì)這樣矛盾的角力， 並不認(rèn)為有何不妥。這是有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人 該做的事。他要做出苦楚的決策根據(jù)一套清楚的準(zhǔn)則然後繼續(xù)向前。新興者的優(yōu)勢(shì) 威爾許從不停頓談?wù)撘哑娈愖兂蓸O具超 級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力全球最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。但 奇異非常龐大其規(guī)模、範(fàn)圍和地理分 布，這些都讓公司立於不利之地。這就是為什麼威爾許的理想企業(yè)是大公司的軀體有著小公司的靈魂。 以威

8、爾許為範(fàn)例，大企業(yè)裡的經(jīng)理人有許 多可以讓組織更快速、消除一些官僚肥 脂的方法： 組成小單位或跨部門團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行重要的 計(jì)畫。 4 E 領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)等待指示解釋為什麼新興 者吃掉了公司的午餐。例如，威爾許擔(dān)心 網(wǎng)路公司將搶走奇異的市場(chǎng)占有率，於是 組織一個(gè)獨(dú)立的單位，稱之為DYB。 也就是毀掉他的公司destroy your business，好在虛擬競(jìng)爭(zhēng)者毀掉公司之 前，設(shè)計(jì)出新的商業(yè)方式。 這個(gè)例子的最後結(jié)果是，他不用擔(dān)心 大多數(shù)的新興公司都比不上奇異龐大的基 礎(chǔ)架構(gòu)。 全壘打揮出籬笆。威爾許鼓勵(lì)經(jīng)理人追求突破性進(jìn)步quantum leap，而不是打平安牌。 即使在他擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的最後幾年，他也

9、不 怕押下事業(yè)最大的一次賭注：以 450 億美 元併購科技公司漢威聯(lián)合但最後遭歐洲 議會(huì)否決。 排除減速障礙speed bumps和其 他生產(chǎn)力障礙。想想上一次公司經(jīng)歷的嚴(yán)重失敗或波折。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找出能夠的緣由： 是因?yàn)槟澄唤?jīng)理人掉了球？是某個(gè)設(shè)計(jì)不 良的組織架構(gòu)癱瘓了決策？是因?yàn)槊總€(gè)人 都太客氣或者太沒用，不能在為時(shí)已 晚之前發(fā)現(xiàn)問題？?jī)?yōu)勢(shì)和成長(zhǎng) 如前面所說的，威爾許花了許多時(shí)間和精 力在修補(bǔ)公司的硬體和軟體。他 不斷地削減本錢包括受薪人數(shù)，找方 法在無數(shù)的營運(yùn)單位創(chuàng)造協(xié)力和經(jīng)濟(jì)。 當(dāng)時(shí)威爾許接任時(shí)，奇異一年的收益大約 是 250 億美圓。當(dāng)他卸任時(shí)，奇異是一家 年收益 1,300 億美圓的

10、公司。但奇異最大的之一就是，在威爾許麾下的組織成長(zhǎng)，每年平均低於10%。在威爾許的領(lǐng)導(dǎo)下，奇異完成了驚人的一千兩百多件併購案。 他們是怎麼做的？威爾許和奇異怎麼知道 要併購哪些公司？ 威爾許說，每位經(jīng)理人在評(píng)估任何能夠的 併購時(shí)，都必須提出四個(gè)問題： 1. 目標(biāo)公司能否持續(xù)獲利？ 2. 我們能否加以管理？ 3. 公司文化合不合？ 4. 我們能否讓這家公司再成長(zhǎng)？4 E 領(lǐng)導(dǎo)人備忘錄 聘用能接受模糊、具備細(xì)微差別的領(lǐng)導(dǎo)人。 鑑於現(xiàn)今市場(chǎng)改變的速度和複雜度，假設(shè) 他有更了解新環(huán)境的經(jīng)理人，他的企業(yè)會(huì) 有更大的成就。 以差異化為管理工具。 員工和管理者並不是生而平等。雖然有人 否認(rèn)這個(gè)殘酷的事實(shí)，表現(xiàn)出威爾許所謂 的假好心，但 4 E 領(lǐng)導(dǎo)人知道，留住 A 級(jí)員工、請(qǐng)走 C 級(jí)員工，這是建立一 個(gè)贏的事業(yè)的最好方法。 培養(yǎng)新興公司具備的反應(yīng)才干。 較大的公司經(jīng)常有些缺點(diǎn)，尤其是在做決 策時(shí)。挑戰(zhàn)他本人和員工把事情做得更快 一點(diǎn)。 列出不用要的步驟、表格和審核，才干做 好重要的事。確認(rèn)他的員工都認(rèn)識(shí)他們的 客戶，就像巷口雜貨店的老闆都認(rèn)識(shí)他們 的客人。 讓系統(tǒng)短路。 有時(shí)只是根絕表現(xiàn)的障礙物還不夠。記住 ，有時(shí)請(qǐng)求原諒比請(qǐng)求允