【營銷策劃】企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歷程(精品PPT文案)課件

1、公司簡介 商業(yè)計劃書 創(chuàng)業(yè)計劃書 節(jié)日慶典 新品發(fā)布會 創(chuàng)業(yè)融資 項目介紹 PPT模板 策劃PPT 項目匯報 市場營銷 活動策劃 工作計劃 策劃書 營銷管理 節(jié)日策劃 推廣策劃 策劃方案 商務(wù)策劃 工作匯報 企業(yè)報告 企業(yè)宣講 校園宣講 總結(jié)報告 總結(jié)匯報 個人總結(jié) 工作總結(jié) 工作報告 模板DONGGUAN LI WEI ENERGY TECHNOLOGY CO., LTD.營銷策劃方案深圳高大尚實業(yè)有限公司戰(zhàn)略歷程瞎子摸象的故事有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說到：“

2、大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來看卻是可笑！從來沒有人用全局的眼光審視大象，只是簡單部分的拼湊和局部相加戰(zhàn)略：企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計劃什么是戰(zhàn)略？計劃模式定位觀念已實現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未來戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)派的紛爭戰(zhàn)略學(xué)派說明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派十大學(xué)派的演化企業(yè)家認(rèn)識學(xué)習(xí)權(quán)利文化結(jié)構(gòu)環(huán)境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活動規(guī)模（出

3、版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）活動規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）定位學(xué)派 計劃學(xué)派 設(shè)計學(xué)派 戰(zhàn)略學(xué)派概要根基設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)派根基起源Selznick1957,后來的Andrews1965Ansoff196570年代中Purdue以及1980、1985年 PeterSchu1950，mpeter1959及其他經(jīng)濟(jì)學(xué)者Simon1947、1957Lindblom1959、1968Cyert March 1963Weick1969 Quinn1980Allison 1971PfefferSalanci

4、k1978 Astley198460年代Rhenman NormannHannan Freeman1977Chandler 196270年代的McGill MintzbergMiller 學(xué)科基礎(chǔ)無與工程學(xué)、城市規(guī)劃學(xué)、系統(tǒng)理論、控制理論有一定聯(lián)系經(jīng)濟(jì)學(xué)、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)、軍事歷史學(xué)無心理學(xué)無政治學(xué)人類學(xué)生物學(xué)、政治社會學(xué)歷史系倡導(dǎo)和支持者案例研究教師、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)嗜好者職業(yè)經(jīng)理、MBA、參謀機(jī)構(gòu)（尤其財務(wù)）、顧問政府審計官分析人員、咨詢結(jié)構(gòu)和軍事學(xué)者（美國最盛行）知名商業(yè)出版社、浪漫個人主義者、小企業(yè)人士信息系統(tǒng)鼓吹者、有心理學(xué)嗜好者使用于實踐性、不確定性-適應(yīng)性人士（日本、北美盛行）喜歡權(quán)利、政治智謀

5、的人士（法國盛行）社會精神和集體的人士（北歐和日本盛行）人口生態(tài)學(xué)家、一些組織理論家、一般的分析人士和實證主義者一般的歸納者和綜合者、變革人士（美國德國、荷蘭）戰(zhàn)略學(xué)派概要根基設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)派象征性動物蜘蛛松鼠水牛狼貓頭鷹猴子獅子孔雀鴕鳥變色龍預(yù)期的要點適合形式化分析展望塑造學(xué)習(xí)掠取聯(lián)合處理結(jié)合/改造實現(xiàn)的要點思考（戰(zhàn)略決策作為案例研究）規(guī)劃（而非程式化）計算（而非創(chuàng)作或委派）集權(quán)（然后希望）擔(dān)憂或希望（在兩者都不能妥善處理）賭博（而非追求）囤積（而非分享）維持（而非改變）投降（而非面對）匯總，徹底變革（而非細(xì)分差別化、適應(yīng)

6、）信奉的格言三思而后行及時處理，事半功倍讓事實來說話吧，媽的帶我們見你的頭一旦我們相信了就會看到失敗了再來當(dāng)心第一蘋果掉下來的地方不會離樹太遠(yuǎn)要看情況而定任何事都有個季候。關(guān)鍵詞吻合適合，特色競爭力競爭優(yōu)勢，SWOT，明確闡述/執(zhí)行規(guī)劃、預(yù)算、日程安排、遠(yuǎn)景方案通用戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團(tuán)、競爭分析、資產(chǎn)組合、經(jīng)驗曲線壯舉、遠(yuǎn)見、洞察力圖表、框架、概念、綱要、觀念、注釋、有限理性、認(rèn)識風(fēng)格漸進(jìn)主義、應(yīng)急戰(zhàn)略、理性決策、企業(yè)家身份、風(fēng)險經(jīng)營、擁護(hù)者核心競爭力契約、沖突、聯(lián)合、利益相關(guān)者、政治游戲、集體戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)盟價值觀、信念、神話、文化、思維、方式、象征主義適應(yīng)、進(jìn)化、偶然性、選擇、復(fù)雜性、利基構(gòu)建、

7、原型、時期、階段、生命周期、轉(zhuǎn)化、變革、轉(zhuǎn)向、復(fù)蘇戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程（一）設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略是有計劃的觀念，是唯一的是分解成子戰(zhàn)略和規(guī)劃的計劃是有計劃的通用位置（有利潤和競爭力）以及策略是個人的、獨特觀念（遠(yuǎn)見）是思想觀念（個人概念）是模式、是獨特的是政治與協(xié)作的形式和位置，以及公開的和秘密的策略是集體觀念，是獨特的是特殊位置（在流行的社會生態(tài)學(xué)中叫利基），通用的文中左邊任何一個戰(zhàn)略形成的形成過程動腦筋，簡單、非正式，經(jīng)過判斷，深思熟慮（說明性的）正式的、可分解，深思熟慮（說明性的）分析，系統(tǒng)化，深思熟慮（說明性的

8、）想象，直覺，主要是深思熟慮（象傘型戰(zhàn)略，雖然特定方面是應(yīng)急的）（描述過程精神上的，自發(fā)產(chǎn)生的（勢不可擋或強制性的）（描述過程應(yīng)急的，非正式的，混亂的（描述過程沖突的攻擊性混亂的；應(yīng)急性（微觀）深思熟慮（宏觀）描述過程思想上的，強迫性的，集體性的，深思熟慮（描述過程被迫的，強加的，因而是自發(fā)產(chǎn)生的（描述過程綜合、插曲、排序、再加上文中左邊全部內(nèi)容（構(gòu)建是描述性的，轉(zhuǎn)變是深思熟慮和說明性的）變化偶然的，量化周期性漸進(jìn)的逐個的，經(jīng)常偶然，機(jī)會性，革命性不經(jīng)常（抵制或思想上的構(gòu)建）持續(xù)不斷的，逐漸或逐個的帶有偶然的量變見識經(jīng)常、逐個不經(jīng)常（思維方式上抵制）很少，量變（流行的社會生態(tài)學(xué)）逐個（偶然性理

9、論）偶然，革命性（其余時間是漸變的）主要制定者首席執(zhí)行官計劃人員分析師領(lǐng)導(dǎo)者思想學(xué)習(xí)者（任何人）有權(quán)之人（微觀）組織（）宏觀集體環(huán)境左邊內(nèi)容中任何人（尤其轉(zhuǎn)變中首席執(zhí)行官）戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程（二）設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派組織命令的、默認(rèn)的，喜好特定的優(yōu)勢和劣勢結(jié)構(gòu)化的，可分解的，默認(rèn)的（為了規(guī)劃）競爭優(yōu)勢之源，要不然就是不重要的可塑的，簡單的不重要的折中的，不重要的沖突的，不連貫的，不可控的（微觀）進(jìn)去的具有規(guī)范的、緊密結(jié)合的默認(rèn)的，簡單的以上任何點，周期性，可變的，只要無條件領(lǐng)導(dǎo)權(quán)主導(dǎo)、判斷對過程負(fù)責(zé)對分析負(fù)責(zé)主導(dǎo)、直覺認(rèn)

10、識來源是被動的或創(chuàng)造性的對學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)微弱（微觀）未特別指出（宏觀）象征性的無力的周期性變化的因素，只要無條件，以上均可環(huán)境有利的（是機(jī)會還是威脅的來源）默認(rèn)的（因素列表用來預(yù)測或控制競爭上要求的，可操作性的，充滿利基壓倒性或構(gòu)建性的精巧的，不可預(yù)測的引起爭論的（微觀），默認(rèn)的或可協(xié)商的（宏觀）不重要的苛求的只要無條件，以上均可戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略應(yīng)用環(huán)境設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派形勢（最適用的環(huán)境）可描繪的（經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會等方面）和穩(wěn)定的簡單和穩(wěn)定（所以可預(yù)測），可理想的控制簡單、穩(wěn)定和成熟（因而是結(jié)構(gòu)化的并且是可以計量的）動態(tài)但簡單（可被領(lǐng)導(dǎo)所

11、領(lǐng)會）不可領(lǐng)會復(fù)雜、動態(tài)（不可預(yù)測）、新穎的制造不和、惡意的（微觀），可控的或協(xié)作的（宏觀）理想的被動，可能變成苛求的準(zhǔn)備好的，競爭性的，描繪出的只要無條件，以上均可組織形式（隱含的愛好）機(jī)構(gòu)（集權(quán)的，有點正規(guī)化）大型機(jī)構(gòu)（集權(quán)化正規(guī)化，也部門化）大型機(jī)構(gòu)，特別是日用品和大批量生產(chǎn)更可取（集權(quán)正規(guī)，而且部門化和全球化）個人企業(yè)型（簡單集權(quán)），任何型靈活的組織機(jī)構(gòu)，還有專業(yè)機(jī)構(gòu)（分權(quán)）任何形式，單尤其是靈活的組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)機(jī)構(gòu)（微觀），封閉機(jī)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)化靈活組織機(jī)構(gòu)（宏觀）教會式或停滯的機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)（順從的）只要無條件，以上均可，最好是為了轉(zhuǎn)變的靈活機(jī)構(gòu)和教會式的發(fā)展進(jìn)程（最可能的）重構(gòu)概念戰(zhàn)略規(guī)劃評

12、價新建、轉(zhuǎn)向、保持小規(guī)模原有概念，重構(gòu)概念，惰性漸進(jìn)演化尤其沒有先例的變化政治挑戰(zhàn)，障礙，波動（微觀），主導(dǎo)，協(xié)作（宏觀）加固、惰性成熟、衰亡特別聚焦于轉(zhuǎn)變（如轉(zhuǎn)向、復(fù)興），其他情況下以上均可，只要是可分離，納入可辨別的順序中即可戰(zhàn)略管理爭論點關(guān)鍵要素主要論點關(guān)鍵問題復(fù)雜性多樣性原則：保持系統(tǒng)控制有足夠的種類以應(yīng)付面對的挑戰(zhàn)KISS規(guī)則：不穩(wěn)定的復(fù)雜環(huán)境要求有足夠的必備種類整體性通用性控制性集體問題變化問題選擇思考認(rèn)識學(xué)派：是揭露戰(zhàn)略家們?nèi)绾嗡伎?？企業(yè)家學(xué)派：考慮戰(zhàn)略家們?nèi)绾物w躍？結(jié)構(gòu)學(xué)派：揭示的是順序？文化學(xué)派：探索戰(zhàn)略家們的落腳點？不同學(xué)派戰(zhàn)略認(rèn)識定位學(xué)派：戰(zhàn)略集團(tuán)認(rèn)識家學(xué)派：再造文化學(xué)派

13、：停滯企業(yè)家學(xué)派：轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)向的不同認(rèn)識戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略形成空間圖可以領(lǐng)會可以控制外部世界表現(xiàn)不可預(yù)測較為混亂環(huán)境學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派企業(yè)家學(xué)派設(shè)計學(xué)派定位學(xué)派計劃學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派文化學(xué)派權(quán)利學(xué)派（微觀派）權(quán)利學(xué)派（宏觀派）進(jìn)化與混亂理論結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略策略協(xié)同戰(zhàn)略資源為本觀念動態(tài)能力觀念建設(shè)主義主導(dǎo)邏輯觀點資源為本理論利益共享者分析革命性轉(zhuǎn)變內(nèi)部企業(yè)家精神理性內(nèi)部過程自然戰(zhàn)略形成過程細(xì)分圖認(rèn)識學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)識學(xué)派權(quán)利學(xué)派計劃學(xué)派設(shè)計學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境與組織？靜態(tài)與動態(tài)？約束與啟示？過程與內(nèi)容？個人認(rèn)識與集體思維？計劃與學(xué)習(xí)？經(jīng)濟(jì)與政治？經(jīng)濟(jì)與政治？構(gòu)想與文化？定位與結(jié)構(gòu)？戰(zhàn)略形

14、成？戰(zhàn)略制定？戰(zhàn)略實施？設(shè)計學(xué)派，規(guī)劃、目標(biāo)計劃學(xué)派，規(guī)劃、目標(biāo)定位學(xué)派，關(guān)鍵在位置企業(yè)家學(xué)派，在觀念、直覺結(jié)構(gòu)學(xué)派，在結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變.設(shè)計學(xué)派設(shè)計學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史 設(shè)計學(xué)派發(fā)展于20世紀(jì)50、60年代，在整個發(fā)展過程比較波折，到20世紀(jì)80年代僅剩下哈佛大學(xué)為代表的設(shè)計學(xué)派，并形成了獨具特色的“哈佛戰(zhàn)略思想”。它是以SWOT分析為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)“企業(yè)內(nèi)外匹配”為座右銘的。主要代表人物 誹利浦.塞茲尼克 經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力 （1957年） 錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) （1962年） 哈佛商學(xué)院 經(jīng)營戰(zhàn)略：內(nèi)容和案例 （1965年）戰(zhàn)略制定前提戰(zhàn)略形成是有意識深思熟慮的思維過程首

15、席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家戰(zhàn)略形成的模式必須是保持簡單和非正式戰(zhàn)略是個性化設(shè)計的最佳成果之一戰(zhàn)略是完整的觀念戰(zhàn)略應(yīng)該是明確的，為此它必須保持簡單戰(zhàn)略是獨特的、內(nèi)容豐富的、明確的而簡單的戰(zhàn)略制定好后，才能被執(zhí)行適用范圍組織正經(jīng)歷大的轉(zhuǎn)折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)入一個運行穩(wěn)定的階段存在不足 思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)戰(zhàn)略實施缺乏學(xué)習(xí)性、靈活性主要貢獻(xiàn)為設(shè)計學(xué)派的“報信性觀點”（外部機(jī)遇與內(nèi)部能力平衡性分析），為說明性流派奠定了理論基礎(chǔ)理論分析模型SWOT分析機(jī)會與威脅優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略制定與選擇社會責(zé)任管理價值推行戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略制定選擇原則保持戰(zhàn)略的清晰、簡單和具體保持戰(zhàn)略的清晰、簡單和

16、具體遵循“內(nèi)外匹配”原則戰(zhàn)略必定優(yōu)先于組織能力，組織能力深深地植根于組織結(jié)構(gòu)中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略目的和方向處理不確定因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系前提條件戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個有意識、深思熟慮的思維過程進(jìn)行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責(zé)任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家戰(zhàn)略形成模式必須保持簡單和非正式戰(zhàn)略應(yīng)該是個性化設(shè)計的最佳成果之一當(dāng)戰(zhàn)略形成一個完整的概念時，設(shè)計過程才算結(jié)束戰(zhàn)略應(yīng)該是明確的，為此它必須保持簡單只有這些獨特、內(nèi)容豐富、明確而簡單的戰(zhàn)略完全制定好后才能被執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)派七個前提條件戰(zhàn)略是“觀念”形成過程戰(zhàn)略使復(fù)雜的組織變得更加簡單戰(zhàn)略是制定好的，完全可以實施的方案戰(zhàn)略是企業(yè)家個性化的具體表現(xiàn)

17、存在的問題思考與行動分離缺乏學(xué)習(xí)、靈活性何時制定？如何制定？何時停止？戰(zhàn)略形成是一個長期的、細(xì)致的、艱苦學(xué)習(xí)的過程問題原因發(fā)展趨勢戰(zhàn)略制定者參與實施！戰(zhàn)略實施者參與戰(zhàn)略制定！盡管戰(zhàn)略是企業(yè)高高在上的行動綱領(lǐng)和思想觀念，但戰(zhàn)略的來源于“過去的記憶”、來源于客觀實際，同時戰(zhàn)略一旦制定出來之后，在實施過程中要隨著外部環(huán)境的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整適用范圍主要適用于組織正經(jīng)歷大的轉(zhuǎn)折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)入一個運行穩(wěn)定的階段戰(zhàn)略觀念的形成主要由具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家?guī)淼慕Y(jié)果！新的戰(zhàn)略必然帶來組織新的變革計劃學(xué)派計劃學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史 計劃學(xué)派主要在20世紀(jì)70年代發(fā)展

18、起來的，基本上與設(shè)計學(xué)派處于同一發(fā)展時期，盡管計劃學(xué) 派對外發(fā)表的文章數(shù)以萬計，但由于在理論創(chuàng)新上沒有重大突破，只是重復(fù)設(shè)計學(xué)派的基本模式的一些觀點，因而其影響力逐漸衰退主要代表人物 H.伊格爾.安索夫（H. Igor Ansoff） 公司戰(zhàn)略（1965年） 彼德. 安倫茲 （Peter. Lorange） 喬治. 斯坦納 最高管理層的規(guī)劃（1969） 申德爾(Schendel)和霍弗（Hofer） 戰(zhàn)略管理 （1979）戰(zhàn)略制定前提主要以定量技術(shù)分析為主戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主適用范圍環(huán)境穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）戰(zhàn)略可以預(yù)見而且能被組織控制存在不足 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)

19、造力、綜合判斷力戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機(jī)性、動態(tài)性、靈活性主要貢獻(xiàn)奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)分析方法的基礎(chǔ)理論分析模型斯坦納戰(zhàn)略規(guī)劃模型組織基本的社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)高層管理人員的價值觀企業(yè)SWOT分析規(guī)劃學(xué)習(xí)過程可行性檢測戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃中期規(guī)劃和計劃短期規(guī)劃和計劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和計劃實施對計劃執(zhí)行的回顧和評估企業(yè)使命長期目標(biāo)政策戰(zhàn)略亞目標(biāo)亞政策亞戰(zhàn)略目標(biāo)/目的程序策略性的計劃程序化的計劃前提條件規(guī)劃執(zhí)行和檢查目標(biāo)企業(yè)SWOT公司戰(zhàn)略定位競爭戰(zhàn)略定位職能戰(zhàn)略定位政策。程序步驟預(yù)算戰(zhàn)略制定步驟計劃體系公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略資本程序資本程序和作業(yè)程序資本程序和作業(yè)程序戰(zhàn)略體系程序體系目標(biāo)體系預(yù)算體制戰(zhàn)略實

20、施 總體目標(biāo) 亞目標(biāo) 此亞目標(biāo) 最低級目標(biāo)如利潤如收益成本如銷售額/成本 項目收益報表部門收益和資金流動報表職能預(yù)算和作業(yè)計劃亞單位預(yù)算和作業(yè)計劃行動規(guī)劃績效控制戰(zhàn)略制定的前提條件目標(biāo)預(yù)算程序經(jīng)營計劃戰(zhàn)略規(guī)劃過程主要是計劃人員全面負(fù)責(zé)，CEO很少參與，只是起到方案最后決策的“橡皮圖章”。下級成員也很少參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程！戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程。僅局限于對過去數(shù)據(jù)、事實的的整理、分析，缺乏戰(zhàn)略性思考！靈活性存在的問題戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定黑箱應(yīng)急戰(zhàn)略正式的程序化戰(zhàn)略存在的問題CEO執(zhí)行者文化資源/能力政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化戰(zhàn)略制定者只重視外部環(huán)境分析而對內(nèi)部分析研究

21、太少，內(nèi)部信息溝通不充分而且過于量化分析預(yù)定的謬論分離的謬論程式化的謬論命令式穩(wěn)定的定性信息少準(zhǔn)確度低太程序化隨機(jī)性差信息不充分信息時滯根源原因結(jié)論已實現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未來戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略預(yù)期戰(zhàn)略是否實現(xiàn)？已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略是否實現(xiàn)？否否是是全部失?。ㄖ匦麻_始）深思熟慮的戰(zhàn)略獲得成功（為理性歡呼）深思熟慮的戰(zhàn)略失敗（有效但不可行）應(yīng)急的戰(zhàn)略獲得成功（為學(xué)習(xí)而歡呼）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過于脫節(jié)，缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機(jī)性、動態(tài)性、靈活性總之，戰(zhàn)略的失敗是是對不連續(xù)事件進(jìn)行預(yù)測的失敗，是改革制度的失敗，是硬信息取代軟信息的失敗，是以代板計劃應(yīng)對動態(tài)因素的失??！發(fā)展

22、趨勢戰(zhàn)略制定者靠近實施者！戰(zhàn)略實施者參與戰(zhàn)略制定！戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制目標(biāo)控制程序控制預(yù)算控制效果控制控制適用范圍戰(zhàn)略可以預(yù)見而且能被組織控制環(huán)境穩(wěn)定行業(yè)成熟組織狀態(tài)穩(wěn)定定位學(xué)派定位學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史 定位學(xué)派主要經(jīng)歷了三個發(fā)展高峰，尤其在20世紀(jì)80年代以后，以波特為代表的定位學(xué)派通過創(chuàng)建分析工具使戰(zhàn)略分析走向了簡單化、規(guī)范化的研究過程。盡管定位學(xué)派更注重外部環(huán)境分析、成熟產(chǎn)業(yè)研究，而相對忽視企業(yè)內(nèi)部資源/能力分析以及對不成熟行業(yè)、不穩(wěn)定行業(yè)、相對壟斷性行業(yè)研究還不系統(tǒng)主要代表人物 孫武 孫子兵法 德國 馮.克勞塞維茨 戰(zhàn)爭論 美國科勒尼爾.哈里.薩默爾 論戰(zhàn)略：

23、越南戰(zhàn)爭全貌 波士頓集團(tuán) 波士頓矩陣學(xué)習(xí)曲線 邁克爾.波特 競爭戰(zhàn)略（1980年） 競爭優(yōu)勢（1985年） 國家競爭優(yōu)勢（）約瑟夫.蘭佩爾 博弈論戰(zhàn)略制定前提主要以定量技術(shù)分析為主戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主更注重外部環(huán)境分析適用范圍環(huán)境相當(dāng)確定和穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）產(chǎn)業(yè)相對很成熟，有大量的分析數(shù)據(jù)作支持存在不足 把戰(zhàn)略看成受很強約束條件限制的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內(nèi)部資源能力研究主要貢獻(xiàn)為戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究創(chuàng)造了一套強有力理論工具戰(zhàn)略制定的前提條件戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施思

24、考與行動分離！戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施脫節(jié)！戰(zhàn)略形成自上而下?。慷ㄎ粚W(xué)派第一個發(fā)展高潮定位學(xué)派歷史起源戰(zhàn)場商場孫武馮.克勞塞維茨戰(zhàn)爭論孫子兵法科勒尼爾.哈里.薩默爾論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭全貌羅伯特.凱茲詹姆斯.布萊恩.奎因戰(zhàn)略就是將資源集中到公司有著強大優(yōu)勢的領(lǐng)域，依靠優(yōu)勢獲得領(lǐng)先地位有效戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個觀念概念和觀念而發(fā)展形成的，它給企業(yè)帶來凝聚力、平衡力和重點。集中力量朝著一個明確的方向進(jìn)攻，通過細(xì)分市場占領(lǐng)制高點，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)張，占領(lǐng)更大的市場通用電氣公司艾利斯查默斯公司西屋公司企業(yè)累計產(chǎn)量（兆瓦）每兆瓦直接成本學(xué)習(xí)曲線BCG矩陣企業(yè)當(dāng)前市場占有率高低高低企業(yè)銷售額增長潛力定位學(xué)派第二個發(fā)展高

25、潮咨詢業(yè)的促進(jìn)與發(fā)展通過BCG矩陣、學(xué)習(xí)曲線宣揚了企業(yè)競爭規(guī)則定位學(xué)派第三個發(fā)展高潮經(jīng)驗命題的發(fā)展利潤利潤內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤營銷商務(wù)支持和客戶服務(wù)人力資源：人力資源管理開發(fā)技術(shù)活動：研究、開發(fā)、設(shè)計基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)、法律支持性活動基本活動波特價值鏈波特通用戰(zhàn)略降低成本產(chǎn)品差異廣闊目標(biāo)市場狹窄目標(biāo)市場競爭區(qū)域成本優(yōu)勢產(chǎn)品差異化以成本為重點以產(chǎn)品差異化為重點競爭優(yōu)勢供方議價能力替代競爭直接競爭經(jīng)銷商議價能力新進(jìn)入者的競爭波特競爭分析模型戰(zhàn)略研究矩陣戰(zhàn)略內(nèi)容研究矩陣單一因素多種因素靜態(tài)條件動態(tài)條件環(huán)境因素把特殊的戰(zhàn)略與特殊的條件相聯(lián)系起來（如多元化經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)成熟度）細(xì)致地描

26、述戰(zhàn)略群（如戰(zhàn)略小組）或外部條件集合（如通用行業(yè)）和它們之間的關(guān)系根據(jù)外界變化（如技術(shù)威脅/競爭性攻擊）采取戰(zhàn)略性反應(yīng)（如轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略發(fā)出反應(yīng)信號）跟蹤戰(zhàn)略群的演變順序或外界條件的演變過程（如產(chǎn)品生命周期）影響因素存在的問題重點環(huán)境過程戰(zhàn)略理論上：太偏愛經(jīng)濟(jì)學(xué)研究，過度相信市場權(quán)利，而忽視政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，弱化政府職能、產(chǎn)業(yè)政策的作用等定位戰(zhàn)略評論研究方法：太注重定量化分析技術(shù)，而不注重定性資料研究研究領(lǐng)域：主要側(cè)重于成熟、穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境的研究，而對不成熟、不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域甚至寡頭壟斷行業(yè)環(huán)境研究甚少研究方法：太重視外部環(huán)境條件，而對內(nèi)部資源能力研究較弱實施過程：太程序化，扼殺了組織學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神

27、實施方法：太相信數(shù)據(jù)分析和計算，缺乏對例外事件的處理和調(diào)整戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略被看成具有約束性很強條件的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念戰(zhàn)略路徑：偏愛“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用戰(zhàn)略上、既定行業(yè)上、已形成的集團(tuán)上、已硬化的數(shù)據(jù)上，而不是打破常規(guī)的創(chuàng)新模式上。結(jié)論戰(zhàn)略不是觀念！戰(zhàn)略是位置！適用范圍環(huán)境相當(dāng)確定和穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）有充分的數(shù)據(jù)支持說明性戰(zhàn)略流派主要特點設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派主要觀點戰(zhàn)略是觀念，鼓勵戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)造性的設(shè)計戰(zhàn)略是固定程式的行動計劃戰(zhàn)略是具有約束條件的、固定程式的一個位置前提條件戰(zhàn)略形成是有意識深思熟慮的思維過程首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家戰(zhàn)略形成的模式必須是保持簡單

28、和非正式戰(zhàn)略是個性化設(shè)計的最佳成果之一戰(zhàn)略是完整的觀念戰(zhàn)略應(yīng)該是明確的，為此它必須保持簡單戰(zhàn)略是獨特的、內(nèi)容豐富的、明確的而簡單的戰(zhàn)略制定好后，才能被執(zhí)行主要以定量技術(shù)分析為主戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主以外部定量分析為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)的戰(zhàn)略工具，采取自上而下的戰(zhàn)略制定程序而制定重要貢獻(xiàn)為設(shè)計學(xué)派的“報信性觀點”（外部機(jī)遇與內(nèi)部能力平衡性分析），為說明性流派奠定了理論基礎(chǔ)奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)分析方法的基礎(chǔ)提供系統(tǒng)的理論分析工具適用范圍組織正經(jīng)歷大的轉(zhuǎn)折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)入一個運行穩(wěn)定的階段環(huán)境穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）戰(zhàn)略可以預(yù)見而且能被組織控制環(huán)境相當(dāng)確定和穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）產(chǎn)業(yè)相對很成熟

29、，有大量的分析數(shù)據(jù)作支持主要不足 思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)戰(zhàn)略實施缺乏學(xué)習(xí)性、靈活性戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機(jī)性、動態(tài)性、靈活性把戰(zhàn)略看成受很強約束條件限制的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內(nèi)部資源能力研究企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史 企業(yè)家學(xué)派起源于經(jīng)濟(jì)學(xué)，卡爾.馬克思認(rèn)為企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)變化的原動力，后來約瑟夫.熊彼特充分發(fā)展了企業(yè)家學(xué)派，企業(yè)的行為不是以利潤

30、最大化為目的而是對變化環(huán)境的戰(zhàn)略意圖，因而充分肯定了企業(yè)家的作用。但總體來說，企業(yè)家學(xué)派主要扎根于管理領(lǐng)域來發(fā)展的。主要代表人物卡爾.馬克思 約瑟夫.熊彼特 彼得.德魯克 科爾科林斯和摩爾 組織的締造者、從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)戰(zhàn)略制定前提基于企業(yè)家的直覺、判斷、洞察力和遠(yuǎn)見戰(zhàn)略的制定深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個位置是收保護(hù)的、不受市場競爭的沖擊適用范圍新創(chuàng)辦型的企業(yè)處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的許多不斷進(jìn)步的小企業(yè)存在不足用以形成遠(yuǎn)見的建議沒有具體到能夠使用的程度遠(yuǎn)見把管理人員的思維緊緊的束縛在一個方向上，而忽視其他情況的變化企業(yè)的前進(jìn)或發(fā)展依賴于個別天

31、才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程企業(yè)家遠(yuǎn)見的建議同時限制了“某些特定人物的學(xué)習(xí)和實施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來未知情況的人主要貢獻(xiàn)分析模型上下后前看穿遠(yuǎn)側(cè)上：“坐著直升飛機(jī)向下俯瞰”，“森林就象一張地毯”，從全局把握戰(zhàn)略方向，不至于“只見樹木不見森林”下：戰(zhàn)略管理者就向在雜草叢生的地方尋找鉆石，也即戰(zhàn)略管理者通過艱苦而復(fù)雜的挖掘工作，尋找到戰(zhàn)略思想的“珠寶”前：任何戰(zhàn)略都是在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的發(fā)展和變化，它適應(yīng)未來環(huán)境變化的計劃和目標(biāo)后：戰(zhàn)略思想的起源基于過去的戰(zhàn)略實施效果側(cè)：戰(zhàn)略思想是與傳統(tǒng)觀念、行業(yè)中的某些慣例和方法作挑

32、戰(zhàn)的結(jié)果，是與別的組織相區(qū)別開來而適合自己組織要求的變革過程，這就是從側(cè)面看遠(yuǎn)：主要根據(jù)過去的戰(zhàn)略環(huán)境而對未來環(huán)境不連續(xù)性的一種預(yù)測，它是構(gòu)造未來發(fā)展藍(lán)圖看穿：戰(zhàn)略思想形成的目的或戰(zhàn)略規(guī)劃的目的主要通過洞察力、創(chuàng)造力，“把物體看穿”，才能達(dá)到制定這里的目的模型注解企業(yè)家是大象上的騎手企業(yè)家精神企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營思想的提供者，具有直覺判斷力、豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗、敏銳的洞察力和遠(yuǎn)見卓識的創(chuàng)造力企業(yè)家作色企業(yè)家是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造者、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)管理者和毀滅者企業(yè)家具有經(jīng)濟(jì)冒險行為的膽識，其行動是革命性，只須短暫的時間就能指引方向企業(yè)家思想企業(yè)家的戰(zhàn)略思想在總體思路和方向上，是深思熟慮的，在具體細(xì)節(jié)上

33、是隨機(jī)應(yīng)變的企業(yè)家品質(zhì)對控制權(quán)的渴求、對獨立自主的渴求、對成就的渴求、對權(quán)威的憤恨以及適度的冒險精神戰(zhàn)略制定特點企業(yè)家在不確定因素中尋求快速發(fā)展積極尋求發(fā)展機(jī)遇企業(yè)家依靠個人能力，把時間用于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、抓住機(jī)遇上，而不是把時間消耗在“解決問題”上權(quán)利主要集中于企業(yè)家企業(yè)家主要的任務(wù)是處理例外事件，在不確定因素中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展面對不確定因素大部分企業(yè)家都是急于開拓型而不是守業(yè)型，企業(yè)擴(kuò)張、經(jīng)濟(jì)增長是企業(yè)家發(fā)展的使命經(jīng)濟(jì)增長是企業(yè)家的首要任務(wù)前提條件戰(zhàn)略不僅是企業(yè)家的一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠(yuǎn)見戰(zhàn)略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程，戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)植根于企業(yè)領(lǐng)

34、導(dǎo)人的經(jīng)驗和直覺中企業(yè)家是一心一意甚至著迷般的發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)見，在必要情況下，親自控制戰(zhàn)略的實施企業(yè)家的戰(zhàn)略是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的，在遠(yuǎn)見的總體感覺上是深思熟慮的，在遠(yuǎn)見展開的具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的組織是受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人控制的，不管是個人所有創(chuàng)建時期的企業(yè)還是大型企業(yè)經(jīng)營方針的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)都可以發(fā)生變化的企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個位置是收保護(hù)的、不受市場競爭的沖擊存在不足尋找偉大的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權(quán)都集中于首席執(zhí)行官手中觀點后果企業(yè)需要掌握的是在什么情況下需要有遠(yuǎn)見的、具有企業(yè)家氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)能力及如何獲得這種能力？用以形成遠(yuǎn)見的建議沒有具體到能夠使用的程度遠(yuǎn)見把管理人員的

35、思維緊緊的束縛在一個方向上，而忽視其他情況的變化企業(yè)的前進(jìn)或發(fā)展依賴于個別天才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程企業(yè)家遠(yuǎn)見的建議同時限制了“某些特定人物的學(xué)習(xí)和實施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來未知情況的人企業(yè)以企業(yè)家的個人健康和幻想為賭注！發(fā)展趨勢花費更多的時間和精力獲得有遠(yuǎn)見的個別領(lǐng)導(dǎo)人，不如創(chuàng)建有遠(yuǎn)見的組織企業(yè)最偉大的創(chuàng)造性行為是創(chuàng)造企業(yè)自己以及它所代表的內(nèi)涵！適用范圍新創(chuàng)辦型的企業(yè)處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的）許多不斷進(jìn)步的小企業(yè)認(rèn)識學(xué)派認(rèn)識學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史主要代表人物赫

36、伯特.西蒙馬克里達(dá)可斯達(dá)漢姆和斯奇溫可梅耶布瑞格戰(zhàn)略制定前提適用范圍存在不足主要貢獻(xiàn)前提條件戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心理的認(rèn)識過程戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法概念、計劃、綱要和框架輸入信息在認(rèn)識地圖譯碼之前要經(jīng)過各種各樣的歪曲過濾器，否則僅僅是對想象中存在的世界的解釋，換句話說，看到世界是可以構(gòu)建的作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時比較困難，在實際形成中偏重實用性而不是最優(yōu)化，當(dāng)戰(zhàn)略不在可行時，也很難改變決策制定中的偏見偏見類型偏見描述尋求支持性證據(jù)樂意收集支持特定結(jié)論的事實，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運用同一決策標(biāo)準(zhǔn)對待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)變（或轉(zhuǎn)變得很慢）自己的

37、思維前衛(wèi)性最新事實優(yōu)于過去事實，較少考慮或忽略過去事實適用性依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關(guān)信息支持性預(yù)測過分受原始信息的影響，原始信息在預(yù)測過程中的作用很大錯誤關(guān)聯(lián)認(rèn)為模型是顯而易見的，和/或兩個沒有關(guān)聯(lián)的變量隨意關(guān)聯(lián)選擇知覺人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗看問題回歸效應(yīng)一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機(jī)原因使然。如果真如此，將會導(dǎo)致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均源于某個人的才能，失敗來自厄運或他人的失誤，這將抑制學(xué)習(xí)，因為他禁止重新認(rèn)識某人的錯誤樂觀主義、如意想法人們喜歡的未來結(jié)果會影響預(yù)測結(jié)果低估不確定性過分樂觀、錯誤關(guān)聯(lián)和減少

38、憂慮的需要導(dǎo)致了對未來不確定性的低估戰(zhàn)略家的認(rèn)識風(fēng)格認(rèn)識風(fēng)格偏見描述單因素性格外向型（E）受外部世界的激勵內(nèi)向型（I）受內(nèi)心世界的激勵感覺（S）信息依賴感覺直覺（N）信息來自盡力掌握的必要模型思維（T）依賴決策分析情感（F）依賴決策情感判斷（J）按照計劃、次序、控制方式生活知覺（P）按照多變、自然的方式生活復(fù)合因素性格ESTJ是合理的客觀的重要的相信推理，他們喜歡組織事實，但他們在充分研究之前冒草率決策的風(fēng)險ESFP友好的、適應(yīng)性強的現(xiàn)實主義者依賴他們看到的、聽到的和知道的一手資料他們變通的解決問題但不一定受標(biāo)準(zhǔn)或喜歡方法的限制ESTPESFPENTJENTPENFJENFPISTJISTPI

39、SFJISFPINTJINTPINFJINFP把認(rèn)知看成信息處理過程戰(zhàn)略決策平行模型戰(zhàn)略信息決策共享手段構(gòu)建組織社會化個人輸出集體輸出關(guān)注譯成密碼儲存/修改行動行動組織層個體層高級管理團(tuán)隊市場營銷副總生產(chǎn)銷副總首席執(zhí)行官決策是在掌握信息、占有信息、處理信息過程中進(jìn)行進(jìn)行的信息增多只意味著增強我們的信心，卻并不一定會提高決策的準(zhǔn)確性事實上，發(fā)現(xiàn)很多信息是多余的，只有很少的信息是有價值的行動之前的決策是模糊的，是在行動中使決策更加明朗化把認(rèn)知看成制圖行動計劃性的地圖結(jié)構(gòu)性地圖隨機(jī)性地圖主要是戰(zhàn)略方向主要是市場競爭戰(zhàn)略主要是內(nèi)部結(jié)構(gòu)隨環(huán)境變化的心理模型認(rèn)知地圖把認(rèn)知看成概念形成制定戰(zhàn)略就是“概念形成

40、過程”！是運用熟知的簡單元素進(jìn)行復(fù)雜構(gòu)造的過程認(rèn)知是通過人的“判斷、直覺、靈感和創(chuàng)造性”而產(chǎn)生的把認(rèn)知看做構(gòu)建過程心理框架環(huán)境與信條心理框架特征釋義排他性一個框架中包含了某種特定信息，它就會排除其他信息包容性它不包含一些信息就包含另一些信息過濾性框架內(nèi)傳遞的信息都是經(jīng)過加工或過濾后的，而不是原信息元心理將自己的解釋強加于環(huán)境，他創(chuàng)造了內(nèi)心世界。在某種程度上，心理有自己的內(nèi)心世界按照自己的認(rèn)知能力前進(jìn)環(huán)境類型釋義客觀環(huán)境環(huán)境是具體的、客觀的、獨立的、即定的、即將發(fā)生的、外部的環(huán)境分析就是尋找或發(fā)現(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)的東西形成相應(yīng)戰(zhàn)略想象環(huán)境戰(zhàn)略家永遠(yuǎn)受有限的理性和對環(huán)境不完全認(rèn)知的誘惑現(xiàn)實就是盡量減少錯誤

41、知覺與真實環(huán)境的差異改造環(huán)境組織和環(huán)境是介紹活動模型的有利工具世界是由模糊經(jīng)驗組成的戰(zhàn)略家決心用活動的聯(lián)系和模型尋找機(jī)遇環(huán)境很重要，但戰(zhàn)略家（行業(yè)經(jīng)理者）都置身于環(huán)境之中，將面對處境、壓力和不確定因素用自己的行動而不是環(huán)境來解釋處境戰(zhàn)略家具有想象力、創(chuàng)造力和藝術(shù)性創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境，明確我們是誰？什么對我們重要？我們做什么？我們不做什么？并定期檢查這些限制對認(rèn)識學(xué)派的評價認(rèn)識學(xué)派不如定位學(xué)派的決定強；比計劃學(xué)派更富有個性戰(zhàn)略家不是僅僅從環(huán)境機(jī)遇中尋找戰(zhàn)略，或被動的進(jìn)入既定的環(huán)境，相反，他們要在這個十分復(fù)雜以致很難完全了解的險 惡世界中拼搏奮斗他們運用集體的智慧形成戰(zhàn)略，并把它付諸實施適用范圍在戰(zhàn)

42、略初始概念形成期階段由于認(rèn)識偏導(dǎo)致組織固守現(xiàn)存戰(zhàn)略時期以存戰(zhàn)略再造時期學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史 學(xué)習(xí)學(xué)派起源于20世紀(jì)60年代，由查理.林德布羅姆發(fā)表的蒙混過關(guān)的科學(xué)的作為該學(xué)派的開始，到了1967年，詹姆斯.布雷恩.奎因撰寫應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義作為該學(xué)派的新起點，進(jìn)一步發(fā)揚光大了該理論，主要代表人物 查爾斯.林德布羅姆 蒙混過關(guān)的科學(xué) （1959年） H.愛德華.拉普 出色的管理者不制定決策 詹姆斯.布雷恩.奎因 應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義 戰(zhàn)略制定前提適用范圍存在不足主要貢獻(xiàn)前提條件組織戰(zhàn)略具有復(fù)雜和難以預(yù)測的特性，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略而言必不可缺的知識庫的

43、傳播，同時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略指定首先采取不斷學(xué)習(xí)的過程的形式領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)，而且有時是主要學(xué)習(xí)者，但更經(jīng)常都是集體學(xué)習(xí)；在多數(shù)組織中都有許多戰(zhàn)略家學(xué)習(xí)是應(yīng)急的方式，學(xué)習(xí)的行為可以激起人們對過去的回憶戰(zhàn)略主動性可以屬于任何能力和條件去學(xué)習(xí)的人成功的開端總能創(chuàng)造出一些經(jīng)驗，這些經(jīng)驗集中成一種模式，成為應(yīng)急戰(zhàn)略，一旦確定就成為深思熟慮的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用不在是預(yù)想深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程戰(zhàn)略首先作為行為模式出現(xiàn)，只是后來才成為未來的計劃，并最后變成指導(dǎo)總體行為的觀念學(xué)習(xí)學(xué)派發(fā)展背景思考行動戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略貫徹學(xué)習(xí)！戰(zhàn)略不僅對變化進(jìn)行管理，而且通過變化進(jìn)行管理！程式化戰(zhàn)略只有10%可以實際執(zhí)行

44、?。柯斆鞯拿鄯渑c愚蠢的蒼蠅的故事學(xué)習(xí)模式邏輯漸進(jìn)主義真正的戰(zhàn)略會使內(nèi)部決定和外部因素結(jié)合起來發(fā)展，為最高管理層中的行動建立一個新的、廣泛共享的統(tǒng)一意見在行動中逐漸流向一個有意識的戰(zhàn)略當(dāng)計劃沒有描述它們?nèi)绾涡纬蓱?zhàn)略時，漸進(jìn)主義會促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進(jìn)主義中潛在的邏輯將戰(zhàn)略的各個部分組合在一起。漸進(jìn)主義對戰(zhàn)略的解釋：（1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是在執(zhí)行中不斷完善的過程，即戰(zhàn)略家是不斷學(xué)習(xí)的過程（2）是戰(zhàn)略家思想付之于世的過程，戰(zhàn)略家在實施中，利用政治手段以漸進(jìn)的方式在復(fù)雜的組織中展開戰(zhàn)略策動戰(zhàn)略家的任務(wù)就是有選擇的推動人們朝著更廣泛的組織目標(biāo)前進(jìn)在實施過程中，建立信任、擴(kuò)大支持、制度化和管理聯(lián)合等政治貫徹成功

45、的戰(zhàn)略管理者總會把理解、信任和責(zé)任的種子播進(jìn)那個形成創(chuàng)建戰(zhàn)略的過程中他們引導(dǎo)戰(zhàn)略朝著彈性應(yīng)用的方向發(fā)展的動力和心理上的責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)定和戰(zhàn)略執(zhí)行不斷融合成了戰(zhàn)略管理的中心在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高層管理者會有意識的組織論壇或抽出時間讓組織人員討論面臨的問題，找出解決方案，客觀評價和優(yōu)選被選方案建立信息數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略并非線性過程，戰(zhàn)略有效性并不在于它的清晰或它的嚴(yán)禁結(jié)構(gòu)，而在于當(dāng)新機(jī)會或新推動力出現(xiàn)時，它能捕捉到、處理未知事件，集中有效利用資源有意識的結(jié)構(gòu)彈性。理性要求管理者有意識的設(shè)計組織彈性并創(chuàng)造足夠的資源緩沖區(qū)，在出現(xiàn)重要機(jī)會或出現(xiàn)危機(jī)時，以及時應(yīng)對縮短專家和高層管理者之間的決策路線學(xué)習(xí)模式鮑爾-博格

46、曼戰(zhàn)略決策過程模式定義推動戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架核心過程遮蓋過程共同管理新的冒險發(fā)展管理小組領(lǐng)導(dǎo)的冒險管理者概念形成過程或戰(zhàn)略推行程序調(diào)節(jié)授權(quán)推理構(gòu)造訓(xùn)練代管戰(zhàn)略建立組織擁護(hù)協(xié)商技術(shù)和需求關(guān)系戰(zhàn)略力量概念的產(chǎn)生和秘密的獲得提問看門生產(chǎn)推動深思熟慮戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型主要特征戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略來源戰(zhàn)略意圖計劃型戰(zhàn)略源于正式計劃存在明確的意圖，由主要領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)定和表述，受到正規(guī)控制的支持以保證戰(zhàn)略在一種良性的、可控制的或可預(yù)見的環(huán)境中平穩(wěn)執(zhí)戰(zhàn)略是極為深思熟慮的企業(yè)家型戰(zhàn)略產(chǎn)生于決策層的洞察力戰(zhàn)略意圖存在于個別領(lǐng)導(dǎo)的個人看法中，并因此能適應(yīng)新的良機(jī)；組織在領(lǐng)導(dǎo)者個人的控制之下，處于環(huán)境中被保護(hù)的位置之上戰(zhàn)略一般

47、是深思熟慮的，但在細(xì)節(jié)上是應(yīng)急的理念型戰(zhàn)略源于共同信念戰(zhàn)略意圖存在于所有行動者的集體看法中，同一種鼓動的形式，相對不可改變，通過灌輸或組織學(xué)習(xí)在進(jìn)行規(guī)范的控制，組織總是主動對比環(huán)境戰(zhàn)略相當(dāng)深思熟慮雨傘型戰(zhàn)略來自于強制只規(guī)定戰(zhàn)略目標(biāo)和范圍，其他執(zhí)行者要輔以自身的經(jīng)驗和偏好，規(guī)定是有意識的，但定位是突現(xiàn)的戰(zhàn)略被描述為有意識的應(yīng)急戰(zhàn)略過程型戰(zhàn)略來自于過程領(lǐng)導(dǎo)控制著戰(zhàn)略過程（如雇傭、組織結(jié)構(gòu)等），將內(nèi)容留給其他執(zhí)行者；戰(zhàn)略部分是深思熟慮的，部分是有意識的應(yīng)急戰(zhàn)略無關(guān)型戰(zhàn)略產(chǎn)生于組織的飛馳和工作項目執(zhí)行者與組織中的其他人聯(lián)系松散。他們在缺乏主要領(lǐng)導(dǎo)層的意圖和共同的意圖指揮的情況下，在自身的行動中形成一個

48、模式。戰(zhàn)略對組織而言是突現(xiàn)的，對執(zhí)行者而言是有意識的統(tǒng)一型戰(zhàn)略產(chǎn)生于統(tǒng)一意見通過共同調(diào)整，執(zhí)行者集中于一種缺乏中心或共同的意圖但廣泛傳播模式戰(zhàn)略相當(dāng)應(yīng)急強制型戰(zhàn)略源自于環(huán)境環(huán)境通過直接強迫或間接的選取組織的選擇權(quán)取決于行為模式戰(zhàn)略大部分是應(yīng)急的，盡管被組織內(nèi)在化或有意識的判斷管理條理專業(yè)鑒別共同選擇學(xué)生行業(yè)公眾政體捐獻(xiàn)者政治機(jī)構(gòu)政治經(jīng)濟(jì)走向授權(quán)機(jī)構(gòu)專業(yè)機(jī)構(gòu)使用者垃圾罐模式分析模式共同利益學(xué)院模式自我利益政治模式專業(yè)機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略形成模式草根模式草根模式戰(zhàn)略開始時就像花園的種子一樣生長，不象番茄在溫室里培育。戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習(xí)能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽.戰(zhàn)略有時候一個遇到良

49、機(jī)的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式.另一些時候，一些行動會通過不同的人之間的調(diào)整而集中于一個戰(zhàn)略主題，無論這些行動是逐個發(fā)生的還是同時發(fā)生的.這些戰(zhàn)略被集體所接受時，就成了組織戰(zhàn)略。這種模式以最大的限度進(jìn)行繁殖，并普及到組織的各個層次隨著觀念的轉(zhuǎn)變，突現(xiàn)的戰(zhàn)略會像種子一樣證明自己的價值一旦戰(zhàn)略的價值被認(rèn)識到，他們的繁殖過程更會受到控制，就像植物可以被有選擇地普及組織就像花園一樣，可以接受足夠長的播種和收割的時間z 集中時間（在這段時間內(nèi)組織利用它進(jìn)行普及戰(zhàn)略）可減少，而分散的時間（在分散的時間組織可以做實驗，接受新主題）有所增加管理應(yīng)該知道何時應(yīng)為了內(nèi)部效率而去抵制改變，何時為了適應(yīng)環(huán)境而去促成

50、改變，即必須清楚你所利用已建立起的戰(zhàn)略，何時鼓勵新戰(zhàn)略產(chǎn)生去代替舊戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成模式溫室模式只有一個戰(zhàn)略家（首席執(zhí)行官），其他管理人員可能只是參與者，計劃人員提供支持.首席執(zhí)行官通過有意識的、可控的思想過程規(guī)定戰(zhàn)略，就像在溫室中培育的番茄一樣這些戰(zhàn)略在脫離這一過程之后非常完善，然后再被正式地表述出來，就像成熟的番茄被采摘、運往市場一樣這些明確的戰(zhàn)略接著被正式貫徹（包括必要的預(yù)算、計劃的編制以及合適的框架的設(shè)計）管理這一過程就是分析合適的數(shù)據(jù)、預(yù)想充滿洞察力的戰(zhàn)略，然后在它們?nèi)缙诔砷L時培育它們、照顧它們、觀察它們適用范圍當(dāng)組織決策因素相當(dāng)復(fù)雜而外部環(huán)境不確定因素較大且處于動態(tài)變化之中，只有通過共同

51、學(xué)習(xí)才能獲得集體的統(tǒng)一性當(dāng)企業(yè)處于成熟行業(yè)遭到前所未有的中斷，例如出現(xiàn)一項打破現(xiàn)有技術(shù)訣竅的技術(shù)突破，組織通過學(xué)習(xí)，尋求新的戰(zhàn)略權(quán)利學(xué)派權(quán)利學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡介發(fā)展歷史主要代表人物扎爾德和伯格博爾曼和迪爾賽耶特和馬奇普費佛和薩蘭西可 組織的外部控制 （1978年）弗里蔓克老腮維茨等戰(zhàn)略制定前提權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對抗和博弈宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利適用范圍在重大變革時期，權(quán)利關(guān)系會出現(xiàn)重大變化大型成熟

52、組織中復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實驗室、電影公司等）存在不足權(quán)利學(xué)派提供的是應(yīng)急戰(zhàn)略而不是觀念戰(zhàn)略過分夸大組織政治的作用沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn)主要貢獻(xiàn)沒有權(quán)利和政治過程的戰(zhàn)略是沒有意義的，權(quán)利學(xué)派為戰(zhàn)略研究提供了應(yīng)急性的思維方式使用范圍主要應(yīng)對組織內(nèi)部的戰(zhàn)略管理過程中的政治對策主要關(guān)心的是組織權(quán)利的應(yīng)用利益出發(fā)點以個人利益為出發(fā)點，同僚之間的內(nèi)部沖突以本組織利益為出發(fā)點，與其他組織產(chǎn)生的沖突或合作例證組織中某個部

53、門取消或組織中權(quán)利中心轉(zhuǎn)移關(guān)于企業(yè)破產(chǎn)或企業(yè)面臨破產(chǎn)迫使政府圍其提供貸款保證時的沖突權(quán)利政治權(quán)利政治微觀權(quán)利宏觀權(quán)利1X微觀權(quán)利組織是滿懷夢想、希望、嫉妒利益及恐懼感的個人組成的；資深經(jīng)理人是一些理性的行動者，他們將戰(zhàn)略解釋為所有其他人都把他們奉為既怨天尤人又忠誠可靠的“工作投入者”。而戰(zhàn)略制定過程是一個計劃與分析、學(xué)習(xí)與認(rèn)識的過程，是個人、集團(tuán)以及聯(lián)盟之間討價還價和折中妥協(xié)的談判過程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標(biāo)達(dá)成一致，資源分配優(yōu)化的過程戰(zhàn)略“政治叛亂”不求取代領(lǐng)袖，只是改變組織功能的某個方面公司戰(zhàn)略？目標(biāo)組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過程中一直是不同利益集團(tuán)的較量，制衡是關(guān)鍵，否則

54、會出現(xiàn)政策滑移、政策轉(zhuǎn)移。政策滑移：某些意圖在貫徹落實過程中，多少受到歪曲。政策轉(zhuǎn)移：隨時間推移，作出一系列或多或少合理的適應(yīng)性調(diào)整逐漸引起變化，最終基本上改變“原有的意圖”微觀權(quán)利就是組織內(nèi)部個人或集團(tuán)利益的相互博弈。微觀權(quán)利政治與戰(zhàn)略的關(guān)系深思熟慮戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略政治戰(zhàn)略新戰(zhàn)略不僅是行動的指南，而且是權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)移信號。組織權(quán)利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。政治隨時伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領(lǐng)導(dǎo)之外的一些集團(tuán)能夠顯示出足夠的實力從政治上將其意志強加給組織。例如研發(fā)人員、營銷人員等敵對陣營勢力出現(xiàn)重

55、大變化時，戰(zhàn)略就隨政治發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如“少壯牌激進(jìn)分子”和抵制新技術(shù)的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭，誰勝利誰就制定戰(zhàn)略！戰(zhàn)略是在政治進(jìn)程中出現(xiàn)的，又在政治進(jìn)程中調(diào)整戰(zhàn)略，此時的戰(zhàn)略一般都是應(yīng)急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現(xiàn)。戰(zhàn)略是通過集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過權(quán)威來強加給組織的，對某個人來講可能是深思熟慮的戰(zhàn)略，但對組織來講是應(yīng)急的，其結(jié)果可能可能完全改變原來的戰(zhàn)略意圖在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過協(xié)商過程極其類似的方法一步一步的到達(dá)目的的。微觀權(quán)利組織政治領(lǐng)域的主張組織是不同的個人和利益集團(tuán)的聯(lián)合體 聯(lián)盟內(nèi)的成員在價值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實觀念等

56、方面存在著持久的差異性 一些最重要的決定涉及稀少資源的配置誰得到什么？ 稀少資源和持久差異使沖突在組織動力學(xué)方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權(quán)利成為最重要的資源目標(biāo)和決定產(chǎn)生于討價還價、協(xié)商以及運用手段在不同的企業(yè)利益相關(guān)者之間謀求地位類別釋意組織中的政治對策叛亂對策通常敵對權(quán)威或用來影響組織中的變革；下級參與者即那些最為看重正式權(quán)威得人使用反叛亂對策握有實權(quán)的人通過合法的政治手段來進(jìn)行回?fù)?，把叛亂者逐出“教會”資助對策將個人依附于某個地位較高的人，表示忠誠，籍以獲得權(quán)利建立聯(lián)盟對策直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升建立帝國對策與下級合作建立權(quán)利基礎(chǔ)預(yù)算對策公

57、開運用并相當(dāng)清楚各項對策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ)知識技能對策真正的專家通過技能和知識來發(fā)揮作用，強調(diào)知識和技能的獨特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識秘密的方法。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它老板對策通過老板對那些沒有權(quán)利或權(quán)利很小的人行使合法權(quán)利來建立權(quán)利基礎(chǔ)；經(jīng)理人可以用正式權(quán)利指揮下級或公務(wù)員對公民行使權(quán)利等直線經(jīng)理對參謀對策一種手足相爭的對策，不僅用于增強個人權(quán)利，而且要擊敗對手。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識技能的參謀顧問們的相互爭斗。敵對陣營對策主要是建立聯(lián)盟對策或建立帝國對策的兩大集團(tuán)之間的競爭

58、。如生產(chǎn)部門與營銷部門戰(zhàn)略候選人對策一些個人或集團(tuán)尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化告密對策下級參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密少壯激進(jìn)分子對策所有對策中賭注最大的對策，一個少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖微觀權(quán)利組織中的政治對策微觀權(quán)利政治利益主要采取“”。組織確保最強的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。通過政治對策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對手淘汰出局，二流對策實施者則大吃苦頭。

59、達(dá)爾文方式百家爭鳴方式變革方式主動方式政治利益的不同方式鼓勵和提倡“百家爭鳴”。讓每一個聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。組織固有的模式引起“變革”的動力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識則把權(quán)利集中于高級專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當(dāng)中這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進(jìn)必要的變革政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。高級管理者經(jīng)常運用政治來使他們的決策得以接受，

60、通過聯(lián)盟鋪平他們前進(jìn)道路職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對你和你的朋友的提升是陰險的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個合法性，一種是非合法性微觀權(quán)利如何運用政治手段獲取戰(zhàn)略實施主要手段主要內(nèi)容注意事項認(rèn)識政治現(xiàn)實并把握它聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識它，了解它并把握它做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主認(rèn)識中間管理層職責(zé)重要性高層管理者不是萬能的，對技術(shù)知識和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實施效率和效果就急劇降