組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則ppt課件

1、組織構(gòu)造設(shè)計的根本原那么 任何組織都是基于一定的目的產(chǎn)生和存在的。每一組織都有一個根本的目的，并以此來分配資源。因此，在進展組織構(gòu)造設(shè)計之前，首先要了解組織的目的，并對所需資源和已有資源情況進展分析，這樣才干進一步的構(gòu)建組織構(gòu)造。例如，我們需求建立工廠來消費某種產(chǎn)品，我們已深化了解了其經(jīng)濟情況，即供求情況，經(jīng)過量本利分析決議了工廠的規(guī)模及運用的技術(shù)和場所。要到達上述目的(消費產(chǎn)品)就產(chǎn)生了一個構(gòu)造問題。對規(guī)模小的組織來說，不一定設(shè)立很多部門 組織構(gòu)造的設(shè)計普通要思索以下根本原那么 1、義務(wù)目的原那么 2、層面原那么 3、專業(yè)化原那么 4、管理層次和管理跨度適當(dāng)原那么5有效控制原那么 6責(zé)權(quán)一致

2、原那么 7、經(jīng)濟原那么 組織構(gòu)造的根本類型 組織構(gòu)造是隨著社會的開展而不斷變化的，目前常見的組織構(gòu)造主要有以下幾種型式 一、直線式組織構(gòu)造 直線式組織構(gòu)造又叫直線管理式，是一種早期的組織構(gòu)造方式，直線制的主要特點是在各個管理層次上均不設(shè)職能機構(gòu)，各級均有主管，上級主管人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對下級有直接指揮權(quán)，一個下屬單位只接受一個上級指點的命令和指揮，上情下達和下情上報都需按等級進展，不能越級， 職能式的組織構(gòu)造 職能式的組織方式順應(yīng)了企業(yè)消費技術(shù)開展與經(jīng)濟管理復(fù)雜化的特點，有利于充分發(fā)揚職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，提高企業(yè)管理程度。它的缺陷是，由于實行多頭指點，違反了一致指點原那么，容易呵斥混亂，使

3、下級無所適從，不易協(xié)調(diào)，還會產(chǎn)生各種矛盾和沖突。直線顧問式組織構(gòu)造 直線顧問式組織構(gòu)造級中各級主管人員進展直接指揮與各級顧問人員進展業(yè)務(wù)指點相結(jié)合的一種組織方式。直線顧問式組織將管理人員劃分為兩類：一類是直接指揮人員，如廠長經(jīng)理)、車間主任等，向下級發(fā)號施令的權(quán)益；另一類職能(顧問)人員，作為直接指揮人員的顧問助手，普通不能對下級直接進展指揮，而只能進展業(yè)務(wù)指點。 直線顧問式吸收了直線式、職能式兩者的優(yōu)點，抑制了其缺陷，既保證了整個組織內(nèi)一致的指揮和管理，防止了多頭指點和無人擔(dān)任等混亂景象的出現(xiàn)，又可以充分發(fā)揚各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 但直線顧問式也存在缺乏之處，例如由于過細(xì)，職能部門多，不便于

4、協(xié)作和配合，過分強調(diào)直線集中指揮，而各專業(yè)職能機構(gòu)的作用未能充分發(fā)揚；各部門之間缺乏全局觀念，不同的職能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目的不易一致，矛盾較多，協(xié)調(diào)任務(wù)量大；對外界反響緩慢等。 直線職能謀式構(gòu)造直線職能方式實踐上是直線顧問式的一種補充和改良。它是在保證直線指揮的前提下，將一定的職能權(quán)授予某些職能部門，從而可以充分發(fā)揚專業(yè)職能機構(gòu)的作用。事業(yè)部制構(gòu)造 事業(yè)部制構(gòu)造實行政策制定與行政管理分開的原那么，取策控制集約化，業(yè)務(wù)營運分權(quán)化。在事業(yè)部構(gòu)造中，最高管理層主要擔(dān)任研討和制定政策，進展宏觀決策，以實行長期方案為最大義務(wù)。事業(yè)部的各項活動只需在不違背最高管理層制定的原那么的前提下，可

5、以靈敏自主的處置各自的事務(wù)，因此，可以充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，并可以較快地對市場作出反響，順應(yīng)性和競爭力加強。 事業(yè)部制的優(yōu)點主要有以下幾方面： (1)使最高管理層擺脫了日常行政事務(wù)，可以集中精神進展艱苦問題的研討，從而能保證組織的長久開展。(2)有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。(3)實現(xiàn)專業(yè)化與結(jié)合化的有機結(jié)合。 (4)有利于培育全面的技術(shù)和管理人員。 事業(yè)部制的缺陷主要是： 不利于各事業(yè)部之間的橫向聯(lián)絡(luò)，容易產(chǎn)生本位主義；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，人員流動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力，公司和事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，用人較多等。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，無法采用此種組織方式。事業(yè)部制主要

6、適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多，工藝差別大，市場變化較快，要求順應(yīng)性強的企業(yè)。 模擬分權(quán)組織構(gòu)造 模擬分權(quán)組織構(gòu)造是介于直線職能顧問制與事業(yè)部制兩種組織構(gòu)造之間的一種模擬分權(quán)構(gòu)造。它并不是真的在企業(yè)中實行分散管理，而是人為地把企業(yè)劃分為假設(shè)干“組織單元模擬的獨立運營，單獨核算，以到達改善運營管理的目的。 這種組織構(gòu)造的優(yōu)點在于處理了企業(yè)規(guī)模過大不宜管理的問題，并且調(diào)動了各“組織單位之間的積極性，促使他們改善運營管理。這種構(gòu)造的缺陷是較難明確各模擬單位的義務(wù)，成果不易考核，在溝通效率和決策權(quán)益方面還存在著較大的缺陷。雖然模擬分權(quán)構(gòu)造存在上述缺陷；但對于大型資料工業(yè)企業(yè)，如玻璃、化工等處理組織構(gòu)造

7、問題，是獨一可以采用的構(gòu)造方式。 矩陣式構(gòu)造組織 矩陣式構(gòu)造組織是從專門從事某項任務(wù)的任務(wù)小組方式開展面來的一種組織構(gòu)造。所謂任務(wù)小組，普通是由一群不同背景、不同技藝、不同知識，分別來自不同部門的人員所組成的，任務(wù)小組通常人數(shù)不多，組成任務(wù)小組后，大家都為某個特定的義務(wù)而共同任務(wù)。一旦義務(wù)完成，小組解散，每個人仍回到原來的部門。由于這種組織方式從整體上看是矩陣式的。所以借用數(shù)學(xué)中的概念，稱為矩陣式組織構(gòu)造。 在矩陣式組織中放棄了指揮一致性的原那么，實行工程小組和職能部門的雙重指點，因此，如何處理和處置職能部門和I程管理部門之間的責(zé)任和職權(quán)關(guān)系問題成為此類組織面臨的主要問題。 矩陣組織構(gòu)造的優(yōu)點

8、是突破了傳統(tǒng)組織構(gòu)造中一個人只需一個部門指點的局限，使組織機構(gòu)縱橫交錯，加強了各職能部門間的橫向聯(lián)絡(luò)，促進了部門之間的協(xié)作，提高了任務(wù)效率和人員的利用率。 這種組織方式適用于產(chǎn)品種類多且變化大的組織，特別是以開發(fā)和實驗工程為主的單位，例如軍工、航天部門等。多維立體式組織構(gòu)造 多維立體式組織構(gòu)造是近年來在矩陣式組織構(gòu)造根底上開展起來的一種管理構(gòu)造。它也是系統(tǒng)實際在組織管理上的詳細(xì)運用。 其主要組織方式包括以下三類管理機構(gòu)： (1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤的中心。(2)按職能劃分的專業(yè)顧問機構(gòu)，它是本錢中心。(3)按地域劃分的管理機構(gòu)，它是地域利潤中心。委員會組織 委員會是執(zhí)行某方面管理職

9、能并實行集體行動的一組人。在現(xiàn)代各種組織中，委員會作為一種集體管理的主要方式而被廣泛采用。 委員會具有以下優(yōu)點： (1)集思廣益廠經(jīng)過集體討論研討，可以集中智慧，防止和防止僅憑指點者個人的閱歷和知識所呵斥的判別、決策的失誤。(2)鼓勵參與。委員會使組織內(nèi)務(wù)層次的員工都能夠參與決策的制定，從而使員工樂意接受和執(zhí)行這些決策。(3)協(xié)調(diào)作用。組織內(nèi)某些問題的處理往往需求幾個部門職權(quán)的結(jié)合才干完成，經(jīng)過委員會可以很好地協(xié)調(diào)各部門屹活動，促進問題的處理，而不僅僅靠上一級主管人員的出面才干處理。(4)集體決策。經(jīng)過委員會決策，可以起到權(quán)益相互制約的作用，防止權(quán)益過分集中于某一個人身上導(dǎo)致權(quán)益濫用，同時也可以防止忽視某個層次、某方面人士的意見和權(quán)益。 為了勝利的運用委員會