組織行為學_演示文稿（58頁)ppt課件

1、組織行為學講義第一章 導論 經(jīng)過學習，他應該了解：1. 什么是組織，什么是組織行為學？2. 組織行為學體系的構成3. 作為管理者為什么需求組織行為學知識4.在管理學中，對人的認識是逐漸深化的，人的位置是不斷提升的5. 要提高管理的有效性，就必需可以預測和解釋人的行為，從而改善其行為使之符合組織的期望6. 在經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟知識化的浪潮中，組織行為學面臨的挑戰(zhàn)和機遇7. 組織行為學常用的研討方法第一節(jié) 什么是組織行為學?組織行為學Organizational Behavior OB是關于行為何如何改善行為的科學。 運用系統(tǒng)分析的方法，研討一定組織中人的心思和行為規(guī)律，從而提高管理人員預測、引導和

2、控制人的行為的才干，以實現(xiàn)組織既定目的的科學。 研討分析任務組織中的行為; 提高管理者解釋、預測、影響組織成員行為的才干。 組織行為學(organizational behavior OB)是一個研討領域，它討論個體、群體、構造對組織內(nèi)部的影響，以便運用這些知識來改善組織的有效性。 組織行為學 研討的領域主要包括：個體行為、群體行為、鼓勵、指點和權威、人際溝通、群體構造和過程、群體沖突、組織及組織構造、組織文化、組織變革等等一、什么是組織? 美國著名管理學家巴納C.I .Barnard對組織所下的簡單而明確定義：“組織是由兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的系統(tǒng)。 組織包含三個根本要素：

3、信息的聯(lián)絡 協(xié)作的志愿 共同的目的 各類組織三方面的根本特點： 1、組織是由個體或群體集合而成 2、組織是順應于目的的需求 3、組織經(jīng)過分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目的可以從兩個方面看組織： 一是作為一個實體的組織organization，即把組織看作是為了到達本身目的而結合在一同的具有正式關系的一群人。對于正式組織，這種關系是指有認識構成的職務和職位的構造。 二是將組織視為一個過程organizing，組織的對象能夠是人或者任務，即把組織看作是一種管理活動，如確定要完成的義務，誰來承當這些義務，如何把義務歸類，以及誰向誰報告，決策在哪一級做出等等。在正式的組織中，這是指組織成員認同和有認識建立的分工、協(xié)

4、調(diào)和聯(lián)絡溝通的方式。組織是一個系統(tǒng) 美國學者卡斯特F.E.Kast和羅森茨韋克.E.Rosenzeig)為代表的系統(tǒng)學派，把組織作為自然環(huán)境和社會大系統(tǒng)中的一個分系統(tǒng)，任何組織又都可分為目的與價值、技術、社會心思、構造和管理等五個分子系統(tǒng)，這五個相互交錯相互作用的分系統(tǒng)在整個環(huán)境超系統(tǒng)的制約下到達其目的。 組織為社會完成某種職能產(chǎn)出，并從組織外部獲得資源投入；假設組織想勝利地獲得投入，它必需順應社會制約和要求。反之，組織也對其環(huán)境超系統(tǒng)產(chǎn)生影響 目的與價值分系統(tǒng) 構造分系統(tǒng)技術分系統(tǒng)社會分系統(tǒng)管理分系統(tǒng)環(huán)境超系統(tǒng)資料、能源、信息的投入-產(chǎn)出流組織系統(tǒng) 組織的系統(tǒng)觀強調(diào)要從總體和相互聯(lián)絡上，研討

5、各種要素對實現(xiàn)組織總目的的作用 一是組織內(nèi)部各個要素之間的相互依存相互作用，對實現(xiàn)組織目的的影響。組織中每個要素的變化，都會引起其他要素的變化。 二是關注組織與外部環(huán)境之間的相互作用。組織的系統(tǒng)觀把組織視為一個與外部環(huán)境不斷進展物質(zhì)和信息交流的開放的系統(tǒng)。 組織必需根據(jù)環(huán)境的變化和本身開展的需求不斷做出調(diào)整，及時調(diào)整組織內(nèi)部各要素之間的相互關系，以及組織與其賴以生存的外部環(huán)境之間的相互依存關系。 對管理者來說，不存在一成不變或“最好的管理方法，管理活動的勝利取決于在變化的環(huán)境下采取行動的合理的勝利率。 在學習組織行為學時，樹立權變思想是非常必要的，由于幾乎沒有簡單和萬能的原理可以解釋組織行為。

6、組織行為學學習要防止走入誤區(qū) 我們每一個人都有本人的一套關于人的行為的概括，雖然其中的一些的看法能夠是正確的，但大多數(shù)是錯誤的。 組織中人的行為的復雜性經(jīng)常難以用“理性嚴密準確的定律或數(shù)學模型解釋；也不能單憑“直覺個人的閱歷或知覺做出判別。組織行為學采取系統(tǒng)的方法，有助于改善我們過去單純根據(jù)知覺預測人的行為的弊端。 由于人、組織和環(huán)境一直是處在不斷變化之中的，我們需求用權變的觀念來對待組織行為學，用情境變量來調(diào)整因果關系。二、組織行為學研討的對象 組織行為學關注和研討的是組織中人的行為，但了解其的一個難點在于它所涉及的問題往往不是顯而易見的，就像水中的冰山，大量的組織行為是看不見的。當我們察看

7、組織的時候，我們很容易看到正式的方面 - 戰(zhàn)略、目的、政策與程序、構造、技術、正式權威和命令鏈等，但是在這些表象的下面，還有大量管理者需求了解的非正式成分，如態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、組織文化、人際關系與群體沖突等，這些東西雖然經(jīng)常是看不見摸不著的，但對員工的行為和組織績效卻有著艱苦影響。組織行為學研討的三個層面： 個體行為 組織行為學研討的起點就是從個體的行為出發(fā)，分析和解釋各種要素對個體行為的影響，并對任務中的個體行為和組織績效之間的關系進展研討。這個領域主要是心思學家的奉獻，從內(nèi)部要素看包括態(tài)度、才干、個性、價值觀、知覺、學習和動機等；而影響一個人行為的外部要素主要是組織的環(huán)境和政策，如組織

8、構造與任務設計、任務設備與技術、指點與獎勵制度、管理控制方式等會對組織成員產(chǎn)生什么影響。群體行為 組織行為學研討組織中群體行為的方式，以及影響群體行為及任務績效的要素。比如，在群體中人們?nèi)绾我煌蝿?？什么要素決議一個群體是團結和富有效果的還是分散和毫無結果的？關于群體的知識主要來自于社會學家和和社會心思學家的任務，研討的主要內(nèi)容包括群體構成、規(guī)范、角色、溝通、團隊建立和沖突，以及群體文化、指點和任務稱心等。僅僅總結每個個體的活動不能夠真正了解一群員工的行為，由于，群體中個體的行為與個人單獨的活動是不一樣的。由于員工在組織中既是個體又是群體的成員，所以我們在研討組織中人的行為時，就需求從這兩個方

9、面入手。 組織行為 組織行為學也把整個組織作為它們的研討目的，而不是把重點僅僅放在較窄的組織中的個體和群體行為上。這是由于社會的開展、環(huán)境的變化、制度的變化乃至技術的提高，都會對組織行為產(chǎn)生非常大的影響，直接引發(fā)組織變革、構造調(diào)整并對組織文化呵斥沖擊。組織行為學關注的是組織與環(huán)境之間的關系，以及這種關系變化對組織績效帶來的影響。研討的主要內(nèi)容包括組織構造與設計、組織規(guī)模與開展階段、組織所運用的技術、組織文化、組織的變革與創(chuàng)新等等，而中心仍是發(fā)揚組織的功能，提高組織的效率。個體行為群體行為組織行為組織行為學研討的三個層面第二節(jié) 組織實際的演化和人的 位置提升一、古典組織管理實際物本管理時代 通常

10、把1900年至1930年的這一時期稱為古典管理實際時期。這是現(xiàn)代管理學構成的年代，由于泰勒FWTaylor、法約爾HFayol韋伯MWeber以及福萊特、巴納德等巨匠們出色的任務和宏大奉獻，管理學從此由閱歷上升為科學，并奠定了我們今天管理學大廈的根底。 “科學管理之父：泰勒 泰勒在長期實際和大量實驗的根底上，構成了一系列科學管理的制度和方法，如他明確劃分任務職責，經(jīng)過分工，將義務劃分為簡單反復的任務，以便于培訓和管理；經(jīng)過對時間、動作和工具的分析和改良，對工人進展培訓，并對勞動過程進展嚴密的監(jiān)視和控制，以提高勞動效率；經(jīng)過物質(zhì)刺激對額外的努力給予獎勵，以調(diào)開工人的積極性，添加對任務的投入。泰勒

11、確信有從事一項任務的“最正確方法， 雇員的任務之所以不能到達期望的結果，是由于管理方法不科學，只需管理是“科學的，這部機器就會堅持正常運轉(zhuǎn)，雇主和工人之間就能構成一種互利關系，而不是沖突的關系。 泰勒的科學管理4條原那么： 1、 給每個人任務的根本組成部分提出科學的任務方法； 2、科學地挑選、培訓、教育和培育工人，以發(fā)揚其最大才干； 3、 在工人和管理者之間培育協(xié)作精神，以確保工人按科學方法完成義務； 4、 在工人和管理者之間進展明確、適當?shù)姆止?，以保證管理義務的完成。 他指出，遵照這些原那么將會使管理者和工人同時收益，工人會獲得更多的收入，管理者會獲得更多利潤。 泰勒的“科學管理提供理處理企

12、業(yè)管理的兩個主要問題的方法，一個是提高工人的勞動消費率，一個是改良組織的管理效率。 “行政管理實際之父 法約爾 他第一個闡明了關于管理和協(xié)調(diào)的一系列指點原那么，界定了管理者所執(zhí)行的根本職能，明確了管理的一些根本概念。他在一書中提出的著名的管理五項根本職能方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，至今幾乎依然是一切的管理學教科書描畫管理者任務的根本框架 。他提出管理只是企業(yè)運營的六種職能活動之一。運營的六種職能是：技術職能、商業(yè)職能、財務職能、保養(yǎng)職能、會計職能和管理職能 法約爾提出的14條管理原那么分工；權限與職責；紀律；一致指揮；一致指點；個人利益服從整體利益；公平的報酬；集權；等級鏈；次序；公平；個人

13、任期的穩(wěn)定性；自動性；集體主義精神。 法約爾的一些重要觀念，如一致命令原那么、明確劃分職能與權限管理幅度原那么，以及在等級制的組織中如何在保證命令一致的前提下，推進橫向溝通提高管理效率的原那么“法約爾橋等，仍為人們普遍接受，并對后來管理學的開展產(chǎn)生了廣泛的影響。組織實際之父：韋伯 韋伯是他哪個時代最偉大的社會科學學家，他的奉獻是多方面的。他在管理學和組織實際上最重要的奉獻是他在一書中提出的著名的“理想官僚模型。這里所說的“官僚模型是就組織中的特點與規(guī)范而言的，并無貶義。韋伯以為，從正式的、技術的觀念上看，官僚式行政管理將是最合理的方式。對于現(xiàn)代大型行政管理任務來說，這種官僚方式是不可短少和效率

14、最高的。在行政管理領域，人們只能在官僚方式和外行之間進展選擇。這里所說的“官僚是指那些既能合法又能合理地行使職權的人。 韋伯的“理想官僚模型又譯為“完美的行政組織實際包含以下一些主要論點： 將任務分解為各種簡單、日常、詳細界定的義務，保證任務的專門化； 組織中的各種職位都是按照職權的等級原那么組織起來的，職位等級符合組織要求是其合理性，各個職位行使其應有的職權那么是其合法性； 一切的組織成員都在技術的資歷的根底上被挑選，這一技術資歷為培訓、教育、正規(guī)考試所證明，他們是任命的，不由選舉產(chǎn)生； 職位的非人格化特征，在執(zhí)行公務時必需以規(guī)章和制度為準繩，防止人情和個人好惡，更不能將職位據(jù)為己有； 每一

15、個職位都有明文規(guī)定的職權并受上一級的控制和監(jiān)視； 各級管理人員嚴厲遵守組織中規(guī)定的規(guī)那么和紀律，正確地行使職權，使組織構成一個完善的指揮系統(tǒng)。 這樣的系統(tǒng)就是所謂“理想的組織構造。在這樣的組織構造中，各級官員不僅占有詳細職位，而且他們的薪酬也采取固定薪金的方式，薪金級別根據(jù)等級原那么制定。這樣組織就都按照明文規(guī)定的各項規(guī)章制度來管理了。韋伯的“理想官僚模型實踐上構成了西方文官制度的實際根底。 早期管理學家關注較多的是對任務過程和組織本身的管理。他們把管理看作是在組織中經(jīng)過他人或同他人一同完成任務的過程，把組織作為實現(xiàn)這一目的的工具。但他們都忽視了一點：人是每一個組織中的中心，是具有社會性的動物

16、。 早期的管理學家大多把企業(yè)(組織)視為一個封鎖的系統(tǒng)，與外部的社會文化環(huán)境很少發(fā)生關系，因此組織通常是穩(wěn)定和預測的；組織內(nèi)部的關系是明確的，人在組織中處于被動從屬的位置，只是工具的延伸(機器的一部分)；人的鼓勵和任務效率的提高主要是靠物質(zhì)刺激實現(xiàn)的。在這一時期的組織中，人的位置是很低的。 早期管理學家們的任務及其實際，對改良管理，提高任務效率產(chǎn)生了很大作用，但也有相當大的局限性，最主要的就是只看到經(jīng)濟刺激的作用，卻忽略了人的社會需求；只看到管理方法的改良對提高任務效率的作用，而忽視了人的行為個體行為和群體行為對組織績 的影響。 二、行為科學的組織管理實際人本管理時代 自上世紀三十年代興起的“

17、人群關系學說和“行為科學實際，把重點轉(zhuǎn)向?qū)θ说难杏?，包括個體行為、群體行為、個人與組織的關系等，開場留意運用心思學、社會學、文化人類學等的實際方法研討人的動機、行為、需求、鼓勵、群體交往溝通行非正式群體等問題。管理學研討之所以發(fā)生這些變化，既是經(jīng)濟和社會開展對管理學提出的要求，也是針對原有管理實際的缺乏做出的改良。單靠任務方法“科學和物質(zhì)刺激無法長期處理提高效率和效益問題。這也是行為科學興起和日益遭到注重的緣由。 梅奧的“社會人實際 1933年梅奧出版了，系統(tǒng)提出了人群關系學的許多重要的新的管理理念。主要有： 1、 以前的管理把人假設為“經(jīng)濟人，以為金錢是刺激積極性的獨一動力；霍桑實驗證明人是

18、“社會人，還有社會和心思的要素影響著人的消費積極性。 2、以前的管理以為消費效率主要受任務方法和任務條件的制約；霍桑實驗證明主要取決于員工的積極性和“士氣，而積極性、士氣那么取決于員工家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人的關系。 3、以前的管理只留意組織機構、職權劃分、規(guī)章制度等“正式群體(Formal group)的問題；霍桑實驗發(fā)現(xiàn)除正式群體外，職工中還存在著非正式群體，這種非正式群體有它特殊的感情和傾向，影響著群體成員的行為。 4、新型指點者應能提高員工的滿足感，擅長傾聽和溝通員工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組織的社會需求獲得平衡。 梅奧的實際實踐上構成了行為科學的實際根底，對后世產(chǎn)生

19、很大影響。直到今天我們看來，許多觀念仍是正確的。此外如馬斯洛、麥戈雷格、斯金納、赫茲伯格、費德勒等管理學家也對這一學說的構成和開展做出宏大奉獻。 從管理方式上看，行為科學或人群關系學說的人性假設與傳統(tǒng)管理實際不同，它明確指出滿足員工的社會需求與滿足他們的物質(zhì)需求同等重要，企業(yè)勝利取決于管理者能否協(xié)助員工發(fā)揚出他們的全部潛能，而不是僅僅依托嚴厲控制，應采用不同的方法鼓勵任務中的員工，使他們的需求得到滿足，這樣對組織和員工雙方都有利。組織不再被以為是一部機器，更多地被看作是一個社會系統(tǒng)，溝通、參與和擴展員工自我控制的范圍，被看作是提高員工士氣和組織效率的重要手段，任務環(huán)境和人際環(huán)境的改善遭到注重。

20、在這段時期內(nèi)， “人作為企業(yè)的重要資源之一，遭到越來越多的關注，人本管理的 實際就是這樣提出來的。 在這種管理實際中，對物的管理是經(jīng)過對人的管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中的位置與作用被一定了，人的價值被重新發(fā)現(xiàn)，人的位置大大提升了。 三、知識經(jīng)濟時代的組織管理實際能本管理時代 從70年代起，隨著企業(yè)間競爭的加劇，管理的焦點似乎從對人的注重和組織內(nèi)部的運營移向了如何選擇正確的戰(zhàn)略使組織可以更有效地參與競爭。 波特的競爭戰(zhàn)略實際 行業(yè)構造分析 投資業(yè)務組合 產(chǎn)品生命周期以及波士頓矩陣 GEC矩陣等戰(zhàn)略分析工具日本式管理 質(zhì)量圈 準時制消費 看板管理 零缺陷 有效任務團隊 繼續(xù)改良質(zhì)量等等 管理中的人性問

21、題重新遭到注重，Y實際被Z實際替代-即日本式的員工參與決策以及組織對員工福利得到 注重； 如何培育企業(yè)文化成為一個艱苦議題； 日本戰(zhàn)略與美國戰(zhàn)略的差別： “戰(zhàn)略意圖(日)-為組織設定一個廣泛的開展方向和志向； “戰(zhàn)略方案模型(美)-由中央集權的部門為組織設定一個非常細致的戰(zhàn)略開展方案。 美國企業(yè)追求短期利潤以實現(xiàn)股東利益最大化為目的； 日本企業(yè)追求長期利潤以營造市場優(yōu)勢確保盈利性。 “企業(yè)流程再造(BPR)告誡我們不該當把留意力集中于某個單個部門如何任務，而應該把留意力集中在這些部門如何協(xié)同給顧客傳送價值集中在信息和產(chǎn)品如何流經(jīng)整個組織的。 一些組織正在努力把本身當作一個突破企業(yè)邊境的、更廣泛

22、范圍內(nèi)的供應鏈的一部分來管理，而不是把企業(yè)單純看作是職能部門的組合。 組織和環(huán)境之間的界限便得更加富有彈性?；诰W(wǎng)絡條件下的“虛擬組織大量出現(xiàn)。由同伴關系而不是競爭利益思想來驅(qū)動組織、競爭者、運營環(huán)境、公眾和雇員之間的關系。 彼得.圣吉的 “學習型組織 學習型組織的中心，即不再把我們生活的這個世界看作是穩(wěn)定和可預測的了，而開場把它視為一個處于混沌形狀接受著不可預測的轉(zhuǎn)移和變動，這既可以給那些 有預備的組織帶來宏大的時機，也會給那些行動緩慢者呵斥致命的要挾。要順應這一變化，就必需不斷學習，學會學習和藹于學習。 “尋覓正確的戰(zhàn)略的概念被“戰(zhàn)略靈敏性的思想所替代； 雇員更多被看作是知識消費者，而不是

23、可以隨便被替代的支薪階層；被看作是最關鍵的資產(chǎn)而不是不斷被削減的本錢。授權、網(wǎng)絡合培育學習才干臂視為建立必需的靈敏性的途徑?！靶陆M織的形狀 美國管理學家德博拉夫安科拉對這一“新組織的形狀做了描畫：“在過去十年，公司構造和管理系統(tǒng)中正在閱歷歷史性的變革，這些變革正在構成一種新的21世紀的組織模型：組織必需變得更加精干、扁平、靈敏、以團隊為根底、與顧客和供應商結成嚴密的網(wǎng)絡、注重質(zhì)量，以及在取向和運作上具有全球性質(zhì)。 網(wǎng)絡性 扁平性 靈敏性 多樣性 全球性/國際性 組織的舊模型和新模型的特征 舊模型 新模型 個人的職位/任務是組織的根本單位 團隊是根本單位 與環(huán)境的關系由專門的“越界者處置 與環(huán)境

24、結成嚴密的網(wǎng)絡 信息縱向流動 信息橫向和縱向流動 決策向下傳送，信息向上流動 決策在信息所在地做出 挺拔管理層次多 扁平管理層次少 強調(diào)構造 強調(diào)過程 強調(diào)規(guī)那么和規(guī)范程序 強調(diào)結果和產(chǎn)出 固定工時和長工時間 靈敏的任務日，兼職很常 職業(yè)途徑是向上的、線性的 職業(yè)途徑是靈敏的 規(guī)范化的評價和獎勵系統(tǒng) 適宜的評價和獎勵系統(tǒng) 對行為劇烈期望的單一強勢文化 觀念和行為的多樣化 專門化和被聚焦的個體 專門化和被聚焦的組織 按照所在國家來定義文化 環(huán)境被看作是全球的 種族中心性 國際性 現(xiàn)代組織管理實際較之傳統(tǒng)實際發(fā)生兩個明顯變化： 一是更加強調(diào)組織在變化環(huán)境中的順應和應變才干， 二是在新經(jīng)濟時代，人力

25、資本在企業(yè)中所起的重要作用越來越遭到注重。人力資源曾經(jīng)取代物力資源成為最重要的消費要素，知識(智力)成為推進經(jīng)濟增長的最主要力量。 人力資本不再是提高組織效率和經(jīng)濟效益的“外生變量，而是一種“內(nèi)生變量，是企業(yè)競爭力的中心。因此，以人的知識和才干為“本的管理，即能本管理，就成為企業(yè)特別是知識型企業(yè)人力資源管理的必然選擇。對“人的智力與創(chuàng)新才干的開發(fā)就成為人力資源管理活動的中心。 四、組織行為學的演化及學科特點 組織行為學與管理心思學有很深的淵源。 首先采用管理心思學稱號的是美國女管理學家莉蓮吉爾布雷斯L.Gilbreth，她在1941年出版了一本名為的著作，力圖把早期心思學的概念運用到科學管理的

26、實際中去，但是這本書在當時并沒有引起人們足的注重，未成為一門學科。 20世紀30年代興起，以“霍桑實驗為代表的人群關系學研討，引起了更多管理學者和專家對人的行為的研討，并且出現(xiàn)了行為科學。 1949年在美國芝加哥大學召開的一次跨學科的討論會上，大家以為可以利用當時在自然科學和社會科學兩方面所獲得的研討成果來研討人的行為問題，經(jīng)過討論提出一門學科的問題，并正式把這門綜合性極強的學科命名為“行為科學Behavior Sciences。從這時起行為科學取代了人際關系學Human Relation Theory構成行為科學學派。 行為科學是對企業(yè)職工在消費中的行為以及這些行為產(chǎn)生的緣由進展分析研討的科

27、學。它涉及職工的需求、動機、個性、心情、思想，特別是人群之間的相互關系等等。由于人的行為是多方面的，所以對人的研討要涉及多種學科，主要有心思學、社會學、社會心思學、文化人類學、生理學等等。P，19 20世紀60年代以后，行為科學的又一個重要開展方向是組織行為的研討，它的主要內(nèi)容是研討組織內(nèi)的人和群體的行為。其特征是既留意人的行為，又留意組織的要素。人們把圍繞著組織行為的一些課題開展的這個學科稱為“組織行為學Organization Behavior。 正如美國管理學家羅賓斯指出的，它研討組織中行為的決議要素：個體、群體和構造。組織行為學把研討個體、群體和構造對行為的影響所獲得的知識用到實踐中，

28、使組織的運作更有效。組織行為學關懷的不是籠統(tǒng)的人的行為，而是組織中的人的行為，人們在組織中做什么，而這種行為又是如何影響組織績效的。組織行為學研討的主要領域 目前，人們對構成組織行為學主題領域的成分或標題的看法越來越趨于一致，雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對于組織行為學研討的中心標題根本上達成共識，這些標題包括： 鼓勵、指點行為和權威、人際溝通、群體構造與過程、學習、態(tài)度構成與知覺、變革過程、沖突、任務設計、任務壓力等。第三節(jié) 學習組織行為學對管理者的意義 協(xié)助管理者了解和運用組織行為學的觀念和技藝，提高分析、解釋、預測、改善員工行為和組織行為的才干，到達提高任務效率和組織績效的目的。 人

29、總是生活在一定組織中。每個人的行為既表現(xiàn)為個人行為，又表現(xiàn)為組織行為；既遭到組織影響，又影響到組織。因此，組織行為學研討的重點是人，中心是保證和添加組織的有效性。 管理者角色的變化 明茨伯格的經(jīng)理的10種角色： 人際角色 1、頭面義務 2、指點者 3、聯(lián)絡者 信息傳送角色 4、監(jiān)控者 5、傳播者 6、發(fā)言人 決策角色 7、創(chuàng)業(yè)者 8、混亂處置者 9、資源分配者 10、談判者管理者的技藝 技術技藝 專業(yè)技藝 人際技藝 溝通技藝有效的管理者與勝利的管理者 在組織中提升最快的那些管理者并不一定是任務最出色、最有效的管理者。 提升最快 = 勝利 任務最出色 = 有效 勝利的管理者根據(jù)在組織中提升的速度

30、來衡量與有效的管理者根據(jù)他們績效的數(shù)量和質(zhì)量及其下屬的稱心程度和承諾程度來界定所關注的任務重點大相徑庭。社交對勝利的管理者奉獻最大，人力資源管理的奉獻最小；對有效的管理者而言，溝通的奉獻最大，而社交的奉獻最小。溝通社會交往管理者分配在不同活動上的時間組織行為學面臨的挑戰(zhàn)和時機 經(jīng)濟全球化帶來的勞動力全球化； 勞動力全球化帶來的文化多元化； 員工素質(zhì)的提高、自我認識的加強、需求的多樣化； 勞動力流動日益頻繁，雇傭短期化，帶來員工忠實度下降； 組織方式和管理方式趨同對管理和組織行為的影響。 組織行為學為什么越來越遭到注重？ 改善質(zhì)量和消費率、改良效力、提高顧客稱心度，都取決于員工員工參與和添加投入

31、； 為應付日益猛烈的競爭，更靈敏應對市場變化而更廣泛的授權； 創(chuàng)新和不斷變革的需求； 員工忠實度減弱(企業(yè)兼并重組、裁員、職業(yè)提升減緩、職業(yè)選擇時機添加等等) 在知識經(jīng)濟時代，人成為最重要的資源，是企業(yè)競爭力的關鍵，對人的管理、人力資源的合理配置和運用比以往任何時候更重要。 組織行為學學習的目的 進一步加強他的人際技藝 包括指點才干、鼓勵才干、對付沖突與壓力的才干、作為團體成員的有效參與才干、與他人發(fā)明性協(xié)作的才干及其其他才干。提高自我認識或許是開展人際才干最主要的成果。自我認識對于確定個人目的并采取實現(xiàn)這些目的所需求的發(fā)明性行動是非常重要的。進一步加強他的交流技藝 包括傳達與接受思想、現(xiàn)實、信心、態(tài)度和情感以引起反響的才干。這些技藝中最重要的兩條是積極傾聽和發(fā)明性反響。自信地表達他的想法、覺得和信心-并在維護本人信心的同時尊重他人的信心。 進一步加強他的認知技