《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課件3

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Corporate Strategic Management Tel: E-mail: 1第六章 跨國經營戰(zhàn)略 從事跨國經營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價自身資源和經營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標，并根據國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠的總體的謀劃。 戰(zhàn)略范圍以全球為目標，以全球經營為總體； 資源配置以全球范圍為出發(fā)點（如波特認為，全球化 戰(zhàn)略要思考兩個面向：價值鏈的每項活動應在哪一國 或多國同時進行？如何整合協(xié)調各國的不同活動？ ） 組織形式為跨國公司。21、國家競爭優(yōu)勢的分析企業(yè)進入國際市場動因 為企業(yè)的產品或服務尋找新的顧客 充分降低成本 充分利用企業(yè)的

2、能力和資源強勢 在其他國家可以獲得寶貴資源 在更廣泛的市場基礎上分散商業(yè)風險國際競爭特有的形勢性因素 國家之間的成本變動 外匯匯率的波動 東道國貿易政策3國家競爭優(yōu)勢的分析模型鉆石模型(Diamond Model)公司的戰(zhàn)略結構和競爭要素稟賦需求狀況相關行業(yè)與支持產業(yè)一個國家在生產要素所處的地位，包含基礎要素（自然資源、地理位置、人口等）和高級要素（通信設備、高級人力、技術等）一個國家里公司的戰(zhàn)略、組織結構與競爭情況： 不同國家有不同的管理觀念 競爭國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業(yè)及相關的行業(yè)國內市場對該行業(yè)的產品或服務的需求特點 這四個要素之間的相互影響決定了某個行業(yè)在國家中的國際競爭

3、地位。進行跨國經營的公司 可利用這一模型判別其在國內援用的競爭優(yōu)勢與劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在 其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補其劣勢，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。 在國家競爭力的分析中，企業(yè)還要注意政府的政策與偶發(fā)重大事件對這個模型的影響。42、國際市場的進入模式 考慮的問題 產銷活動的布局問題“在哪生產，到哪銷售” 產銷活動的控制問題“誰來組織，誰來協(xié)調” 進入模式 出口 技術授權（類型、內容和條款） 特許經營 合資經營（原因、形式） 國外獨資經營 其他進入模式（非股權安排：管 理合同、國際分包合同、工程承 包合同）5出口 企業(yè)出口的階段 國內營銷階段 前出口階段

4、 “試驗性卷入”階段 積極出口階段 國際戰(zhàn)略階段 出口方式 間接出口 通過國外公司、機構駐本國的采 購處、分公司、分支機構銷售 通過大型貿易公司出口 通過各種出口管理公司出口 “搭便車”出口 直接出口 企業(yè)駐外辦事處 建立國外銷售子公司 直接賣給最終用戶 國內出口部6合資方式與獨資方式的區(qū)別73、國際化經營的戰(zhàn)略類型高低當地市場壓力高低成本壓力全球化Global將基本統(tǒng)一的產品傳播到世界各地以實現(xiàn)規(guī)模經濟跨國化Transnational關注成本和本地化，不僅出口而且從國外的子分公司引進產品國際化International將產品和技術引入缺乏這種產品和技術的外國市場多國化Multi-domest

5、ic通過顧客化自己的產品使之適應不同國家的市場環(huán)境8 本國中心主義 地區(qū)中心主義 多國中心主義 全球中心主義跨國經營的管理模式9不同國家（地區(qū)）的體制習慣文化差異建立全球效率的復雜性學習成果的融合不容易企業(yè)跨國經營的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)10 公司戰(zhàn)略的形成 多元化戰(zhàn)略 進入戰(zhàn)略 企業(yè)并購 合作戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢第七章 公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢11公司戰(zhàn)略形成的過程1、公司戰(zhàn)略的形成制定進入新經營領域的步驟提高所進入的經營領域的聯(lián)合業(yè)績實現(xiàn)相關業(yè)務單元的協(xié)同作用建立投資的優(yōu)先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務單元12公司戰(zhàn)略的基本框架單一經營企業(yè) 縱向整合 全部（行業(yè)中 的所有階段） 部分（有選擇 的階段） 多元化

6、后的戰(zhàn)略措施選擇進行新的并購（或尋求兼并合伙人）在新的相關不相關行業(yè)中建立地位加強位于公司已確定發(fā)展的行業(yè)中的業(yè)務單元 的地位，剝離一些業(yè)務單元從組合中去除運營不佳的業(yè)務如果許多業(yè)務單元經營不佳，要重構整個業(yè)務 組合有選擇地銷售某些業(yè)務單元運用通過剝離獲得的現(xiàn)金和未用的債務額度進 行新的并購緊縮變窄多元化的基礎范圍去除衰弱的業(yè)務擺脫所有非核心的業(yè)務剝離一個或多個核心業(yè)務，成為一個跨國、跨 行業(yè)的企業(yè)在全球的競爭性核心業(yè)務上，通過跨國多元化 獲取戰(zhàn)略匹配利益，成功地超越國際上的對 手，贏得一種競爭優(yōu)勢清算關閉不能出售的虧損業(yè)務 進入相關多 元化業(yè)務 獲取戰(zhàn)略匹配 利益，營建股 東價值 分擔成本

7、轉移技能 進入不相關 多元化業(yè)務 通過分散的業(yè) 務分散風險 通過卓越的組 合管理營建股 東價值進入相關不相關多元化業(yè)務實現(xiàn)多元化的措施： 并購兼并 內部開發(fā) 合資、合伙13多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經營，多種經營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產品與服務2、多元化戰(zhàn)略多元化的含義14公司進行多元化的原因 內部原因 實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經濟 在眾多業(yè)務中形成范圍經濟 建立進入障礙 增加對市場的控制能力 降低經營風險 保證產品和服務質量 促進企業(yè)加強內部管理 糾正企業(yè)目標差距 外部原因 產品需求趨向停滯 市場的集中程

8、度 需求的不確定性15何時多元化 現(xiàn)有業(yè)務的增長潛力 出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉移入新業(yè)務的機會 進入相關行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力 能提供需要的組織資源與資金 管理眾多業(yè)務，復雜的運作技能的管理專長16多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系建立股東價值業(yè)務間技能與能力的轉移資源共享、設備共享，降低成本統(tǒng)一品牌組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關多元化無關、相關多元化通過無關多元化經營分散風險通過經營業(yè)務組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關多元化17 相關業(yè)務 各項經營業(yè)務的價值鏈活動之間存在著有價值的競爭性聯(lián)系。 相關多元化經營 企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上存在有價值的

9、競爭性新業(yè)務的活動。 相關多元化經營戰(zhàn)略 企業(yè)在多元化經營中在相關業(yè)務中尋找“戰(zhàn)略匹配關系”的計劃與方案。（1）相關多元化戰(zhàn)略相關多元化Related diversification目的： 通過“戰(zhàn)略匹配”（Strategic Fit）達到活動共享和轉移（傳遞）核心能力，形成更大的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值，實現(xiàn)股東價值最大化（2+2=5）。18戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營銷渠道技術運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務A業(yè)務B潛在競爭優(yōu)勢來源技術匹配運作匹配市場匹配管理匹配19技術匹配 建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力 潛在效益 * 技術開發(fā)、新產品開發(fā)上

10、節(jié)約成本* 縮短新產品從開發(fā)到進入市場的時間* 相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動機技術）* 技術轉移后改善價值鏈活動20運作匹配 操作技能轉移* 采購原材料* 改進生產過程* 生產零部件* 裝配成品* 對行政性活動的支持 潛在效益 * 節(jié)約成本* 形成規(guī)模與范圍經濟* 提高運作效率* 技能傳授21市場匹配（當各業(yè)務的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務產品往往面對同一顧客）* 相關產品可用同一銷售力量* 相關產品一并做廣告* 使用同一品牌* 聯(lián)合運輸* 統(tǒng)一售后服務* 聯(lián)合促銷/打捆促銷* 組合分銷網絡22當各業(yè)務（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務（

11、BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務（BU）管理匹配23 進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領 域； 探求密切相關的技術和專有技能； 將技術秘訣和專有技能從一種經營業(yè)務轉移到另一種業(yè)務； 將產品的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中； 并購有助于鞏固或提高企業(yè)目前經營地位的新業(yè)務。相關多元化的形式24定義 不相關多元化是指企業(yè)所進入的各業(yè)務領域間 無戰(zhàn)略匹配關系 沒有有意義的價值鏈間關系 沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題原則 只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化（2）不相關多元化戰(zhàn)略不相關多元化25新業(yè)務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標；新業(yè)務是否需要注入資金，以更新固定資

12、產和提供流動資金；新業(yè)務是否可能出現(xiàn)業(yè)務兼并上的困難，或者違反政府有關產品安全或環(huán)境的規(guī)定；新業(yè)務是否處于有重大增長潛力的行業(yè)；新行業(yè)對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度。不相關多元化的條件選擇標準 具有有利的財務 條件（成本檢驗） 具有令人滿意的 利潤前景（吸引 力檢驗） 可以并購26不相關多元化的優(yōu)劣勢不相關多元化的優(yōu)勢 分散經營風險 通過向有利潤前景的 行業(yè)進行投資，可最 大限度地發(fā)揮企業(yè)的 財力資源 可以更加穩(wěn)定企業(yè)的 獲利能力不相關多元化的劣勢 正確評價每項業(yè)務的難 度大 企業(yè)總體績效差 很難證明利潤的穩(wěn)定性27 資產被低估的公司（市場價值被低估的公 司） 財務困難

13、的公司（財務上出現(xiàn)困難的優(yōu)良 公司） 增長前景大但缺少投資資金的公司三類公司是購并的對象28多元化的相關性與股東價值比較相關性方式不同實質不同獲得競爭優(yōu)勢不同相關性戰(zhàn)略驅動通過探求不同業(yè)務價值鏈之間的聯(lián)系，來降低成本、轉移技能和專門技術以及獲得其他戰(zhàn)略匹配利益將企業(yè)各種業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系轉變?yōu)楦鹘洜I業(yè)務自身無法獲得的優(yōu)勢不相關性財務驅動通過靈活地調度企業(yè)的財務資源和管理技能，以把握財務上具有吸引力的經營機會其競爭優(yōu)勢不會超出各業(yè)務子公司通過自己的競爭戰(zhàn)略獨立獲得的優(yōu)勢29不相關多元化與股東價值 不相關多元化是一種財務驅動方式實現(xiàn)股東價值 對戰(zhàn)略家的超凡能力要求 * 進入的行業(yè)要能盈利（吸引力

14、檢驗） * 有談判能力，獲得低的收購價格（進入成本檢驗） * 在最佳時機溢價出售已有業(yè)務（無盈利潛力業(yè)務在其盈利顛峰時期 售出） * 對盈利前景模糊的業(yè)務及早抽資，轉入高增長、高回報業(yè)務中去 * 能監(jiān)督子公司，有解決問題，提出戰(zhàn)略建議和指導決策的能力 不具備以上5項主要能力，無法實現(xiàn)股東價值最大化30 新行業(yè)的經營業(yè)務要與本行業(yè)的經營業(yè)務有共同的經營基 礎，即要有共同的市場或共同的技術； 在多種經營中，新經營的業(yè)務要處于產品市場發(fā)展的初級階段，至少不超過成熟階段，否則就達不到實行多種經營的目的； 構成多種經營需求的原因是有一定的時間性，即需要考慮進入的時機； 加強企業(yè)內部的協(xié)調。公司進行多元化

15、經營成功需要考慮的問題31企業(yè)進入一個新的領域，需要考慮兩個問題： 進入哪個行業(yè)的業(yè)務經營領域； 進入的方式。2、進入戰(zhàn)略32內部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內部的研究開發(fā)，創(chuàng)造出與企業(yè)所在行業(yè)的不同產品或服務，形成一個新的市場或行業(yè)。內部創(chuàng)業(yè) 應用條件 行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完 全建立起來 行業(yè)中原有企業(yè)采取報復措施的成本超過其 所獲的收益，使他們不采取報復性措施，或 所采取的措施效果不佳 企業(yè)由于現(xiàn)有技術、生產設備同新經營項目有 一定的聯(lián)系，可降低進入該領域的成本 企業(yè)進入該經營領域后，有獨特的能力影響其 行業(yè)結構，使之為自己服務 企業(yè)進入該領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有 的經營內容 特性 時

16、間性8年時間才有可能獲利1012年才可能達成熟水平12年以后才有可能獲最高效益和市場占有率 進入規(guī)模以大規(guī)模進入比小規(guī)模進入更易獲利33內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功與失敗 成功的要件 確立戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內部創(chuàng) 業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期； 有效地運用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè) 的研究開發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標保持一致； 加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企 業(yè)的研究開發(fā)是為市場需求而進行，不是 為研究而研究； 改善研究開發(fā)與生產制造的聯(lián)系，提高企 業(yè)生產新產品的能力； 嚴格篩選與監(jiān)控內部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn) 預期的創(chuàng)新產品的市場份額目標。 失敗的原因 企業(yè)進入規(guī)模過小 商品化程度過低 戰(zhàn)略實施不

17、當34 內部創(chuàng)業(yè)的4種模式： 風險資本家（Venture capitalists） 新風險孵化器(New-venture incubator) 概念形成與轉化計劃(Idea generation and transfer program) 內部創(chuàng)業(yè)（Entrepreneurship) 模式選擇主要取決于: 公司的基礎條件 公司文化 財務績效 下述情況使內部創(chuàng)業(yè)更具吸引力: 有足夠時間允許內部創(chuàng)業(yè) 競爭者對公司的進入反應遲鈍 內部創(chuàng)業(yè)成本更低 公司有技術能力 暫時沒有必要和行業(yè)中的大企業(yè)直接競爭35整合戰(zhàn)略采礦煉鋼廠“A”煉鋼廠“B”煉鋁廠軋鋼廠電子廠企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型同心型聯(lián)合縱向聯(lián)合橫向聯(lián)合

18、非相關多種經營36縱向整合戰(zhàn)略 后向整合：企業(yè)自行生產其生產鏈的上游產品； 前向整合：企業(yè)自行生產其生產鏈的下游產品； 完全整合：企業(yè)在生產流程中制造出自己所需要 的投入品或通過自己的運作處理所有 的產出； 錐形整合：企業(yè)向自己所擁有的供應商以外的獨 立供應商購買所需要的投入品，或使 用非自己所擁有的獨立銷售網點銷售 企業(yè)的產品。37橫向整合戰(zhàn)略 企業(yè)與處于同一經營領域的企業(yè)或經 營單位進行整合的戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略 分處在不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經營單 位在共同的經營主線支配下而進行的 整合多元化整合戰(zhàn)略 企業(yè)通過多種經營的形式，進入與本 行業(yè)不相關的行業(yè)和市場而實現(xiàn)的整 合： 緊密型整合 松散型

19、整合 38 企業(yè)并購的含義與類型 企業(yè)的并購方式 企業(yè)的并購方向 企業(yè)并購決策的基本原則3、企業(yè)并購39企業(yè)并購的含義企業(yè)并購并購公司（受讓公司）使目標公司（出讓公司）經營資源的支配權發(fā)生了轉移，獲得了對被并購方企業(yè)資產的支配權。具體講，企業(yè)并購包括企業(yè)兼并、企業(yè)收購與企業(yè)劃轉等三個方面的產權重組行為。40企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題 動機 增強市場力量 克服進入障礙 降低新產品開發(fā)成本 加快進入市場的速度 降低新產品開發(fā)風險 實現(xiàn)多元化的發(fā)展 避免本行業(yè)過度競爭 問題 整合的困難 對收購對象評估不充分 巨額或超正常的負債 難以形成協(xié)同與合力 過分多元化 經理們過分關注收購 公司過于龐大41

20、通過并購其他企業(yè)，企業(yè)可以迅速進入另一行業(yè)，獲得新的經營資源、擴大經營規(guī)模、開拓新的市場。被并購的企業(yè)可以用不需要的經營資源換取新的資金，并可通過把不需要的經營單位出售來調整企業(yè)的結構，改善企業(yè)的經營狀況，把企業(yè)的人力、物力和財力投入到更有吸引力的經營領域，使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)并購的意義42 按并購的方式分 整體并購、投資控股并購、股權有償轉讓、資產置換并 購、二級市場并購、產權無償劃撥 按并購的方向分 橫向并購、縱向并購、混合并購 按并購的出資方式分 現(xiàn)金并購、股份并購 按并購的意愿分 善意并購、惡意并購企業(yè)并購的主要類型43企業(yè)的并購方式（1）整體并購 定義 企業(yè)以資產為基礎，確定并購價

21、格，受讓目標公司的合意產權的并購行為 特點 企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定 并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的合意產權 企業(yè)并購后將目標公司改組為自己的分公司、分廠或全資子公司 類型 總資產并購 負債并購（杠桿并購） 優(yōu)點 企業(yè)可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司進行改造 缺點 投入運營資金量大，不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率 適用條件 目標公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低 企業(yè)并購的目的是為了獲得目標公司的土地或大規(guī)模地改造目標公司 企業(yè)期望利用目標公司來吸引外來資金，將其改組為控股子公司 目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方式比較寬松44（2）投資控股并購 定義 企業(yè)向目標

22、公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為 特點 目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股 企業(yè)向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎 并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司 優(yōu)點 企業(yè)運用較少的資金達到控股目標公司的目的，是一種高效的低成本并 購 并購后，目標公司的原有股東仍為股東，并購各方形成利益共同體 缺點 企業(yè)在運營管理上會有許多制約因素 適用條件 企業(yè)為了減少競爭對手，迅速占領市場 企業(yè)對目標公司所在的行業(yè)并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓該 行業(yè)45（3）股權有償轉讓 定義 企業(yè)根據股權協(xié)議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公

23、司控制權的并購行為 類型 并購性股權有償轉讓 非并購性股權有償轉讓 優(yōu)點 股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同意 股份出讓方的主要目的是兌現(xiàn)非流通股，減少公司負債，調整投資方向 與投資結構，優(yōu)化資源配置 股權轉讓的關鍵是股權轉讓價格的確定（4）股權無償劃轉 定義 政府通過行政手段將上市公司的產權無償的劃歸并購企業(yè)的產權重組行為 特點 我國產權重組的一種特殊方式，一般由地方政府和行業(yè)主管部門實施 無償劃轉的股權性質是國有股 股權的持有者變動對政府或控股公司沒有利益損失46（5）資產置換并購 定義 企業(yè)用一定價值的資產，并購等值的優(yōu)質資產的產權交易 行為 特點 資產置換是為了置換出企

24、業(yè)不盈利或盈利少的資產，注 入優(yōu)質資產，提高資產質量 資產出售的企業(yè)資產并不一定是績效差的資產，而是一 種資本經營的理念（6）二級市場并購 定義 企業(yè)通過二級市場收購上市公司的流通股，從而獲得對該 上市公司的控制權的并購行為 特點 并購成本比較高 完成并購的時間長 不能獲得豁免全面收購47企業(yè)的并購方向內容方向含義優(yōu)點缺點橫向并購企業(yè)對與其生產產品相同或相近的企業(yè)的并購行為 并購競爭對手，獲得現(xiàn)成的生 產線，迅速擴大生產能力，實 現(xiàn)規(guī)模經濟 利用規(guī)模經濟降低成本，獲得 競爭優(yōu)勢 容易形成行業(yè)壟斷， 不利于市場競爭 企業(yè)發(fā)展過于集中在 某個行業(yè)，提高了行 業(yè)的風險性縱向并購企業(yè)對與其生產過程或經

25、營環(huán)節(jié)相互銜接的企業(yè)的并購行為 可的原有的生產經營基礎上擴 大生產經營范圍 提高企業(yè)的專業(yè)化規(guī)模，有利 于專業(yè)化協(xié)作 前向或后向的縱向并購會降低 交易成本 企業(yè)集中在一個行業(yè) 發(fā)展，提高了行業(yè)的 風險性 發(fā)展空間較小混合并購企業(yè)對與其在產品和市場上或生產過程和經營環(huán)節(jié)上都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)的并購行為 幫助企業(yè)克服進入新行業(yè)的障 礙，降低進入成本 可充分利用企業(yè)間的協(xié)同作 用，發(fā)揮資源效應 可降低在單一行業(yè)經營的風險 企業(yè)會面對不同的經 營領域，出現(xiàn)新風險 增加管理跨度，帶來 新的管理問題48 企業(yè)的發(fā)展前途 進入成本的檢驗 獲利能力的評估 資產評估 經營風險企業(yè)并購決策的基本原則49并購企業(yè)只

26、有徹底考慮了它為被并購的企業(yè) 做出什么貢獻，而不是被并購企業(yè)能為并購 企業(yè)做出什么貢獻時，并購才會成功；并購與被并購的企業(yè)之間應有共同的文化，或至少在文化上有一定的聯(lián)系；并購必須是情投意合；并購企業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購的企業(yè)改善管理；在并購的第一年內，要讓雙方的大批管理人員受到破格晉升，使雙方管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。企業(yè)并購成功的原則504、合作戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 合作戰(zhàn)略的含義合作戰(zhàn)略實際上是企業(yè)間形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種聯(lián)盟是一種合作協(xié)議。在這種協(xié)議下，各個協(xié)議公司可以聯(lián)合進行研究開發(fā)，分享技術，聯(lián)合使用生產設施，相互營銷各自的產品，或者合作生產

27、配件或組裝產成品等。 合作戰(zhàn)略的目的 進行技術合作或合作開發(fā)有前途的新產 品，在聯(lián)盟條件下，各個聯(lián)盟公司可學 到很多東西 提高供應鏈的效率 獲得生產和或市場營銷方面的規(guī)模經 濟 填補它們在技術和制造技能方面的缺口 獲得或改善市場準入51資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：合作的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補短：合作的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術轉移，提供管理學習機會環(huán)境作用市場環(huán)境技術環(huán)境競爭環(huán)境合作戰(zhàn)略的原因52聯(lián)盟的內在動機防御獲得市場和技術確保資

28、源供應追趕獲取先進技術/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領先追趕(隨)有關業(yè)務的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合格價格出售53合作戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢 合作戰(zhàn)略的優(yōu)勢 企業(yè)之間建立聯(lián)盟關系可以使各 聯(lián)盟公司能夠利用它們的競爭能 力共同對準其競爭對手。 行業(yè)領導者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了 更有力地反擊那些雄心勃勃的競 爭對手，開辟新的市場機會。 二流公司為了減少同一流公司之 間的競爭差距，又能保持自己的 獨立性，也愿意采取合作戰(zhàn)略。 合作戰(zhàn)略的劣勢企業(yè)在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失自己的競爭優(yōu)勢。54第八章 戰(zhàn)略的評價與選擇 戰(zhàn)略制定

29、的程序與方法 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略選擇551、戰(zhàn)略制定的程序與方法識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略分析外部環(huán)境測定和評估企業(yè)自身素質準備戰(zhàn)略方案評價和比較戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案56戰(zhàn)略制定的方法 自上而下的方法 自下而上的方法 上下結合的方法 戰(zhàn)略小組的方法572、戰(zhàn)略評價識別當前的公司戰(zhàn)略檢驗行業(yè)吸引力檢驗競爭力檢驗戰(zhàn)略匹配檢驗資源匹配根據歷史業(yè)績與未來業(yè)績排序確定資源配置順序與戰(zhàn)略方向制定新的公司戰(zhàn)略58（1）識別當前的公司戰(zhàn)略 分析公司多元化程度（寬/窄?），每業(yè)務單元的銷售貢獻 是多元化還是無關多元化，或是無關，相關多元化 公司經營范圍（本國/多國/全球） 有意向擴張新業(yè)務? 有意向放棄弱勢業(yè)務? 有

30、提高關鍵的業(yè)務單元的經營績效的行動? 致力于提高業(yè)務單元間戰(zhàn)略與資源匹配，以提高競爭優(yōu)勢? 對現(xiàn)各業(yè)務單元的投資比重是多少?59 影響長期吸引力的因素市場規(guī)模及其增長率競爭強度顯現(xiàn)的機會和威脅季節(jié)和周期性因素資本需求和其他特殊資源的需求與公司現(xiàn)在的業(yè)務存在戰(zhàn)略匹配和資源匹配關系行業(yè)獲利能力社會、政治、法規(guī)和環(huán)境因素風險和不確定程度（2）檢驗行業(yè)吸引力 三項檢驗標準各項業(yè)務的行業(yè)吸引力各項業(yè)務相對其他業(yè)務的吸引力全部業(yè)務構成的整體吸引力60 相對市場份額 成本的競爭能力 質量和服務上的能力 討價還價的能力 技術和革新能力 經營業(yè)務與行業(yè)成功關鍵因素的匹配能力 品牌與信譽 相對于競爭對手的獲利能力（3）檢驗競爭力61（4）檢驗戰(zhàn)略匹配企業(yè)通過檢驗戰(zhàn)略匹配來考察各種經營業(yè)務價值鏈