六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)管理差TheSixSigmaWay2課件

1、成功的故事奇異電子公司六標(biāo)準(zhǔn)差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓(xùn)練營(yíng)出來的六標(biāo)準(zhǔn)差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學(xué)家及高階主管都是六標(biāo)準(zhǔn)差的忠實(shí)信徒這家公司正在實(shí)踐六標(biāo)準(zhǔn)差 John Welch 19.07.20221六標(biāo)準(zhǔn)差的回饋 從想打平開始，卻履創(chuàng)獲利新高1998 US$ 750,000,0001999預(yù)估US$ 1,500,000,0002001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預(yù)測(cè)獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力19.07.20222服務(wù)與製造業(yè)的改進(jìn)奇異照明公司減少98%發(fā)票的錯(cuò)誤與爭(zhēng)執(zhí)（Wal-Mart），加快了付款速度奇異資融金融服務(wù)部

2、門精簡(jiǎn)了檢驗(yàn)審核流程，更快回應(yīng)顧客，每年省下百萬美元。奇異電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)電力設(shè)施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數(shù)百萬美元奇異醫(yī)療系統(tǒng)部門醫(yī)學(xué)全身掃瞄由三分鐘降為30秒。奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。19.07.20223強(qiáng)調(diào)顧客的重要性最佳的六標(biāo)準(zhǔn)差專案並非從企業(yè)內(nèi)部開始，而是由外而內(nèi)如何讓我們的顧客更具競(jìng)爭(zhēng)力？顧客成功的關(guān)鍵是什麼？我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會(huì)讓我們的荷包滿載而回。 John Welch 19.07.20224麾托羅拉與六標(biāo)準(zhǔn)差1987年George Fisher提出六標(biāo)準(zhǔn)差概念奇異使用六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)化先天體質(zhì)強(qiáng)健的公司麾

3、托羅拉用來解決這個(gè)危機(jī)我們?nèi)绾位钕氯?？原先該公司沒有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標(biāo)準(zhǔn)差提供一個(gè)簡(jiǎn)單、持續(xù)的方法，以達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)。19.07.20225董事長(zhǎng)Bob Galvin強(qiáng)力支持公司全面使用新方法品質(zhì)改善目標(biāo)五年改善10倍（1980）新目標(biāo)每?jī)赡旮纳?0倍（100X）集中心力在流程和產(chǎn)品的改進(jìn)幅度上推行六標(biāo)準(zhǔn)差兩年後，便獲美國國家品質(zhì)奬19.07.20226十年六標(biāo)準(zhǔn)差推行期成效1987-1997年每年銷售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近20%節(jié)省的成本達(dá)140億美元股價(jià)每年成長(zhǎng)21.3%上百項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、製造和服務(wù)的改進(jìn)該公司視六標(biāo)準(zhǔn)差為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，一個(gè)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、衡量，以

4、顧客為重所驅(qū)動(dòng)的方法。19.07.20227AlliedSignal與六標(biāo)準(zhǔn)差1990年自行推行自成一家的品質(zhì)改進(jìn)措施，到了1999年推行六標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)範(fàn)，全年節(jié)省了六億美元。運(yùn)用此規(guī)範(fàn)在飛機(jī)引擎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)，縮短了設(shè)計(jì)到核驗(yàn)發(fā)照時(shí)間，由42個(gè)月減為33個(gè)月。1998年生產(chǎn)力提升6%，獲利率提升13%過去我們很少談到流程與顧客，現(xiàn)在我們開口閉口都談這些主題。19.07.20228六標(biāo)準(zhǔn)差浪潮代表性個(gè)案：研發(fā)新產(chǎn)品電子訂單加上虛擬設(shè)計(jì)，生產(chǎn)週期由幾天變成幾小時(shí)。訊息傳遞快而廉法律和技術(shù)審核流程的精簡(jiǎn)即時(shí)回應(yīng)簡(jiǎn)化來電系統(tǒng)，平均54秒縮為14秒。跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠19.07.20229六標(biāo)

5、準(zhǔn)差吸引公司的好處（一）維持成功不墜在市場(chǎng)中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創(chuàng)新和組織再造-John Chambers人人設(shè)定績(jī)效目標(biāo)以99.9997%的完美目標(biāo)評(píng)估自我績(jī)效中鋼公司規(guī)定每一位12職等以上工程師及主管須自我設(shè)定三項(xiàng)KPI增強(qiáng)顧客價(jià)值要學(xué)習(xí)顧客（或潛在顧客）看重的價(jià)值是什麼，並計(jì)劃如何能在賺錢的前提下達(dá)成顧客要求。19.07.202210六標(biāo)準(zhǔn)差吸引公司的好處（二）加快改進(jìn)比例四年改進(jìn)100X，展示了企圖心，促使機(jī)構(gòu)超越自我，誰改進(jìn)最快誰就是贏家。倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇趯故炝鞒逃帜芄芾砗透倪M(jìn)流程的專才調(diào)職，他們不但能很快上手，還能帶進(jìn)更好的觀點(diǎn)，並能快速實(shí)踐。執(zhí)行策略性的變革引

6、進(jìn)新產(chǎn)品、推展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新市場(chǎng)及併購新機(jī)構(gòu)已成日常業(yè)務(wù)。19.07.202211六標(biāo)準(zhǔn)差主要的方法工具六標(biāo)準(zhǔn)差並非全然一新的發(fā)明，其方法與工具確實(shí)源起於管理學(xué)界的突破性思維。重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)創(chuàng)意思考，持續(xù)改進(jìn)，統(tǒng)計(jì)流程控制平衡計(jì)分卡，變項(xiàng)分析，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等19.07.202212六標(biāo)準(zhǔn)差的熱門課題電子商業(yè)和服務(wù)（e-Business & Service ）企業(yè)資源規(guī)畫（ERP）精簡(jiǎn)製造工作顧客關(guān)係管理系統(tǒng)（CRM）企業(yè)策略結(jié)盟知識(shí)管理（KM）依作業(yè)來管理以流程為核心的組織全球化即時(shí)庫存/生產(chǎn)19.07.202213六標(biāo)準(zhǔn)差的六大主旨（一）主旨一：真心以客戶為

7、尊六標(biāo)準(zhǔn)差績(jī)效的衡量先從顧客做起，改進(jìn)與否端視能否影響顧客滿意和價(jià)值而定。主旨二：管理依資料和事實(shí)而更新1、我確實(shí)需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？主旨三：流程為重，管理和改進(jìn)不再視主導(dǎo)流程為必要之惡，而是一種增強(qiáng)提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法-攸關(guān)鉅額的商機(jī)。19.07.202214六標(biāo)準(zhǔn)差的六大主旨（二）主旨四：主動(dòng)管理主動(dòng)是在事前採取行動(dòng)，而不是事後才反應(yīng)。主動(dòng)絶不是無聊或過度分析，而是誘發(fā)創(chuàng)意和有效變革的起點(diǎn)。主旨五：協(xié)力合作六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)調(diào)無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應(yīng)鏈工作流動(dòng)的真正需求。主旨六：追逐完美，容忍失敗持續(xù)地追

8、求進(jìn)一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。19.07.202215你身處何地？19.07.202216Chap2 六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的關(guān)鍵概念“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202217架構(gòu)執(zhí)行面概述Ch1Ch5企業(yè)導(dǎo)入過程Ch6Ch11行動(dòng)步驟與工具Ch12Ch18“六標(biāo)準(zhǔn)差”Ch2 關(guān)鍵概念封閉環(huán)圈系統(tǒng)企業(yè)流程模式變異標(biāo)準(zhǔn)差顧客、誤差&衡量三大管理策略DMAIC模式19.07.202218課題6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？如何運(yùn)用6來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？衡量在6的意義？顧客&誤差在6所扮演的角色？6的核心改進(jìn)措施及管理方法？何謂DMAIC？什麼才是6的組織？19.07.202219A:封閉環(huán)圈系統(tǒng)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,

9、Chap 2你的公司策略、作業(yè)結(jié)果顧客、市場(chǎng)洞悉未來產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境持續(xù)發(fā)光Q:6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？19.07.202220A:企業(yè)流程模式“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q如何運(yùn)用6來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？XXXXY顧客獲利19.07.202221Q如何運(yùn)用6來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？達(dá)成目標(biāo)的主要行動(dòng)企業(yè)作業(yè)品質(zhì)顧客滿意度的關(guān)鍵流程變數(shù)和用人、週期、科技量等流程投入品質(zhì)(來自顧客或供應(yīng)商)策略目標(biāo)顧客要求獲利顧客滿意度整體企業(yè)效率XY19.07.202222A:變異&標(biāo)準(zhǔn)差“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:衡量在6的意義？ =2.7=0.3319.07.202223顧客要求高品質(zhì)的必要條件，CTQs誤差未能達(dá)到顧客

10、要求的事件或意外例如：文件錯(cuò)字電話中心的長(zhǎng)時(shí)間等候延誤交貨貨物不完整等“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ 19.07.202224標(biāo)準(zhǔn)差衡量的好處始於顧客提供一致的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合宏大的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差衡量的後勤工作設(shè)一委員會(huì)來設(shè)定準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)差衡量並非靜態(tài)要取得整個(gè)公司流程的標(biāo)準(zhǔn)差積分真的很費(fèi)時(shí)間及資源“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ 19.07.202225“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:6的核心改進(jìn)措施及管理方法？ A:6的三大策略流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)流程管理19.07.202226“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:6的核心改進(jìn)措施及管理方法？ 流程改進(jìn)：尋找特定的

11、解決方案修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)例如：如何讓船跑得快一點(diǎn)？流程設(shè)計(jì)：打造更好的生意目標(biāo)不在修正而是換個(gè)新流程例如：是否該換艘新船？流程管理：建立完整的管理體系將6的要義及方法融入事業(yè)的經(jīng)營(yíng)中例如：變更組織形式、強(qiáng)化人員訓(xùn)練19.07.202227“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ 19.07.202228“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ 19.07.202229“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2Q:什麼才是6的組織？ 定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動(dòng)，並且在流程績(jī)效與顧客滿意度方面都有長(zhǎng)足進(jìn)展的組織要點(diǎn)：合格的標(biāo)準(zhǔn)衡量的方法組織的名稱19.07.2

12、02230“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng):封閉的環(huán)圈系統(tǒng)策略面的意涵:好的封閉環(huán)圈系統(tǒng)即使在崎嶇的路上多變的商業(yè)環(huán)境，也通行無礙策略的另一觀點(diǎn):選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路19.07.202231“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng):企業(yè)流程模式投入:策略性外包、供應(yīng)鏈形成，使得投入越來越複雜組織/流程:大型企業(yè)流程的複雜性；即使是中小型企業(yè)的流程也得採取動(dòng)態(tài)性的變化以因應(yīng)產(chǎn)出顧客的需求變化，或與企業(yè)獲利衝突19.07.202232“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng): 6的意義上限&下限:USLX = 6XLSL = 6顧客的需求上限&下限僅有下限或僅有上限顧客的需求無限？19

13、.07.202233“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 2回應(yīng): 顧客&6的核心顧客=夥伴解決顧客的問題顧客獲利，公司才能獲利與顧客形成利益共同體補(bǔ)充6的核心6的要義實(shí)質(zhì)與彈性6是一種態(tài)度19.07.202234Chap3 為什麼6成功而TQM失敗“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202235Chap 3 課題課題一：為什麼6成功而TQM失??？課題二：TQM的十大管理陷阱？課題三： 6的解決方案？“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202236事實(shí)上6尚未成功； TQM並未死亡6是TQM的再生：活力與熱情6的成功潛力超越TQM6要避開TQM的管理陷阱“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題一：為什麼6成功而TQM失?。?9.07.202

14、237陷阱一：缺乏整合未能與企業(yè)策略和績(jī)效連結(jié)品管部門不負(fù)責(zé)獲利及損失之責(zé)中級(jí)主管無法決策，也無能解決問題只限於產(chǎn)品和製造功能“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：領(lǐng)導(dǎo)冷漠CEO態(tài)度遲疑高階主管執(zhí)行意願(yuàn)不高品質(zhì)地位不明品質(zhì)成為暫時(shí)性議題19.07.202238“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目標(biāo)不明品質(zhì)目標(biāo)模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成開口環(huán)圈無法滿足明日的顧客陷阱三：概念模糊品質(zhì)定義不明確有人以為品質(zhì)：流程穩(wěn)定甚於改進(jìn)品質(zhì)的哲學(xué)意涵，令人難解ISO9000與企業(yè)再造的衝擊19.07.202239“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap

15、 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自為政改進(jìn)方案各自為政：工程、財(cái)務(wù)、製造少數(shù)跨部門方案，僅能解決小衝突無法解決攸關(guān)顧客的大問題陷阱五：技術(shù)狂熱品質(zhì)警察、品質(zhì)巫師大行其道偏好複雜的技術(shù)或工具資源過度使用在不適當(dāng)?shù)膯栴}把方法變成了目的19.07.202240“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培訓(xùn)不彰訓(xùn)練非全然無效，但效果不顯著重心放在技術(shù)工具，未提供改善情境品質(zhì)訓(xùn)練成為數(shù)字遊戲的犧牲品陷阱七：變革緩慢強(qiáng)調(diào)驅(qū)策變革、積少成多企業(yè)再造的領(lǐng)袖開始不耐煩與企業(yè)再造的概念衝突19.07.202241“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得

16、意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎(jiǎng)沖昏頭陷阱九：偏重產(chǎn)品重心放在生產(chǎn)或製造流程忽略服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、行銷、顧客印刷公司：產(chǎn)品品質(zhì)好，顧客拿不到19.07.202242“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案二：CEO帶頭衝CEO對(duì)6的的熱衷與信仰相信6可以讓企業(yè)創(chuàng)新、流程改進(jìn)用6時(shí)機(jī)：CEO認(rèn)定改革才能活命時(shí)方案一：連結(jié)企業(yè)與員工的底線員工的紅利由執(zhí)行6的績(jī)效來決定視流程管理、改進(jìn)為日常工作或主管之責(zé)重視行政與服務(wù)流程採用6的績(jī)效19.07.202243“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案四：設(shè)定宏大的目標(biāo)目標(biāo)明確，轉(zhuǎn)化成金錢效果

17、，追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績(jī)效的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)方案三：具體地強(qiáng)化6的定義6是企業(yè)系統(tǒng)，透過顧客為尊、流程管理、善用數(shù)據(jù)，使公司維持長(zhǎng)期興隆持續(xù)傳播這個(gè)定義，避免強(qiáng)制使用何種工具19.07.202244“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案六：以跨功能流程管理為優(yōu)先去除組織間各自為政的障礙創(chuàng)造更有效率的公司、免除錯(cuò)誤傳播造成重做流程管理原則才是6的核心方案五：視狀況調(diào)整工具及要求順手又簡(jiǎn)單的工具或方法獲取最大的成效不可無視需要，一味地要求一致性小心6警察19.07.202245“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案八：綠帶、黑帶、大黑帶6的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格：時(shí)間及

18、金錢黑帶：三週訓(xùn)練、事後考核、持續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定方案七：逐步加快變革最佳機(jī)會(huì)：從頭開始同時(shí)接受：小幅改進(jìn)與企業(yè)再造19.07.202246“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？方案十：尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異：樽節(jié)成本帶給顧客真正的利益方案九：重視所有的業(yè)務(wù)流程適用於服務(wù)及交易流程比起製造流程更具潛力比TQM更具全面的潛能19.07.202247“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 3Chap 4 小結(jié)6是TQM的再生19.07.202248Chap 4運(yùn)用6於服務(wù)業(yè)及製造業(yè)“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202249Chap 4 課題課題一：服務(wù)業(yè)與製

19、造業(yè)有何不同？課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？課題四：6如何運(yùn)用於製造業(yè)？“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202250“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題一：服務(wù)業(yè)與製造業(yè)有何不同？19.07.202251“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題一：服務(wù)業(yè)與製造業(yè)有何不同？製造角色的變遷製造業(yè)(設(shè)計(jì)/製造/行銷服務(wù)業(yè)(設(shè)計(jì)/行銷)專業(yè)代工業(yè)(製造)生產(chǎn)良品不保證成功握新科技、創(chuàng)新產(chǎn)品流程改善、改良產(chǎn)品建供應(yīng)鏈、滿足顧客順應(yīng)市場(chǎng)Qualcomm轉(zhuǎn)型建構(gòu)有效顧客介面19.07.202252理由一：尚有許多為開發(fā)的潛能不良品50%製造業(yè)1020%績(jī)效只有1.53.0花在顧客的時(shí)間10%理由二：無形

20、的工作流程漢堡店、飲料工廠，不良品看得見服務(wù)：產(chǎn)品虛擬化、資訊流動(dòng)理由三：工作流程變動(dòng)快製造：影響層面廣、高層審慎評(píng)估服務(wù)：個(gè)人因素、不斷演進(jìn)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？19.07.202253理由四：缺乏事實(shí)與資料資料侷限單一事件或主觀性流程的本質(zhì)難以衡量銀行：重複放款套件理由五：尚未大量投入資源品質(zhì)協(xié)會(huì)60%是製造業(yè)80%的工作是服務(wù)業(yè)摩扥羅拉成功的例子：外出時(shí)間絕大部分的服務(wù)有改善空間“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務(wù)業(yè)？19.07.202254竅門一：從流程著手展開流程調(diào)查就像突然開燈一樣雖然突兀，卻有助了解真相竅門二：精確鎖定問題對(duì)流程、

21、顧客要求詳細(xì)紀(jì)錄切忌：急就章、複雜問題、太多專案準(zhǔn)則：選擇有效專案及確認(rèn)問題“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？19.07.202255竅門三：善用數(shù)據(jù)減少模糊障礙：陳述不清或界定不明技能：界定與衡量無形和主觀因素?cái)?shù)據(jù)有限：不同方式收集、分析竅門四：別過度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)案例：金融，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、沒用高等統(tǒng)計(jì)評(píng)估：人員的訓(xùn)練、數(shù)據(jù)的特性案例：奇異資融&奇異工業(yè)部門的績(jī)效比較“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？19.07.202256並不是絕不用統(tǒng)計(jì)視人員及流程的需要如何使用這些工具更重要還需要其他技能應(yīng)付無形流程的模糊本質(zhì)掌握顧客多變的需求好的邏輯、適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)

22、險(xiǎn)才是重點(diǎn)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題三：6如何運(yùn)用於服務(wù)業(yè)？服務(wù)業(yè)對(duì)使用高等統(tǒng)計(jì)方法的回應(yīng)19.07.202257挑戰(zhàn)一：眼光放遠(yuǎn)打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作多數(shù)的問題與製造無關(guān)：訂單不清、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤製造必須積極參與整體的流程：倉儲(chǔ)、客服要求製造單位加入跨功能的合作整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製造作業(yè)“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？19.07.202258挑戰(zhàn)二：不能只求過關(guān)而是要有改進(jìn)ISO9000認(rèn)證的衝擊：流程不易修改錯(cuò)：資源用在維護(hù)及稽核，忽略了流程改善對(duì)：利用認(rèn)證同時(shí)檢驗(yàn)和改進(jìn)流程綜效：結(jié)合6與認(rèn)證工作“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？19.

23、07.202259挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合製造環(huán)境製造引擎零件與裝備休旅車不同彈性的使用6技術(shù)案例：Applied Materials公司單件：數(shù)百個(gè)組件x萬餘個(gè)零件錯(cuò)誤不侵：努力防範(fàn)流程中的錯(cuò)誤“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4課題四： 6如何運(yùn)用於製造業(yè)？19.07.2022606更適合運(yùn)用於服務(wù)業(yè)潛能、無形、數(shù)據(jù)6運(yùn)用於製造業(yè)時(shí)要注意眼光、綜效、彈性“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 4Chap 4 小結(jié)19.07.202261Chap 56的行動(dòng)步驟“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202262Chap 5 課題課題一：執(zhí)行6的步驟為何？課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？課題四： 6執(zhí)行面

24、概述的摘要“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.202263“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題一：執(zhí)行6的步驟為何？1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績(jī)效4.排定改進(jìn)的優(yōu)先順序5.擴(kuò)大並整合6系統(tǒng)五大核心競(jìng)爭(zhēng)力19.07.202264“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？企業(yè)：連結(jié)顧客及流程的系統(tǒng)決策：明智的決定與善用資源改善：好資料使得改進(jìn)週期短精確：檢驗(yàn)6s獲利金錢&顧客基礎(chǔ)：更堅(jiān)固支持變革和維持五大好處19.07.202265“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題二：好的6執(zhí)行步驟有何好處？彈性：此步驟並非唯一的途徑調(diào)整：依企業(yè)個(gè)別需要及目標(biāo)案例：奇異子公司的成效不佳原因：

25、專案從第四個(gè)步驟做起改進(jìn)：從顧客心聲及衡量績(jī)效補(bǔ)充說明19.07.202266“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？19.07.202267“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？19.07.202268“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？19.07.202269“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？19.07.202270“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題三：每個(gè)執(zhí)行步驟的目標(biāo)為何？19.07.202271“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要界定6衡量方法：3.4ppm，追求完美企業(yè)系統(tǒng)：維持企業(yè)成功

26、之法整合情境：整合系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)六大精神以客為尊 數(shù)據(jù)管理流程為重 預(yù)防問題強(qiáng)調(diào)合作 追求完美19.07.202272“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要?dú)v史與演進(jìn)開始：摩扥羅拉，改進(jìn)產(chǎn)品不良率發(fā)展：奇異、漢威，改進(jìn)流程再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱成果與機(jī)會(huì)摩扥羅拉：免於關(guān)門奇異漢威：數(shù)十億美元獲利服務(wù)流程的機(jī)會(huì)：績(jī)效、誤差、競(jìng)爭(zhēng)地位19.07.202273“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績(jī)效4.排定改進(jìn)的優(yōu)先順序5.擴(kuò)大並整合6系統(tǒng)五大步驟19.07.202274 六標(biāo)準(zhǔn)差 The Six Si

27、gma Way第六章 六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎？王德榮 904230219.07.202275評(píng)估你的準(zhǔn)備情形六標(biāo)準(zhǔn)差準(zhǔn)備工作的起點(diǎn)，就是要確認(rèn)自己是否或需要擁抱這個(gè)改變：確實(shí)有個(gè)更好的方法能經(jīng)營(yíng)我們的組織。先考慮以下幾個(gè)問題與事實(shí)：一、評(píng)估企業(yè)的展望與未來途徑二、評(píng)估當(dāng)前績(jī)效三、檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)和能力19.07.202276評(píng)估企業(yè)的展望與未來途徑公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場(chǎng)或顧客的價(jià)值調(diào)整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財(cái)務(wù)和成長(zhǎng)目標(biāo)嗎？未來的主旨與願(yuàn)景能被充分理解組織擅長(zhǎng)於有效率且有效果地回應(yīng)新情況嗎？19.07.202277評(píng)估企業(yè)的展望與未來途徑（續(xù)）答案：麾托羅拉用來解決

28、這個(gè)危機(jī)我們?nèi)绾位钕氯?？也有更多公司是在高度成長(zhǎng)或前景大好時(shí)採行六標(biāo)準(zhǔn)差 。19.07.202278評(píng)估當(dāng)前績(jī)效我們目前的整體企業(yè)成效為何？是根據(jù)真實(shí)資料得來的嗎？產(chǎn)出的績(jī)效有很多的變異嗎？我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或者提供更好的價(jià)值？我們的營(yíng)運(yùn)效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時(shí)間去改善事情？19.07.202279評(píng)估當(dāng)前績(jī)效（續(xù)）答案：有沒有足夠的改進(jìn)空間，可以讓六標(biāo)準(zhǔn)差 大展身手？改進(jìn)的最好時(shí)機(jī)何在？我們對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)及衡量系統(tǒng)多有效？愈回答不出上述三問題，就愈表示你應(yīng)該慎重考慮採用六標(biāo)準(zhǔn)差。 19.07.202280檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力當(dāng)前的改進(jìn)和變

29、革管理（change management）系統(tǒng)有效嗎？跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動(dòng)良好或存有隔閡？有那些變革措施可能與六標(biāo)準(zhǔn)差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執(zhí)行其他變革？19.07.202281檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力（續(xù)）答案：檢測(cè)企業(yè)執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的時(shí)機(jī)與準(zhǔn)備狀況。早已有了因應(yīng)挑戰(zhàn)的能力。或者同仁、系統(tǒng)和資源早已被其他事件或變革佔(zhàn)用了。19.07.202282當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差不適合某一組織時(shí)你已有個(gè)強(qiáng)效的績(jī)效和流程改善做法現(xiàn)有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六標(biāo)準(zhǔn)差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。未見潛在獲利六標(biāo)準(zhǔn)差需要投資，弄清楚如何看到回饋。19.07.202283評(píng)估

30、總結(jié)：三個(gè)關(guān)鍵問題根據(jù)財(cái)務(wù)平衡目標(biāo)、公司文化和競(jìng)爭(zhēng)的需要，公司有需要改變嗎？公司推行六標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，具備足夠的策略性理由嗎？我們當(dāng)前的改進(jìn)系統(tǒng)和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力？19.07.202284從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)？19.07.202285從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計(jì)算你認(rèn)為可以壓低的量。把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數(shù)字算愈清楚，估計(jì)就會(huì)愈精準(zhǔn)。19.07.202286從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益（續(xù)）評(píng)估的不

31、可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節(jié)省到什麼程度多半是種猜測(cè)。3.外來的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進(jìn)方案，將會(huì)影響六標(biāo)準(zhǔn)差初期的成功。評(píng)估財(cái)務(wù)回報(bào)的方式採用混合之途，具代表示的進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)回報(bào)評(píng)估，然後預(yù)測(cè)公司內(nèi)有多少個(gè)類似機(jī)會(huì)。19.07.202287從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差確認(rèn)多少時(shí)間可見成效一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個(gè)月的時(shí)間。如果必須要做到及時(shí)回收，你可能得考慮訂定六標(biāo)準(zhǔn)差的施行時(shí)間表，以便在預(yù)定的時(shí)期獲取成效。19.07.202288從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的成本直接薪資全職執(zhí)行人員。

32、間接薪資高級(jí)主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。培訓(xùn)與諮詢教導(dǎo)員工六標(biāo)準(zhǔn)差技能以及取得顧問的建議。執(zhí)行改善專案的成本設(shè)立新解決方案或流程設(shè)計(jì)的支出。其他如差旅費(fèi)、設(shè)備及辦公空間等。19.07.202289成本和回報(bào)奇異資融公司19.07.202290從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差成本效益與推出六標(biāo)準(zhǔn)差到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)？只以成本效益決定是否推行六標(biāo)準(zhǔn)差，不是好主意。建議，決策上加入公司是否已準(zhǔn)備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。19.07.202291下一步我們?nèi)绾未_定我們的六標(biāo)準(zhǔn)差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長(zhǎng)期的角度而言

33、。19.07.202292六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第七章如何著手 ? 在何處施力 ?蘇森弟 914132919.07.202293兩個(gè)處理起步?jīng)Q策的方法1. 能影響你工作規(guī)模和急迫性的標(biāo)準(zhǔn)2.根據(jù)你的強(qiáng)處與弱點(diǎn)而來 -就是六標(biāo)準(zhǔn)差中的(核心競(jìng)爭(zhēng)力)19.07.202294何處開始:目標(biāo),規(guī)模和時(shí)間範(fàn)圍(一)三個(gè)能幫你調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃的重要因素1.目標(biāo): 你希望你的六標(biāo)準(zhǔn)差做什麼?2.規(guī)模:公司那些部門可以參加六標(biāo)準(zhǔn)差初期工作?3.時(shí)間範(fàn)圍:老闆可以等/願(yuàn)意等多久?19.07.202295釐清目標(biāo) 目標(biāo) 界定企業(yè)轉(zhuǎn)型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如: 創(chuàng)造顧問為尊的

34、態(tài)度 更具彈性 放棄救有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)方式策略改進(jìn) 鎖定關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會(huì)例如: 加快產(chǎn)品開發(fā) 提高供應(yīng)鏈效率 建構(gòu)電子商務(wù)的能力解決問題 改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如: 縮短申請(qǐng)的流程時(shí)間 降低零件不足的問題 降低過期交貨的數(shù)量19.07.202296評(píng)估你的規(guī)模你在公司的位階影響施行規(guī)模甚巨 例如:只是功能部門主管決定規(guī)模另一要素可行性為何 ? 三個(gè)主要考慮因素: 1.資源 2.關(guān)注 3.接受 19.07.202297界定你的時(shí)間範(fàn)圍除非馬上看見投資回報(bào)短期之利益非重點(diǎn)真正目標(biāo)是打造能留住忠誠顧客群的組織只有透過長(zhǎng)期與整合的努力才辦得到19.07.202298通往六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)

35、步驟的坡道(二)坡道代表幾個(gè)可行的起點(diǎn)與六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)互為呼應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型策略改進(jìn)解決問題19.07.202299企業(yè)轉(zhuǎn)型可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟將範(fàn)圍限定在一到兩個(gè)核心流程同時(shí)選出策略與解決問題的專案確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客情境一:神奇半導(dǎo)體公司19.07.2022100策略改進(jìn)可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟確認(rèn)會(huì)帶來大規(guī)模轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的事件將範(fàn)圍限定在關(guān)鍵顧客(如新市場(chǎng)獲利最高的買方)同時(shí)推動(dòng)符合策略考慮的解決問題專案界定顧客需求衡量現(xiàn)有績(jī)效情境二:安全區(qū)保險(xiǎn)公司19.07.2022101解決問題可做的選擇 六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟同時(shí)致力於核心流程與關(guān)鍵顧客的界定六標(biāo)準(zhǔn)差坡道排定改措施的優(yōu)先順序並分析 執(zhí)

36、行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)情境三:頂峰產(chǎn)品公司19.07.2022102行動(dòng)步驟與你的優(yōu)劣勢(shì)(三)界定六標(biāo)準(zhǔn)差優(yōu)先順序的另一個(gè)方法 -以六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟為基礎(chǔ) -就是評(píng)估你在每個(gè)步驟的能力看清楚自己最大的弱點(diǎn)何在 -這是你首項(xiàng)改造計(jì)畫要專攻之處19.07.2022103行動(dòng)步驟優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估步驟一:對(duì)組織整合的狀況了解多少?步驟二:真的很了解我們的顧客?步驟三:能準(zhǔn)確地依據(jù)顧客要求衡量我們的績(jī)效嗎?步驟四:有什麼重大的問題和機(jī)會(huì)值得大家注意?步驟五:現(xiàn)有關(guān)鍵流程的評(píng)估與管理是否已畫分好職責(zé)歸屬?19.07.2022104試行你的六標(biāo)準(zhǔn)差工作(四)試行是六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)措施必備的一環(huán)試行能讓你降低挑戰(zhàn)並從

37、中學(xué)習(xí)試行可確定六標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)企業(yè)是否有效試行是測(cè)試全面施行狀況的最佳之道19.07.2022105該試行什麼(可考慮試行項(xiàng)目)企業(yè)領(lǐng)袖的傾向?qū)０傅倪x擇專案成員的組成小組召集人的選擇衡量方法培訓(xùn)設(shè)計(jì)與內(nèi)容培訓(xùn)的後勤支援與課程安排19.07.2022106試行策略的關(guān)鍵問題該如何測(cè)試計(jì)畫或步驟,以確保它有效?要衡量和關(guān)察什麼才能知道什麼措施有效?對(duì)於試行得來的知識(shí)要多久才能回應(yīng)?19.07.2022107六標(biāo)準(zhǔn)差起始篇總結(jié)(五)規(guī)劃自己的路界定你的目標(biāo)牢守可行原則採用試行策略平衡長(zhǎng)短期的考量The End19.07.2022108六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第八章六標(biāo)準(zhǔn)差政治協(xié)助領(lǐng)袖宣

38、佈動(dòng)工並主導(dǎo)進(jìn)程指導(dǎo)教授:郭倉義博士m9141329蘇森弟19.07.2022109推行六標(biāo)準(zhǔn)差的兩個(gè)問題如何成功推出六標(biāo)準(zhǔn)差措施,還能做到改進(jìn)?該如何做,才能確保六標(biāo)準(zhǔn)差概念與方法能持續(xù)維持成功.高階經(jīng)理人的承諾與行動(dòng)19.07.2022110關(guān)鍵作法與楷模著眼於能成功的起步又能建構(gòu)一個(gè)能延續(xù),整合的管理系統(tǒng)19.07.2022111主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(高階主管在六標(biāo)準(zhǔn)差流程初期應(yīng)做功課)(一)找到強(qiáng)而有力的邏輯依據(jù) 為什麼公司需要六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差? 邏輯依據(jù)一定要具體地與公司有關(guān) 直接與公司每個(gè)人都能理解的利益19.07.2022112主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(二)規(guī)劃並積極參與執(zhí)行 高階主管群必須親

39、主持工作的理由有三: 1主管才是必須要對(duì)外推銷,辨護(hù)理念的人 2主管當(dāng)需求和知識(shí)轉(zhuǎn)變時(shí),要能改變計(jì)畫 3主管最有立場(chǎng)平衡與六標(biāo)準(zhǔn)差事務(wù)有關(guān)的優(yōu)先事項(xiàng)和挑戰(zhàn)19.07.2022113主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(三)營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)景及行銷計(jì)畫 願(yuàn)景:從組織高層指出最高最遠(yuǎn)企業(yè)方向 (完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠信經(jīng)營(yíng)) 行銷關(guān)鍵問題: 1. 誰是內(nèi)部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計(jì)畫才能確保得到正面反應(yīng)? 3.訊息該如何依不同的群體而做調(diào)整? 4.使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應(yīng)付負(fù)面的反應(yīng)? 6.計(jì)畫案的用語也要使用關(guān)鍵字彙:發(fā)動(dòng),擴(kuò)張,即時(shí)支援19.07.2022114主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(四)

40、強(qiáng)力推薦 高階主管帶頭指導(dǎo) 高階主管不斷為六標(biāo)準(zhǔn)差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六標(biāo)準(zhǔn)差工作19.07.2022115主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(五)目標(biāo)明確 什麼時(shí)候可以達(dá)到一個(gè)具體可測(cè)量的結(jié)果 改進(jìn)十個(gè)X,五年達(dá)到五標(biāo)準(zhǔn)差 能被理解,有挑戰(zhàn)性,有意義,可行性.19.07.2022116主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(六)責(zé)任共擔(dān) 施行前便把責(zé)任畫分清楚 奇異主管的變動(dòng)報(bào)酬19.07.2022117主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行 (七)衡量確實(shí) 財(cái)務(wù)專家參與協(xié)助量化的目地: 1.幫助確認(rèn)成效屬實(shí) 2.增強(qiáng)信心19.07.2022118主導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差的施行(八)昭告成敗 持續(xù),誠實(shí)地告知公司執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的獲利,缺失,和遭遇的

41、挑戰(zhàn),用心持續(xù)推進(jìn). 送出最及時(shí)的好,壞消息資料,這種溝通模式最有效.19.07.2022119六標(biāo)準(zhǔn)差政治高階主管的角色The End19.07.2022120Chap 9培養(yǎng)黑帶及其他要角“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.2022121Chap 9 課題課題一：6組織的主要角色為何？課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？課題三：界定黑帶角色的考量？課題四：挑選團(tuán)隊(duì)專案成員的主要考量？“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.2022122“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？1領(lǐng)導(dǎo)層或委員會(huì)3執(zhí)行領(lǐng)袖2負(fù)責(zé)人或捍衛(wèi)者5小組專案召集人7流程擁有人4六標(biāo)準(zhǔn)差教練6組員六標(biāo)準(zhǔn)差組織19.07.2022123

42、“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？19.07.2022124“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？19.07.2022125“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？19.07.2022126“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9流程擁有人組員小組召集人教練執(zhí)行領(lǐng)袖負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)層委員會(huì)通稱角色捍衛(wèi)者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛(wèi)者擁有人6s指導(dǎo)委員會(huì)黑帶頭銜課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？19.07.2022127“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9改進(jìn)小組黑帶或綠帶大黑帶負(fù)責(zé)人/捍衛(wèi)者架構(gòu)A改進(jìn)小組綠帶或小組召集黑帶負(fù)責(zé)人/捍衛(wèi)者架構(gòu)B

43、大黑帶分析執(zhí)行引導(dǎo)成功指導(dǎo)支援監(jiān)控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？19.07.2022128“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？企業(yè)流程或?qū)０割愋筒煌M織中黑帶角色結(jié)構(gòu)不同六標(biāo)準(zhǔn)差的任務(wù)目標(biāo)不同選擇的顧問公司專長(zhǎng)不同不同企業(yè)有不同的界定，原因：19.07.2022129“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量：發(fā)展管理技巧好處：直接改善流程、有效選出組員缺點(diǎn)：脫離日常營(yíng)運(yùn)、起步時(shí)間延長(zhǎng)增進(jìn)技術(shù)專才好處：馬上接手專案、專業(yè)人力集中缺點(diǎn)：欠缺組織經(jīng)驗(yàn)、錯(cuò)失交流機(jī)會(huì)混合模式培訓(xùn)內(nèi)部管理及專業(yè)群成為黑帶遴選外部人員專門培養(yǎng)成6s打手19.07

44、.2022130“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？角色釐清：負(fù)責(zé)人&召集人例如：負(fù)責(zé)人出席每一次的小組會(huì)議教練&組員例如：力爭(zhēng)上游的組員遇上無為而治的教練既有的組織&6s組織例如：派審計(jì)員去幫事業(yè)單位進(jìn)行流程改進(jìn)目標(biāo)：確實(shí)把潛在的角色重疊掃除19.07.2022131“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 9課題四：挑選團(tuán)隊(duì)專案成員的主要考量？思考的關(guān)鍵問題：誰最清楚流程、誰最董得顧客？誰最清楚問題、最能取得資料？需要何種技能、該持何種觀點(diǎn)？哪個(gè)功能單位最直接受到衝擊？需要何種程度的管理/督導(dǎo)/代表？需要何種層級(jí)的技術(shù)/功能/組織？原則：組員保持彈性、避免用人過多19.07.2022132

45、六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第十章培訓(xùn)組織展開六標(biāo)準(zhǔn)差19.07.2022133學(xué)習(xí)型組織組織的學(xué)習(xí)模式創(chuàng)新改良從他人經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)從自己經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)持續(xù)改善標(biāo)竿學(xué)習(xí)能力/知識(shí)取得19.07.2022134六標(biāo)準(zhǔn)差黑帶訓(xùn)練內(nèi)容黑帶專案管理增強(qiáng)共識(shí)和團(tuán)結(jié)變革管理衡量工具技術(shù)流程分析Training19.07.2022135成功六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)重點(diǎn)實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)實(shí)例vs實(shí)際世界知識(shí)累進(jìn)培訓(xùn)多樣化學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)不只學(xué)習(xí)培訓(xùn)成為常態(tài)19.07.2022136六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程19.07.2022137六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)19.07.2022138六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)19.07.2022139六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)19.

46、07.2022140六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)練課程續(xù)The End19.07.2022141Chap 11改進(jìn)成功的關(guān)鍵選對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差專案“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.2022142Chap 11 課題課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？課題二：有效的挑選專案步驟？課題三：選擇專案時(shí)可做與不可做的事？課題四：要如何決定用哪個(gè)改進(jìn)模型？“六標(biāo)準(zhǔn)差”19.07.2022143“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap 11理想的6行動(dòng)步驟1.確認(rèn)核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績(jī)效4.排定改進(jìn)的優(yōu)先順序5.擴(kuò)大並整合6系統(tǒng)目的：有效選對(duì)初期工作19.07.2022144“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 高階主管

47、/領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訓(xùn)練指出問題並不難，但挑對(duì)專案不容易要教高階主管團(tuán)隊(duì)如何挑選專案推出的專案數(shù)要恰當(dāng)人與組織一次只能關(guān)注限量的事情專案過多會(huì)導(dǎo)致分心或減弱執(zhí)行力例子：奇異的錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn) 每位經(jīng)理人都完成一個(gè)個(gè)人的專案19.07.2022145“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 設(shè)定合適的專案規(guī)模通?。糊嫶笱}雜，造成受挫、不耐原則：有意義且可管理(範(fàn)圍小、聚焦點(diǎn))專注於效益和顧客利益初期：降低成本、提昇效率短期財(cái)務(wù)獲利不代表所有的潛在好處長(zhǎng)期：競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)實(shí)力、核心能力 19.07.2022146“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題一：專案選擇的要點(diǎn)為何？ 案例：完美通心麵條公司問題：市場(chǎng)

48、佔(zhàn)有率下降、獲利率偏低試行策略：減少生產(chǎn)浪費(fèi)、精簡(jiǎn)訂單流程、加快現(xiàn)金運(yùn)用初期：一季省下43萬美元、股價(jià)大漲15%長(zhǎng)期：市場(chǎng)佔(zhàn)有率降到10%以下、退出市場(chǎng)省思：快速獲利？或長(zhǎng)期利益？ 改進(jìn)效率？或顧客忠誠？ 內(nèi)外兼顧、保持平衡19.07.2022147“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？1.正確的挑選專案來源外在：顧客心聲、市場(chǎng)心聲、對(duì)手競(jìng)爭(zhēng) 來源：顧客反應(yīng)、對(duì)手市場(chǎng)研究、業(yè)務(wù)回饋 樣本：顧客抱怨？落後對(duì)手？市場(chǎng)趨勢(shì)？ 最新需求？?jī)?nèi)外：行銷策略、顧客策略 樣本：策略目標(biāo)？購併目標(biāo)？更好的價(jià)值？?jī)?nèi)部：挫折、事件、問題及機(jī)會(huì) 來源：流程心聲、員工心聲 樣本：延遲？誤作？不良品？提案

49、？19.07.2022148“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？2.符合6s改進(jìn)專案的條件現(xiàn)況與理想績(jī)效有落差 問題與機(jī)會(huì)：痛處何在？機(jī)會(huì)何在？ 例子：新工作已推出，流程未成形不明白問題的源頭 有理論，但無法一語道破問題根源 有方案，但沒有用沒有解決方案 搶救方案：爭(zhēng)取時(shí)間、以利嚴(yán)謹(jǐn)分析 19.07.2022149“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？案例：選擇專案的情境情境一：湯威爾銀行 情境：市中心店面不夠鄰鎮(zhèn)新設(shè)分行 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y情境二：布溫口醫(yī)療設(shè)備公司 情境：產(chǎn)品量增加、交貨延期網(wǎng)路訂單系統(tǒng) 分析：落差Y、問題根源N、解決方案

50、N/Y情境三：極致保險(xiǎn)公司 情境：徵人激烈舉辦踏青日活動(dòng) 分析：落差Y、問題根源Y、解決方案Y 別把老問題一籮筐倒進(jìn)6s專案清單上19.07.2022150“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？3.設(shè)定挑選專案的標(biāo)準(zhǔn)成果或企業(yè)獲利標(biāo)準(zhǔn) 顧客要求、企業(yè)策略、競(jìng)爭(zhēng)地位、核心能力 財(cái)務(wù)影響、急迫性、趨勢(shì)、與其他專案相關(guān)性可行性的標(biāo)準(zhǔn) 資源需求、具備專長(zhǎng)、複雜難度 成功可能、支援協(xié)助組織影響的標(biāo)準(zhǔn) 學(xué)習(xí)的好處 跨功能的助益 篩選方法：最低標(biāo)準(zhǔn)+標(biāo)準(zhǔn)矩陣19.07.2022151“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？4.形成專案的邏輯依據(jù) 要件如下：事件或關(guān)切事物的陳述此

51、特別專案的焦點(diǎn)要完成的大目標(biāo)或某種成果工作價(jià)值的概要專案界限和預(yù)期 邏輯依據(jù)=溝通工具=推廣文件19.07.2022152“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題三：選擇專案時(shí)可做與不可做的事可做根據(jù)可靠的標(biāo)準(zhǔn)選出專案維持平衡，兼顧此追求短期及長(zhǎng)期利益準(zhǔn)備讓改進(jìn)小組做好接手工作不可做選出過多專案想出太大的專案無法替選出的專案提出合理的解釋 19.07.2022153“六標(biāo)準(zhǔn)差”,Chap11課題四：要如何決定用哪個(gè)改進(jìn)模型？用不用DMAIC類似的模型：PDCA既有模型有效，無須改用新模型DMAIC的潛在優(yōu)勢(shì)能重新開始給熟悉的工具新環(huán)境形成一致的方式將顧客和衡量置於首要地位在改進(jìn)的路上提供流程改進(jìn)及新設(shè)計(jì)

52、 19.07.2022154六標(biāo)準(zhǔn)差The Six Sigma Way第十二章確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客指導(dǎo)教授:郭倉義博士學(xué)生:m9141329蘇森弟19.07.2022155發(fā)展從高處鳥瞰的視野公司島海岸線顧客19.07.2022156 確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客(a) 確認(rèn)核心 企業(yè)流程(b) 定義流程產(chǎn)出 與關(guān)鍵顧客(c) 制定高層核心 步驟流程圖六標(biāo)準(zhǔn)差步驟(一)以及次步驟19.07.2022157例:鮮果物產(chǎn)綜觀全局公司警覺到六十年中許多事情都已改變.公司應(yīng)該如何因應(yīng)產(chǎn)業(yè)界變化.公司高層人事的停滯.19.07.2022158步驟一A：確認(rèn)核心流程核心流程 所指的是一連串可以提供價(jià)值（產(chǎn)品、

53、服務(wù)、支援、資訊）給顧客的任務(wù)，通常涉及不同部門和功能單位。每個(gè)組織核心流程的兩旁都有數(shù)個(gè)支援或強(qiáng)化的流程，提供必要資源或投入給生產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)。19.07.2022159核心流程背後的概念以流程進(jìn)行工作 現(xiàn)代製造初期企業(yè)核心以處理顧客商品為重,但當(dāng)品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的焦點(diǎn)回歸到流程，人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織。 然而愈來愈多的組織漸漸開始領(lǐng)會(huì)功能與流程間的區(qū)別。事業(yè)成功仰賴對(duì)流程觀念的了解和改進(jìn)，這個(gè)觀念也成了許多組織的基本原則。跨功能管理跨功能專案和管理小組曾被用來打破團(tuán)體間隙.團(tuán)隊(duì)工作雖然有效，但組成團(tuán)隊(duì)無法改變形成隔閡的態(tài)度和結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)開始了解流程和部門間的區(qū)別，能繪出跨功能的流

54、程圖，跨功能合作的關(guān)鍵才真的出現(xiàn)。19.07.2022160核心流程背後的概念續(xù)價(jià)值鏈(三個(gè)特點(diǎn))1.價(jià)值鏈強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)成功的主要關(guān)聯(lián)。2.雖然每個(gè)功能都貢獻(xiàn)價(jià)值，但有的是主角，有的是配角。3.價(jià)值鏈?zhǔn)嵌x在組織的作業(yè)層級(jí)上。波特呈現(xiàn)的價(jià)值鏈與工作流程無關(guān)。提供產(chǎn)品和服務(wù)給顧客的是主要流程，餘者為次要流程。19.07.2022161通用的核心流程陳述核心流程:以下各項(xiàng)可以確認(rèn)是否已納入所有主要流程爭(zhēng)取顧客訂單行政交單顧客服務(wù)與支援開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)票與收帳（選擇性的）19.07.2022162支援流程:可提供核心流程運(yùn)作所需資源與能量的標(biāo)準(zhǔn)流程取得資金擴(kuò)大資產(chǎn)預(yù)算徵人與聘用評(píng)估與所得人力

55、支援與配置遵守規(guī)定工務(wù)設(shè)施資訊系統(tǒng)功能和流程管理通用的支援流程陳述19.07.2022163例:鮮果物產(chǎn)考慮他們的挑戰(zhàn)高階主管接受董事刺耳批評(píng)的正當(dāng)性無法把工作交給部門同仁超過兩星期幫同仁提供對(duì)公司的了解和高階主管一樣多開始讓人們知道公司如何經(jīng)營(yíng)公司無法依賴品牌忠誠和傳統(tǒng)一輩子開始試著繪出鮮果物產(chǎn)組織流程圖19.07.2022164界定核心流並視狀況調(diào)整試著列出組織主要流程時(shí)，第一件要認(rèn)清的事情是，這裡沒有對(duì)或錯(cuò)的問題.組織中的每個(gè)人都能找到自己對(duì)一個(gè)或數(shù)個(gè)核心流程的貢獻(xiàn)。19.07.2022165核心流程的關(guān)鍵問題多數(shù)的作業(yè)單位有四到八個(gè)不等的高層級(jí)主要流程下列問題可以幫你做決定： 我們透過

56、哪些主要活動(dòng)提供價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)給顧客的？我們?cè)撊绾侮愂龌蚍Q呼這些流程？每個(gè)流程有什麼可以用來評(píng)估其表現(xiàn)/績(jī)效的關(guān)鍵產(chǎn)出？19.07.2022166例:鮮果物產(chǎn)進(jìn)入核心事務(wù)產(chǎn)品供給產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)與經(jīng)銷顧客與零售市場(chǎng)配銷商零售商消費(fèi)者核心流程人力財(cái)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)策略顧客支援流程19.07.2022167步驟一B：界定你的關(guān)鍵流程產(chǎn)出和關(guān)鍵顧客不要放進(jìn)太多的項(xiàng)目或工作產(chǎn)品到產(chǎn)出的類別中。從策略或核心流程角度來考量，現(xiàn)在只有終端產(chǎn)品或主要產(chǎn)出才是最重要的。 19.07.2022168例:鮮果物產(chǎn)流程的產(chǎn)出產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)出一.產(chǎn)品配方;顧客:工廠支援;蔬果農(nóng)關(guān)係產(chǎn)出二.流程規(guī)格;顧客:工廠工程產(chǎn)出三.顧客測(cè)試資

57、料;顧客:促銷規(guī)劃;經(jīng)紀(jì)/經(jīng)銷商產(chǎn)品供給:產(chǎn)出一.生產(chǎn)(原料);顧客:工廠技術(shù)支援或製品19.07.2022169步驟一C：繪製高層級(jí)核心流程圖供給投入流程產(chǎn)出顧客SIPOC流模型SIPOC圖形是流程管理和改進(jìn)最常用也是最有用的技術(shù)；它主要是用來讓工作流動(dòng)一目了然；其五個(gè)主要項(xiàng)目是：供給提供關(guān)鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團(tuán)體投入提供的東西流程轉(zhuǎn)換理想上能增值投入的一套步驟產(chǎn)出流程最後的產(chǎn)品顧客接受產(chǎn)出的人、團(tuán)體或流程19.07.2022170繪製高層級(jí)核心流程圖續(xù)SIPOC的優(yōu)點(diǎn):以單一簡(jiǎn)易的圖形顥示跨功能的整套活動(dòng).使用適用所有大小流程的架構(gòu)甚至是整個(gè)組織.幫助維持全景的角度，可以加入

58、新增細(xì)節(jié).將整個(gè)組織以SIPOC銜接至一個(gè)流程的產(chǎn)出,成為另個(gè)流程的投入,你可畫出整個(gè)公司旳高層級(jí)流程圖。19.07.2022171SIPOC與完成核心流程供給和投入 要確認(rèn)流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點(diǎn)何處、何時(shí)、以什麼行動(dòng)開始。以下是你可以提出的問題，以助確認(rèn)供給和投入：有哪些關(guān)鍵物料、資訊、產(chǎn)品提供給流程？流程進(jìn)行時(shí)哪些是絕對(duì)重要的？它們?cè)诹鞒淌欠癖幌幕蚴褂?或成為交給顧客的產(chǎn)出?誰提供這些投入？繪製高層級(jí)核心流程圖續(xù)19.07.2022172流程繪圖 SIPOC中的P最好是以區(qū)塊圖（block diagram）來顯示，每塊區(qū)塊代表主要活動(dòng)或次級(jí)流程就企業(yè)的高層級(jí)流程而言，即

59、使是這些流程方塊，也要在多數(shù)時(shí)候維持它們的寬廣和跨功能性質(zhì)。繪製高層級(jí)核心流程圖續(xù)19.07.2022173例:鮮果物產(chǎn)採用SIP生產(chǎn)與要求預(yù)估與果菜農(nóng)商定合約豐收與交貨計(jì)畫農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)送與運(yùn)儲(chǔ)工作鮮果物產(chǎn)產(chǎn)品供給核心流程投入-產(chǎn)品配方-銷售預(yù)估產(chǎn)出-農(nóng)田上的農(nóng)產(chǎn)品-果菜農(nóng)的合約19.07.2022174使用核心流程圖核心流程的界定成為六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟二的起點(diǎn)，從那兒我們開始確認(rèn)流程需求.當(dāng)你以全觀組織的眼光把企業(yè)看成是由關(guān)鍵流程組成的網(wǎng)路，便可以重新認(rèn)識(shí)企業(yè)和互賴關(guān)係。繪製高層級(jí)核心流程圖續(xù)19.07.2022175終場(chǎng):鮮果物產(chǎn)的後續(xù)工作鮮果物產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成了較開放的工作空間高階主管可安心退休接

60、任者宣誓要持續(xù)鮮果物產(chǎn)3000的工作鮮果物產(chǎn)繼續(xù)整頓落伍的流程鮮果物產(chǎn)獲得客戶的認(rèn)同媒體報(bào)導(dǎo)鮮果物產(chǎn)重新出發(fā)新總裁新做法19.07.2022176確認(rèn)核心流程和關(guān)鍵顧客可與勿做的事可把焦點(diǎn)放在能直接替顧客加值的活動(dòng)可留在高位觀看可讓各種人參與勿讓流程付擔(dān)過多的投入和產(chǎn)出勿以為流程不可更改結(jié)論19.07.2022177The End19.07.2022178 六標(biāo)準(zhǔn)差 The Six Sigma Way第十三章 界定顧客需求（行動(dòng)步驟二）19.07.2022179六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)的終端產(chǎn)品一套能持續(xù)追蹤和更新顧客需求、對(duì)手活動(dòng)、市場(chǎng)變動(dòng)的策略和系統(tǒng)如顧客心聲系統(tǒng)。對(duì)於每個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)出要有具體、可衡量的績(jī)