CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路ppt課件

1、Monday, July 18, 2022CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思緒報(bào)告闡明 1、本報(bào)告是正略鈞策對(duì)CDGT以下簡(jiǎn)稱“CDGT或“公司薪酬現(xiàn)狀所作出的初步分析，并針對(duì)存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的建議； 2、隨著工程進(jìn)展和對(duì)CDGT了解的深化，正略鈞策能夠會(huì)修正這些結(jié)論，并構(gòu)成最終報(bào)告及詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案； 3、本報(bào)告是從管理的角度對(duì)CDGT進(jìn)展的分析判別，因此更多地涉及薪酬管理中存在的問(wèn)題，報(bào)告結(jié)論不針對(duì)任何部門和個(gè)人。目錄一、第一階段任務(wù)回想二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思緒任務(wù)方法員工訪談資料搜集與分析問(wèn)卷調(diào)查調(diào)研過(guò)程中，工程小組每天對(duì)訪談?dòng)涗涍M(jìn)展整理，對(duì)CDGT現(xiàn)行薪酬管理體系

2、在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)展深化的討論、分析、歸納和總結(jié) 針對(duì)CDGT薪酬管理相關(guān)方面的內(nèi)容，進(jìn)展問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查詢卷進(jìn)展統(tǒng)計(jì)分析從內(nèi)部重點(diǎn)搜集CDGT的相關(guān)資料、組織構(gòu)造與人員情況、與薪酬相關(guān)的人力資源管理制度等從外部搜集與分析行業(yè)相關(guān)資料分別對(duì)公司高層、中層管理人員和員工代表進(jìn)展單獨(dú)訪談，全面了解CDGT目前的薪酬管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，充分聽(tīng)取了大家的建議和想法在為期一周的調(diào)研過(guò)程中，正略鈞策工程組經(jīng)過(guò)內(nèi)部訪談、資料分析、問(wèn)卷調(diào)查和內(nèi)部討論等多種方式全面了解了CDGT的薪酬管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀內(nèi)部討論正略鈞策工程組對(duì)CDGT77名員工6位集團(tuán)高管、4名集團(tuán)中層管理人員及10名子公司高管、57名各類

3、各級(jí)基層管理人員及員工代表進(jìn)展了訪談，對(duì)集團(tuán)及各子公司薪酬管理現(xiàn)狀有了較為全面的了解集團(tuán)高管集團(tuán)中層管理人員及子公司高管基層管理人員及各類員工代表6 1457集團(tuán)高層管理人員訪談：集團(tuán)及子公司歷史沿革及開(kāi)展戰(zhàn)略各子公司業(yè)務(wù)方式和盈利方式分管部門情況及部門主要職責(zé)與薪酬相關(guān)的人力資源管理功能模塊對(duì)工程的建議或期望集團(tuán)中層和子公司高層管理人員訪談：擔(dān)任部門情況及部門主要職責(zé)對(duì)公司現(xiàn)行薪酬管理體系的看法對(duì)公司所涵蓋行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀認(rèn)知對(duì)工程的建議員工代表：所在崗位情況對(duì)公司薪酬管理體系的看法對(duì)工程的期望訪談人員構(gòu)成及人數(shù)員工訪談工程技術(shù)人員各級(jí)基層管理人員6家子公司各類員工代表業(yè)務(wù)人員集團(tuán)專業(yè)職能人員

4、工程組向CDGT各級(jí)各類管理人員和員工代表發(fā)放了電子版薪酬調(diào)查詢卷，回收問(wèn)卷179份，有效問(wèn)卷為153份，問(wèn)卷有效率85%信息來(lái)源：CDGT薪酬調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)有效問(wèn)卷數(shù)153集團(tuán)本部9置業(yè)公司55建設(shè)公司52創(chuàng)投公司17擔(dān)保公司8國(guó)貿(mào)公司5體育公園7合計(jì)153我目前在公司里的職位是：調(diào)查詢卷的分布還涵蓋了不同工齡、不同年齡、不同崗位類別群體，樣本具有代表性，調(diào)查結(jié)果可以反映公司的薪酬管理現(xiàn)狀信息來(lái)源：CDGT薪酬調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)有效問(wèn)卷數(shù)150有效問(wèn)卷數(shù)146有效問(wèn)卷數(shù)153有效問(wèn)卷數(shù)149在調(diào)研過(guò)程中，正略鈞策工程組搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了根底信息來(lái)源：客戶提交文

5、件統(tǒng)計(jì)序號(hào)資料分類1公司發(fā)展戰(zhàn)略文件2公司組織機(jī)構(gòu)圖、人員結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)等3CDGT績(jī)效管理辦法（2008版）4CDGT員工薪酬管理辦法（2008試行）5公司薪酬相關(guān)規(guī)章制度（福利手冊(cè)、法定福利制度）6公司2008、2009年人力資源規(guī)劃及崗位作業(yè)說(shuō)明書（2008版）7公司2007、2008年度基本的薪酬數(shù)據(jù)8成都高新投資集團(tuán)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)表9擔(dān)保公司現(xiàn)行薪酬方案在此期間，工程組對(duì)各種信息進(jìn)展了分析和討論，并與CDGT相關(guān)人員進(jìn)展了多次交流與溝通，構(gòu)成了最終的報(bào)告頭腦風(fēng)暴數(shù)據(jù)分析報(bào)告編寫對(duì)訪談中涉及的各類觀念、意見(jiàn)進(jìn)展歸納后，分類進(jìn)展統(tǒng)計(jì)與分析基于搜集的信息，對(duì)CDGT管理上存在的問(wèn)題、問(wèn)題產(chǎn)生

6、的緣由、處理問(wèn)題的緊迫性等，進(jìn)展深化討論,采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)展分析匯總經(jīng)過(guò)各種方式分析的結(jié)果，編寫成報(bào)告，使之條理性，并易于了解溝通交流征求公司指點(diǎn)對(duì)工程方案的意見(jiàn)，討論并確定方案就調(diào)研中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及處理思緒向CDGT管理人員匯報(bào)交流在充分溝通的根底上就下一階段的任務(wù)方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí) 目錄一、第一階段任務(wù)回想二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思緒正略鈞策工程組利用人力資源管理診斷模型對(duì)公司的薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)展分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系執(zhí)行執(zhí)行工具工具戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系執(zhí)行執(zhí)行工具工具配套制度觀念資源組織環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境在這個(gè)模型中，包含了五大部分：戰(zhàn)略明晰、體系設(shè)計(jì)、工具優(yōu)化、執(zhí)行到位、環(huán)境配套，這些就是分析診

7、斷的著眼點(diǎn) 正略鈞策運(yùn)用人力資源管理診斷模型確定薪酬管理各關(guān)注點(diǎn)薪酬戰(zhàn)略1、薪酬戰(zhàn)略采用市場(chǎng)領(lǐng)先、跟隨、滯后還是混合戰(zhàn)略？2、哪類崗位、哪類員工是企業(yè)重點(diǎn)鼓勵(lì)對(duì)象？3、企業(yè)為什么支付薪酬，薪酬方案如何與市場(chǎng)進(jìn)展對(duì)照？4、薪酬總額是如何確定的？薪酬體系1、薪酬管理制度能否完好的？2、現(xiàn)行薪酬/工資制度能否符合企業(yè)戰(zhàn)略？能否有動(dòng)態(tài)的調(diào)薪制度？3、能否能吸引人才、調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性？4、總體薪酬構(gòu)造？管理工具1、能否采用了崗位評(píng)價(jià)工具確定崗位價(jià)值，及評(píng)價(jià)要素？2、崗位評(píng)價(jià)工具能否符合公司特點(diǎn)？3、能否采用了薪酬調(diào)查工具？4、薪酬等級(jí)是如何確定的？制度執(zhí)行1、能否設(shè)立了薪酬管理相關(guān)機(jī)構(gòu)？2、任務(wù)業(yè)績(jī)?cè)诠?/p>

8、資中是如何表達(dá)的？3、津貼、獎(jiǎng)金設(shè)置目的及發(fā)放方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)能否相符？4、提升、提薪的基準(zhǔn)能否明確？實(shí)施環(huán)境1、管理層的薪酬管理理念能否跟的上公司開(kāi)展的需求，彼此對(duì)薪酬管理的了解和認(rèn)識(shí)能否一致？ 2、與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的其他配套管理制度能否完善并可以有效對(duì)接？為崗位付薪 根據(jù)不同崗位的任務(wù)價(jià)值、承當(dāng)?shù)穆氊?zé)和風(fēng)險(xiǎn)，支付不同薪酬隨著CDGT的多元化開(kāi)展和市場(chǎng)化步伐不斷加快，公司也逐漸構(gòu)成了符合現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展要求的科學(xué)合理的付薪理念為崗位價(jià)值付薪 根據(jù)不同崗位的任務(wù)價(jià)值，承當(dāng)?shù)穆氊?zé)和風(fēng)險(xiǎn)，支付不同薪酬；為業(yè)績(jī)付薪 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，同一崗位的在崗員工任務(wù)績(jī)效不同，其薪酬不同為崗位價(jià)值付薪 根據(jù)不同崗位

9、的任務(wù)價(jià)值，承當(dāng)?shù)穆氊?zé)和風(fēng)險(xiǎn)，支付不同薪酬；為才干付薪 同一崗位的在崗員工由于學(xué)歷、閱歷、素質(zhì)、才干等方面的不同，其崗位專業(yè)才干評(píng)定等級(jí)不同，其薪酬相應(yīng)亦不一樣 信息來(lái)源：12級(jí)5檔的薪酬矩陣曾經(jīng)初具寬帶薪酬雛形2008年CDGT薪酬標(biāo)準(zhǔn)表員工薪酬等級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔12級(jí)5,7205,8405,9506,0706,18011級(jí)4,9705,0705,1705,2705,37010級(jí)4,0904,1504,2204,2804,3409級(jí)3,7603,8103,8703,9303,9808級(jí)3,4203,4803,5203,5703,6207級(jí)3,1203,1703,2203,2603,31

10、06級(jí)2,8302,8702,9102,96030005級(jí)2,5302,5702,6102,6502,6804級(jí)2,3402,3802,4102,4502,4803級(jí)1,9601,9902,0202,0402,0702級(jí)1,5201,5501,5701,5901,6101級(jí)1,1401,1501,1701,1901,200信息來(lái)源：CDGT提供薪酬資料近兩年，公司注重提高管理人員和業(yè)務(wù)骨干待遇，降低輔助崗位薪酬程度，開(kāi)場(chǎng)以薪酬市場(chǎng)化手段促使員工 “劣者出，優(yōu)者如，薪酬體系開(kāi)場(chǎng)邁向市場(chǎng)化信息來(lái)源：但是，“為崗位價(jià)值付薪，為才干付薪，為業(yè)績(jī)付薪 的科學(xué)付薪理念在管理實(shí)際中難以落地，薪酬管理中依然存

11、在問(wèn)題，薪酬稱心度不高信息來(lái)源：CDGT薪酬調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果您以為公司目前薪酬管理中存在的最嚴(yán)重的問(wèn)題是什么？有效問(wèn)卷數(shù)132同時(shí)，與薪酬體系相配套的績(jī)效評(píng)價(jià)體系還存在一些問(wèn)題，也影響了薪酬體系的執(zhí)行效果有效樣本數(shù)：145資料來(lái)源：CDGT薪酬調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果正略鈞策以為，從更加有效吸引、保管和鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，CDGT的薪酬管理主要存在以下問(wèn)題缺乏系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，不能有效區(qū)分不同崗位的相對(duì)價(jià)值不同薪級(jí)之間的級(jí)差太低，同一薪級(jí)內(nèi)部檔差太小，在20元至170元 ，沒(méi)有拉開(kāi)差距初次定薪主要根據(jù)個(gè)人的議價(jià)談判才干，薪酬的定級(jí)定檔短少公允、客觀的規(guī)范薪酬等級(jí)劃分不夠科學(xué)合理問(wèn)題表現(xiàn)薪酬構(gòu)

12、造復(fù)雜，包括“根本工資+崗效工資+年終獎(jiǎng)+車貼+通訊補(bǔ)貼+勞保+過(guò)節(jié)費(fèi)各工程導(dǎo)向性不明確，部分工程的發(fā)放方式存在涉稅風(fēng)險(xiǎn)或者薪酬工程本身制造了不公平，比如：車貼浮動(dòng)收入占比太低，崗效工資規(guī)范由崗位決議而不是由績(jī)效決議，鼓勵(lì)性嚴(yán)重缺乏薪酬構(gòu)造設(shè)置不合理，鼓勵(lì)性不強(qiáng)中高端崗位特別是中心專業(yè)技術(shù)崗位薪酬程度低于行業(yè)程度，部分低端崗位高于市場(chǎng)程度薪酬戰(zhàn)略不明晰除擔(dān)保公司以外，集團(tuán)和子公司薪酬方式一刀切，忽視了各子公司的行業(yè)特征、業(yè)務(wù)方式和盈利方式的差別薪酬方式缺乏個(gè)性化，影響鼓勵(lì)效果1234問(wèn)題一，就整體薪酬程度而言，CDGT薪酬特別是中心崗位薪酬程度低于成都地域的行業(yè)平均程度，薪酬稱心度不高信息來(lái)源

13、：CDGT提供資料及問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)、正略鈞策行業(yè)數(shù)據(jù)、智聯(lián)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果有效問(wèn)卷數(shù)151從任務(wù)年限來(lái)看，在公司任務(wù)35年的員工不稱心程度最高，其次是在公司任務(wù)510的員工，不稱心人數(shù)均超越50；從所屬公司來(lái)看，國(guó)貿(mào)公司不稱心程度最高，其次是建立公司有效問(wèn)卷數(shù)151而部分可替代性強(qiáng)的中低端崗位薪酬高于行業(yè)程度，構(gòu)成“該高的不高，該低的不低的景象，薪酬導(dǎo)向不明確，不利于于公司的長(zhǎng)久開(kāi)展信息來(lái)源：CDGT提供資料、正略鈞策行業(yè)數(shù)據(jù)、智聯(lián)成都地域薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果問(wèn)題二，CDGT目前的薪酬構(gòu)造相對(duì)復(fù)雜，導(dǎo)向性不明確；部分工程的發(fā)放方式存在涉稅風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別薪酬工程本身制造了不公平；保健性薪酬工程多，

14、占薪酬總額比例偏高根本工資過(guò)節(jié)費(fèi)補(bǔ)貼車貼、通訊貼勞保福利法定福利五險(xiǎn)一金崗效工資年終獎(jiǎng)有效問(wèn)卷數(shù)144浮動(dòng)薪酬比例太低，干好干壞對(duì)收入影響不大，導(dǎo)致績(jī)效薪酬缺乏鼓勵(lì)性信息來(lái)源：CDGT提供薪酬資料及薪酬問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析有效問(wèn)卷數(shù)151調(diào)查顯示，級(jí)別越高或市場(chǎng)化程度越高的崗位，接受績(jī)效考核的才干越強(qiáng)，更易于接受為績(jī)效支付薪酬的觀念信息來(lái)源：CDGT薪酬問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析有效問(wèn)卷數(shù)151問(wèn)題三，員工現(xiàn)行薪酬等級(jí)確實(shí)定缺乏科學(xué)的方法和工具作支撐，薪酬的內(nèi)部公平性需求改善。雖然公司曾經(jīng)根據(jù)各崗位任務(wù)職責(zé)和任職資歷的不同適當(dāng)拉開(kāi)了差距，但是由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，因此這種差距的合理性能夠會(huì)遭到疑心目前采用

15、的工資定級(jí)方法是根據(jù)崗位作業(yè)指點(diǎn)書中任職資歷要求的學(xué)歷、職稱、任務(wù)閱歷并結(jié)合客觀判別來(lái)確定的，評(píng)價(jià)要素不全面，雖然薪酬曾經(jīng)向重要部門的崗位傾斜，但是由于缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，薪酬規(guī)范難以令人服氣尤其是收入較低的人員會(huì)對(duì)目前的薪酬程度感到不滿，對(duì)薪酬差距的合理性產(chǎn)生疑心資料來(lái)源： 成都高新投資集團(tuán)員工薪酬規(guī)范表節(jié)選分 析由于崗位相對(duì)價(jià)值區(qū)分度不高，特別是不能表達(dá)集團(tuán)與不同子公司之間、各子公司之間崗位價(jià)值的差別，導(dǎo)致薪酬體系內(nèi)部公平性缺失信息來(lái)源：CDGT薪酬問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析有效問(wèn)卷數(shù)150此外，不同薪級(jí)之間的級(jí)差太小，同一薪級(jí)內(nèi)部檔差設(shè)置太小， 介于20元至170元，也減弱了薪酬調(diào)整應(yīng)有的鼓

16、勵(lì)性2008年CDGT薪酬標(biāo)準(zhǔn)表員工薪酬等級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔基本崗效基本崗效基本崗效基本崗效基本崗效12級(jí)5,7209905,8401,0405,9501,0906,0701,1406,1801,19011級(jí)4,9708605,0709005,1709405,2709905,3701,03010級(jí)4,0905304,1505604,2205804,2806104,3406309級(jí)3,7604803,8105003,8705303,9305503,9805708級(jí)3,4204303,4804503,5204703,5705003,6205207級(jí)3,1204003,1704203,22044

17、03,2604503,3104806級(jí)2,8303602,8703802,9104002,96042030004405級(jí)2,5303302,5703502,6103602,6503802,6804004級(jí)2,3403002,3803102,4103302,4503402,4803603級(jí)1,9602401,9902502,0202602,0402802,0702902級(jí)1,5201901,5502001,5702101,5902201,6102301級(jí)1,1401401,1501501,1701601,1901701,200170信息來(lái)源：CDGT提供薪酬資料1、整個(gè)集團(tuán)實(shí)行一致的薪酬構(gòu)造不合

18、理，而且薪酬構(gòu)造太復(fù)雜，行業(yè)內(nèi)通行的薪酬構(gòu)造很簡(jiǎn)單，就是根本工資+投資收益提成，我們沒(méi)有提成，留不住有才干的優(yōu)秀員工2、房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)代表除了工資和正常的獎(jiǎng)金之外，還會(huì)按開(kāi)工面積一次性發(fā)放工程獎(jiǎng)金，我們不能和集團(tuán)的管理人員一樣，建議添加工程獎(jiǎng)金3、我們要求，對(duì)于公司承當(dāng)?shù)姆鞘袌?chǎng)化的效力類業(yè)務(wù)，給我們工資就夠了，對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的完全市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)，要求獲得與市場(chǎng)程度相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)提成，沒(méi)有業(yè)務(wù)提成大家都沒(méi)有積極性，而且不利于公司市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的拓展.4、一致的薪酬構(gòu)造方式不能滿足不同業(yè)務(wù)板塊的管理需求，是要改動(dòng)一下資料來(lái)源：訪談?dòng)涗浶畔?lái)源：CDGT薪酬問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析問(wèn)題四，CDGT目前實(shí)行根本一致的薪酬管

19、理方式，對(duì)下屬各子公司的行業(yè)特征、業(yè)務(wù)方式和盈利方式等思索缺乏，短少有針對(duì)性的考核鼓勵(lì)管理方式有效問(wèn)卷數(shù)146目錄一、第一階段任務(wù)回想二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思緒1234內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性個(gè)體公平性業(yè)績(jī)導(dǎo)向性薪酬體系設(shè)計(jì)四原那么前提：滿足企業(yè)財(cái)務(wù)支付才干的要求科學(xué)、合理的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)表達(dá)四個(gè)原那么薪酬理念設(shè)計(jì)體現(xiàn)支持戰(zhàn)略考慮公司的經(jīng)營(yíng)效益和服務(wù)職能的結(jié)合，從總量上控制目前薪酬成本的漲幅，明確以業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為主并兼顧指令性工作的增加來(lái)支持薪酬總額增加的付薪理念關(guān)注市場(chǎng)參照地區(qū)同行業(yè)薪酬水平，對(duì)關(guān)鍵崗位兼顧行業(yè)薪酬水平進(jìn)行設(shè)計(jì)，保證關(guān)鍵崗位薪酬的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以崗定薪使用正略鈞策崗位評(píng)

20、價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行整體評(píng)估，根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的重要性來(lái)確定薪酬水平，注重內(nèi)部公平性充分考慮到員工的知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等個(gè)人因素，在確定崗位薪級(jí)的基礎(chǔ)上劃分不同的薪檔以績(jī)定獎(jiǎng)績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)、調(diào)薪幅度均與績(jī)效和能力表現(xiàn)掛鉤，回報(bào)優(yōu)秀業(yè)績(jī)?nèi)藛T分序列分層級(jí)崗位根據(jù)不同的職能和業(yè)務(wù)類型劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類別的不同設(shè)置不同的工資浮動(dòng)比例和薪酬構(gòu)成，以達(dá)到更有針對(duì)性的激勵(lì)效果薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)薪酬體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使之適合公司發(fā)展階段以及外部人才市場(chǎng)的變化根據(jù)CDGT的開(kāi)展戰(zhàn)略、開(kāi)展階段、人力本錢支付才干等必要要素，正略鈞策建議CDGT的薪酬優(yōu)化理念為正略鈞策提出如下薪酬體系優(yōu)化建議薪酬體系優(yōu)化建議一總

21、體戰(zhàn)略在堅(jiān)持薪酬總體程度根本穩(wěn)定或穩(wěn)中有升的前提下，嚴(yán)厲執(zhí)行市場(chǎng)化的付薪理念：以崗定薪薪級(jí)，以能定檔薪檔，以績(jī)定獎(jiǎng)績(jī)效適度加大績(jī)效部分所占薪酬總額的比例，拉大檔級(jí)差距，加強(qiáng)鼓勵(lì)力度對(duì)不同層級(jí)不同類型的員工，其固浮比例應(yīng)有所區(qū)別：管理人員浮動(dòng)比例應(yīng)大于普通員工，業(yè)務(wù)人員浮動(dòng)比例應(yīng)大于職能管理人員。按道理，各子公司目前的運(yùn)營(yíng)收益在各自行業(yè)內(nèi)都處于快速開(kāi)展階段，固定部分比例不宜設(shè)置太高，而思索公司的政府職能和非完全市場(chǎng)化的背景，固定部分的比例應(yīng)該比純市場(chǎng)化的公司的固定部分的比例要高從薪酬程度定位上來(lái)說(shuō)，正略鈞策建議CDGT采取偏混合型的薪酬戰(zhàn)略薪酬市場(chǎng)領(lǐng)先或跟隨薪酬市場(chǎng)跟隨建議適用范圍各序列高級(jí)別崗

22、位各序列普通崗位緣由公司處于向市場(chǎng)化過(guò)渡的快速開(kāi)展期，需求吸引和留住對(duì)企業(yè)開(kāi)展能起到關(guān)鍵作用的人才；外部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，高級(jí)別崗位人員會(huì)有較多的外部選擇；人員培育本錢較高市場(chǎng)替代性較強(qiáng)，可以較快的找到替代人才；人員的培育本錢較低 混合型薪酬戰(zhàn)略：指在確定薪酬程度時(shí)，是根據(jù)崗位的類型或者員工的特點(diǎn)來(lái)分別制定不同的薪酬程度決策，而不是對(duì)一切的職位和員工采用一樣的薪酬程度定位正略鈞策提出如下薪酬體系優(yōu)化建議薪酬體系優(yōu)化建議二薪酬工具運(yùn)用運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)和子公司評(píng)價(jià)管理工具對(duì)各個(gè)崗位及各子公司在集團(tuán)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值進(jìn)展評(píng)價(jià)，確定其在集團(tuán)內(nèi)部的相對(duì)排序崗位評(píng)價(jià)思索要素：組織影響力、勞動(dòng)強(qiáng)度、才干專業(yè)技藝、學(xué)歷

23、、閱歷、管理范圍、任務(wù)復(fù)雜度、發(fā)明性，應(yīng)表達(dá)各崗位的差別性根據(jù)子公司對(duì)集團(tuán)奉獻(xiàn)管理資產(chǎn)、收益、人員規(guī)模等要素對(duì)子公司評(píng)價(jià)排序，設(shè)置相對(duì)系數(shù)。在思索詳細(xì)崗位薪酬程度時(shí)，將子公司在集團(tuán)內(nèi)所處位置與子公司所處行業(yè)薪酬程度及子公司在行業(yè)內(nèi)所處位置結(jié)合起來(lái)思索將公司各崗位按照不同的職能和業(yè)務(wù)類別劃分為不同的職位序列序列管理序列運(yùn)營(yíng)支持序列專業(yè)序列企業(yè)服務(wù)序列崗位名稱董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總總經(jīng)理助理主管資深專業(yè)人員主管部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)子公司經(jīng)理、副經(jīng)理主辦高級(jí)專業(yè)人員主辦二級(jí)部門負(fù)責(zé)人子公司部門負(fù)責(zé)人文員專業(yè)人員業(yè)務(wù)人員助理文員助理人員正略鈞策崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)因素子因素組織貢獻(xiàn)（工作產(chǎn)出）1.組織貢獻(xiàn)度組織規(guī)模

24、職位影響度影響度影響范圍工作價(jià)值（工作投入）2.知識(shí)技能廣度深度3.創(chuàng)新范圍程度4.溝通范圍程度5.責(zé)任范圍程度工作補(bǔ)償6.環(huán)境條件工作環(huán)境工作壓力根據(jù)崗位闡明書，利用崗位價(jià)值評(píng)價(jià)工具，由崗位評(píng)價(jià)小組對(duì)崗位進(jìn)展價(jià)值評(píng)價(jià)正略鈞策崗位任務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)根據(jù)各子公司在集團(tuán)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值，以此作為參考根據(jù)來(lái)確定對(duì)各子公司指點(diǎn)班子的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)表示正略鈞策集團(tuán)化各子公司價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果分值，設(shè)計(jì)并確定相應(yīng)的薪級(jí)，構(gòu)成崗位薪酬等級(jí)矩陣表示崗位層級(jí)等級(jí)管理序列運(yùn)營(yíng)支持序列專業(yè)序列企業(yè)服務(wù)序列人力資源財(cái)務(wù)、審計(jì)法律綜合管理工程技術(shù)投融資管理軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層集團(tuán)董事長(zhǎng)決策層/資深專家集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)資深工程師資深主管資深工程師高級(jí)管理層/資深專家集團(tuán)部門部長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理中層管理/高級(jí)專業(yè)人員集團(tuán)部門副部長(zhǎng)、子公司副總經(jīng)理、助理主管主管會(huì)計(jì)法務(wù)主管高級(jí)工程師主管（項(xiàng)目經(jīng)理）高級(jí)工程師主管/高級(jí)專業(yè)人員集團(tuán)二級(jí)部門負(fù)責(zé)人、子公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理主管主管主辦/高級(jí)文員/專業(yè)人員主辦主辦會(huì)計(jì)法