管理學(xué)課件：第5章 組織設(shè)計(jì)與組織文化

1、第5章 組織管理學(xué)組織篇中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素掌握組織結(jié)構(gòu)的類型以及優(yōu)缺點(diǎn)理解組織文化的概念，掌握組織文化的構(gòu)成與類型了解組織變革的趨勢(shì)，組織變革的阻力及對(duì)策5.1 組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容5.2 組織文化5.3 組織變革組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的六大要素常用的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的六大要素1專門化把工作活動(dòng)分成單個(gè)任務(wù)，個(gè)人專門從事工作的某一部分而不是整項(xiàng)工作，又稱為勞動(dòng)分工。2集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指在多大程度上將決策權(quán)置于組織高層的管理方式。分權(quán)是指在多大程度上將決策權(quán)下方到組織低層的管理方式。3正式化是指一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。4部門劃分把

2、工作進(jìn)行歸類。5職權(quán)和職責(zé)職權(quán)是管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。職責(zé)是行使權(quán)利必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。6控制幅度一位管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)。1 部門劃分依據(jù)含義職能根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源等）產(chǎn)品根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門（如：女鞋、男鞋、服裝及配件等）顧客根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)、零售、政府等）地區(qū)根據(jù)服務(wù)地區(qū)將員工分成不同的部門（如：北方、南方、中西部、東部等）流程根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測(cè)試、收款等）常用的部門劃分方式當(dāng)今的部門劃分觀點(diǎn)：跨職能團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)調(diào)按顧客劃分

3、部門。2 職權(quán)與職責(zé)直線職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)與人們?cè)诮M織中擔(dān)任的職位有關(guān)，而與管理者的個(gè)人特征無關(guān)。命令鏈命令鏈?zhǔn)侵笍慕M織最高層到最基層的一種不間斷的權(quán)力路線，命令鏈要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要遵循命令統(tǒng)一原則。ADCBEFG一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮；上級(jí)不能越級(jí)和越權(quán)指揮。首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源職能職權(quán)層次權(quán)利核心（1）一個(gè)人在組織中升的越高（職權(quán)增大），他與權(quán)利核心的距離就越近；（2）不一定要有職權(quán)才能行使權(quán)利，因?yàn)樗梢匝厮椒较蚩拷刁w中的權(quán)利核心，而不必往上升。職權(quán)與權(quán)利10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，

4、要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例:巴恩斯醫(yī)院3 管理幅度幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員409

5、6管理者：585組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系；管理幅度越大管理層次越少；管理幅度越小管理層次越多。某公司有基層員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人 4層 B、9人 3層 C、9人 4層 D、8人 3層B管理者可以采用哪些組織設(shè)計(jì)？傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)直線結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰缺點(diǎn)：組織成長(zhǎng)起來以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風(fēng)險(xiǎn)很高職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：工作專門化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢(shì)（減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置）；具有相似任務(wù)的員工被組合在一起缺點(diǎn)：因追求職能目標(biāo)而忽視整體的最佳利益；各職能部門的成員相互隔

6、離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么；多頭指揮直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用缺點(diǎn)：部門之間缺乏信息交流，職責(zé)權(quán)限不清事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全責(zé)任缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置使成本上升和效率下降當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)矩陣結(jié)構(gòu)定義：從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目工作，員工完成項(xiàng)目后又回到原來的工作部門優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)靈活的設(shè)計(jì)能迅速對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)缺點(diǎn)：分派人員做項(xiàng)目工作很復(fù)雜，任務(wù)與個(gè)性會(huì)有沖突；多頭領(lǐng)導(dǎo)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)定義：介于直線結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間，組織單元之間按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行產(chǎn)品交換，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)：有助于部門間及有關(guān)人

7、員間的溝通和協(xié)調(diào)，避免忽視某個(gè)層次、某個(gè)方面人士的意見和利益缺點(diǎn)：決策遲緩，折衷調(diào)和，富有新意的主張和方案因而容易被封殺無邊界結(jié)構(gòu)定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結(jié)構(gòu)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)點(diǎn)：極為靈活，反映迅速，可以利用各地的人才缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)定義：整個(gè)組織是由工作小組或團(tuán)隊(duì)組成的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工工作更投入且更有權(quán)力，個(gè)職能領(lǐng)域之間的障礙減少了缺點(diǎn)：沒有清晰的指揮鏈，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)工作壓力組織文化組織文化是指共同的價(jià)值體系、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為的做事方式。組織文化有三層含義：第一，文化是一種感覺，看不到，摸不著，但員工根據(jù)其在組織中的經(jīng)歷可以感知到。第二

8、，組織文化是描述性的，它與員工如何感知文化有關(guān)，與是否喜歡無關(guān)。第三，盡管員工有不同的背景或處于不同的組織層級(jí)，但他們傾向于以相似的語言描述組織文化。1 組織文化的構(gòu)成精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值體系、組織風(fēng)氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗等物質(zhì)層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務(wù)，廠房、設(shè)施、機(jī)械、裝備等技術(shù)工藝設(shè)備特征、紀(jì)念物等2 組織文化的類型硬漢式組織文化努力工作盡情享受文化攻堅(jiān)文化過程文化形成于高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的組織，信條是要么一舉成功，要么一無所獲組織文化類型形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的組織，要求是：精力充沛、拼勁十足，干的時(shí)候拼命干，

9、玩的時(shí)候盡情玩；對(duì)人友好，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的牢固信念形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的組織。要求是：凡事應(yīng)該仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而且要堅(jiān)定并善于自我導(dǎo)向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也具有實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大志向的精神和韌性形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的組織，要求是：遵紀(jì)守時(shí)，謹(jǐn)慎周到。在這些組織中，等級(jí)森嚴(yán)，人們看重地位、禮節(jié)甚于工薪，有一種鍥而不舍的精神3 如何衡量組織文化組織文化注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)3 組織文化從何而來1創(chuàng)始人的偏好與假設(shè)2早期員工從其自身經(jīng)歷中所領(lǐng)悟到的東西組織文化通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景和使命西南航空公司的

10、愛心文化 當(dāng)你看到一張赫伯（公司總裁、創(chuàng)始人）和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。赫伯要每個(gè)員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。 上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運(yùn)工等?！靶凶咭挥⒗镉?jì)劃”安排員工們每年一天去其他營(yíng)業(yè)區(qū)工作，以了解不同營(yíng)業(yè)區(qū)的情況。 為讓員工們對(duì)學(xué)習(xí)公司財(cái)務(wù)情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測(cè)驗(yàn)卡”，其中有一系列財(cái)務(wù)上的問句。答案可在同一周的員工手冊(cè)上找到。凡填寫測(cè)驗(yàn)卡并寄回全部答案的員工都登記在冊(cè)，有可能得到免費(fèi)旅游。旅游鼓勵(lì)了所有員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。 這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃

11、閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤(rùn)，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄，1999年有16萬人前來申請(qǐng)工作，人員調(diào)動(dòng)率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國(guó)家運(yùn)輸部的“三皇冠”獎(jiǎng)，表彰他們?cè)诤叫袦?zhǔn)時(shí)、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績(jī)。組織變革組織變革：組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)當(dāng)今組織變革的趨勢(shì)使組織變“扁”：扁平化 層次的減少使組織變“瘦”：大規(guī)模裁員使組織變“柔”：團(tuán)隊(duì) 結(jié)構(gòu) 快速應(yīng)變使企業(yè)變“小”：內(nèi)部市場(chǎng)化大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營(yíng)” 哈默和錢皮在公司再造一書中把三“C”力量，即

12、顧客（customers）、競(jìng)爭(zhēng)（competition）、變革（change）看成是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”組織變革的阻力及對(duì)策阻力個(gè)體層面不確定性和不安全感選擇性知覺和記憶習(xí)慣群體層面群體規(guī)范群體向心力群體迷思和承諾升高組織層面權(quán)力和沖突功能性導(dǎo)向的差異機(jī)械式結(jié)構(gòu)組織文化外部環(huán)境層面缺乏競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不合理整個(gè)社會(huì)或民族的文化特征瘸子之鄉(xiāng)很多年前，一個(gè)小地區(qū)的居民說起話來沒有一個(gè)不口吃的，走起路來沒有一個(gè)不瘸腿的，更奇怪的是，這兩種缺點(diǎn)竟然被視為才能。一個(gè)外地人看到了這種弊端，一心以為這兒的居民必定羨慕

13、他走路的方式。于是他按照人類通常走路的方式不瘸不拐，走來走去。當(dāng)?shù)厝硕纪Ｏ履_步來看他，誰看了都笑起來，并大聲說：“教教這個(gè)外地人該怎么走路吧?！边@位外地人認(rèn)為有責(zé)任駁斥他們，于是大聲的說：“是你們又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你們必須戒掉這種這種不雅的習(xí)慣！”當(dāng)?shù)厝艘宦犓@樣說話，就更加起哄。因?yàn)樗f話居然不口吃！這就夠使他丟臉了。在這個(gè)地區(qū)，無論他走到哪里，都受到人們的嘲笑。策略何時(shí)使用優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)教育和溝通當(dāng)阻力來源自信息失真時(shí)消除誤解當(dāng)雙方缺乏信任時(shí)可能失效參與當(dāng)反對(duì)者有技能對(duì)組織做出貢獻(xiàn)時(shí)提高參與程度及接受程度耗費(fèi)時(shí)間，可能作為下策促進(jìn)與支持當(dāng)反對(duì)者害怕并焦慮不安時(shí)可以促進(jìn)所需要的調(diào)整花費(fèi)

14、較大，沒有成功的把握談判當(dāng)阻力來自權(quán)力集團(tuán)時(shí)可以收買人心潛在成本高，會(huì)面臨來自其他人的壓力，旁門洞開，無疑自找壓力操縱和合作當(dāng)需要一個(gè)權(quán)利集團(tuán)的支持時(shí)成本不高，便于得到支持可能后院失火，導(dǎo)致變革推動(dòng)者失去信譽(yù)強(qiáng)制當(dāng)需要一個(gè)權(quán)利集團(tuán)的支持時(shí)成本不高，便于得到支持可能是非法的；可能有損變革推動(dòng)者的信譽(yù)減少變革阻力的對(duì)策本章概要1 組織設(shè)計(jì)2 組織文化 組織設(shè)計(jì)的六大要素 組織結(jié)構(gòu)的類型 組織文化的概念、構(gòu)成、類型及衡量3 組織變革 組織變革的趨勢(shì) 組織變革的阻力及對(duì)策案例分析三九企業(yè)的藥品經(jīng)銷系統(tǒng)請(qǐng)思考：1.三九貿(mào)易公司在成立之初是什么組織結(jié)構(gòu)形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2.三九貿(mào)易公司后來采用了什么組織結(jié)構(gòu)形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。3.如果三九企業(yè)各制造廠與貿(mào)易公司之間采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式來進(jìn)行結(jié)算，其制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)之間應(yīng)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？并闡述給組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。自測(cè)題1、直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（ ）。A.大型組織 B.小型組織 C.需要職能專業(yè)化管理的組織 D.沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織2、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（ ）。A.橫向協(xié)調(diào)差 B.多頭領(lǐng)導(dǎo) C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.適用性差3、沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)