凱恩集團化運行機制咨詢項目建議書ppt課件

1、浙江凱恩集團以集團化運轉機制為中心管理咨詢工程建議書中心1 共圖中心思念 良臣輔君 共圖大業(yè)2 共圖中心優(yōu)勢高素質職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊伍豐富的企業(yè)運作閱歷和高實際素養(yǎng)的結合效力過萬向、中國石油天然氣等頂尖企業(yè)具有豐富的戰(zhàn)略和集團化管理閱歷3本公司對凱恩咨詢工程相關的典型案例戰(zhàn)略、集團化管理、薪酬考評、企業(yè)文化等 萬向集團 中國石油天然氣 中國電子科技集團 東方鉭業(yè) 中國長江三峽開發(fā)總公司 上海群眾燃氣 山東金洲集團 浙江傳化集團 等4特別闡明本工程建議書是我們對相關工程咨詢的根本思緒和內容框架，但咨詢報告的最終內容有能夠會由于客戶的實踐情況和詳細需求而有所優(yōu)化或調整。一切優(yōu)化和調整都是為了

2、咨詢的質量和滿足客戶的實踐需求5主要內容工程提出背景凱恩開展階段的初步判別對客戶需求的了解及處理思緒要點工程提交的任務成果工程任務程序和方案工程組織與管理工程費用預算關于共圖附件：上海共圖企業(yè)管理咨詢公司簡介6一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別浙江凱恩集團下稱凱恩自改制后，在王白浪總裁的指點下，從一個污染大、產出小的國營小造紙廠開展成為一個資產規(guī)模超5億元的現(xiàn)代化的集團公司，構成了投資、造紙、化工、電池四大支柱產業(yè)，企業(yè)發(fā)生了“從國有到股份制、從手任務業(yè)到現(xiàn)代化消費、從單個企業(yè)到集團、從單一產業(yè)到產業(yè)多元化的宏大而深化的變化。凱恩在其10來年的開展歷程中，積淀了非凡的品牌價值、企業(yè)價值和企業(yè)

3、家價值，在國內特種造紙、高性能電池等相關領域居于領先位置。7一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別在企業(yè)高速增長的同時，也帶來了一些開展中的問題，主要是面臨運營環(huán)境的變化和企業(yè)的快速生長，公司產業(yè)的轉型，原先一些管理方式已不順應新的快速開展，而新的管理方式和管理體系又來不及建立起來，尤其是凱恩已進入了多元化運營和集團化運作，但集團公司的管理體系還未能建立起來這些問題是開展中的問題。假設凱恩能適時建立起順應新開展的管理體系和運轉機制，那么企業(yè)又將會走向新的一輪輝煌。正是基于以上緣由，凱恩集團指點適時提出了構筑新的運轉管理體系，并尋求與咨詢公司協(xié)作的思緒。為進一步奠定凱恩市場位置，建立順應市場競爭的

4、現(xiàn)代企業(yè)制度，使凱恩事業(yè)從勝利走向杰出，實現(xiàn)市場權益的追求，上海共圖企業(yè)管理咨詢下稱共圖希望有時機為凱恩集團提供專業(yè)性效力，共圖以本人的專業(yè)比較優(yōu)勢，以“良臣輔君，共圖大業(yè)為目的，為凱恩建立或完善一系列管理體系提供系統(tǒng)性的效力，使凱恩能建立起走向杰出的中心才干及相應的運轉機制。8一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別為了獲得進一步的長足開展，使凱恩從優(yōu)秀走向杰出，首先需對本身所處階段和所存在的瓶頸要素作一初步的判別。我們的判別由于僅建立在對凱恩的初步印象，結合本公司首席咨詢師夏伯堯和其他專家對中國企業(yè)的深切了解所做出的， 由于調查時間和深化程度所限，能夠有不貼切之處，僅供凱恩指點作參考。首先，據(jù)

5、我們初步判別，跟許多優(yōu)秀的中國企業(yè)一樣，凱恩在其生命周期中正處于從上一個生長期的頂點走向新的青春期的階段。美國學者愛迪思把企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期等九個時期。企業(yè)在走向青春期階段是企業(yè)文化、管理體系和運營方式成型的關鍵階段，也是培育各種才干的關鍵時期，所以具有極端重要性，同時，許多問題也都集中地在這個時期表達出來了。我們初步判別，凱恩能夠在不同程度上存在以下的問題：9一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別 1、創(chuàng)業(yè)者的超凡才干沒有在組織得到延伸 2、快速生長帶來的管理滯后 3、因人設事和組織功能缺陷 4、薪酬體系和鼓勵機制缺陷 5、創(chuàng)業(yè)者圈套和家

6、族圈套 沒有老板推進企業(yè)就無法運轉 6、各種內部沖突 “老臣與“新人的沖突 老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突 創(chuàng)業(yè)者與公司的沖突 集體目的與個人目的的沖突 7、組織逆境商AQ缺陷 8、組織情商EQ缺陷 9、組織智商IQ缺陷接下頁10一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別以上九個方面的問題是青春期中國民營企業(yè)的共性問題， 這些問題的詳細分析見本公司首席咨詢師夏伯堯的專著。凱恩是民營企業(yè)中的佼佼者，與普通的民營企業(yè)自是不可同日而語，尤其是企業(yè)家素質、企業(yè)家的襟懷、企業(yè)家的人格魅力、企業(yè)家的追求目的等都已得到升華，但在以上某些方面的問題能夠在不同的程度上存在，有待我們去處理和抑制。11一、工程提出背景凱恩開

7、展階段初步判別除以上的普遍性問題外，凱恩還能夠存在以下的一些問題： 10、職業(yè)經(jīng)理隊伍有待構成 雖然凱恩的管理層和技術人員在各專業(yè)領域都各有建樹，但由于缺乏現(xiàn)代企業(yè)理念的熏陶和現(xiàn)代企業(yè)運轉的訓練，全方位運營的職業(yè)經(jīng)理層尚有待構成，這在相當程度上影響了凱恩的進一步開展。 11、組織體系有待理順 從系統(tǒng)化設計角度，凱恩已進入了集團化運轉，與此相順應，要建立集團化M型管理方式，理順集團化的管理體系和母子公司之間的管理關系，確立可以順應今后開展戰(zhàn)略的新組織構造和運轉機制。從運轉角度看，需明確各個子公司、分公司、各個部門、各個崗位的功能和職責定位。接下頁12一、工程提出背景凱恩開展階段初步判別 12、組

8、織功能存在缺陷 相對于凱恩追求杰出的遠大目的來說，目前的組織構造中， 戰(zhàn)略研討和實施、產業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、市場營銷、人力資源開發(fā)等功能需進一步加強。 13、企業(yè)文化有待升華 凱恩經(jīng)過近10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，業(yè)已構成了豐富的企業(yè)文化內涵和企業(yè)精神財富，但還有待進一步提煉和升華，構成明確的理念體系，推進凱恩理念在整個集團的浸透和共鳴， 在員工中構成為之共同斗爭的長久目的和共同愿景。 14、目的責任尚不明確 由于組織體系未理順、組織功能不完善、崗位描畫不明確，致使組織中崗位設置不是很合理，存在職能空白，同時又能夠存在職能重疊，使得許多員工仍覺目的責任不清缺乏考核根據(jù)。13一、工程提出背景凱恩開展階段初步

9、判別15、 問題的歸結可以想像，凱恩的開展歷程是一個不斷擴張、不斷兼并的過程，如今已構成一個產業(yè)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的集團公司。 集團開展到今天，隨著規(guī)模的不斷擴展，人員不斷添加，各種不同專業(yè)技藝、不同背景、不同閱歷、不同期望的員工紛紛加盟公司，有許多功能需求重新培育，有許多管理體系需求重建，有許多關系有待于理順，所以就提出了全方位的管理咨詢需求。14改良方向按照我們的初步判別和了解，凱恩當前需求改良的方向如下：1、進一步改制 推進改制進程，加強改革力度，明晰產權，實現(xiàn)運營者持股，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，擴展企業(yè)運轉的發(fā)揚空間2、組織構造 理順集團化管理，明確集團公司的管理邊境

10、 建立管理方式、理順內部管理關系 明確部門描畫和崗位描畫 彌補組織功能缺陷3、強化營銷體系4、進展戰(zhàn)略規(guī)劃、加強戰(zhàn)略管理5、培育企業(yè)文化、構成理念共鳴6、實施薪酬改革、建立考核體系7、構成“義聚+利聚的立體鼓勵機制8、重組流程、修訂管理制度9、引入電子商務，實現(xiàn)企業(yè)信息化10、加強培訓，構成學習型組織11、培育中心才干，構建競爭優(yōu)勢 15二、對客戶需求的了解及處理思緒要點從戰(zhàn)略和系統(tǒng)化的要求，我們以為，凱恩目前應構建和完善以下三大體系和一個規(guī)劃：一、“時鐘機制運轉體系的建立： 凱恩集團化組織構造及管理流程設計 二、“義聚+“利聚立體鼓勵機制建立 凱恩企業(yè)文化體系設計 三、人力資源從勢能到動能

11、凱恩以“薪酬與考評為中心的人力資源管理體系設計 四、構建耐久的競爭優(yōu)勢 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃16二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計集團化管理在我國的集團公司中都還是一個令人困惑的難題。本公司在集團化的管理問題上積累了豐富的閱歷，這方面的才干 在全國咨詢機構中處于領先程度。本公司首席咨詢師在萬向集團任職期間，主持了萬向集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理方式設計，閱歷了萬向規(guī)模從3億到80億，管理方式從U型到M型再到HM型的演化，對集團化的管理具有8年的研討和實際閱歷 17二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計“時鐘機制運轉體系的建立 時鐘機制比

12、喻為大公司精妙的運轉體系。凱恩現(xiàn)處于企業(yè)文化、管理體系和運營方式成型的關鍵階段，也是培育各種才干的關鍵時期，所以具有極端重要性，因此，極需在這個階段做好調理和修煉。時鐘機制是企業(yè)做強做大，實現(xiàn)企業(yè)家志向的載體。 時鐘機制運轉體系的集中表達即為組織構造及其管理運轉流程。組織構造也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的載體，組織必需與戰(zhàn)略相順應。凱恩已進入了相關多元化運營和集團化運轉，與此相順應，要建立集團化的“M型管理方式，理順母子公司之間、各業(yè)務部門及職能部門之間的管理關系和權責關系，確立可以順應凱恩今后一個時期開展戰(zhàn)略的新組織構造和運轉機制。明確各個部門及各個崗位的功能和職責定位。18二、對客戶需求的了解及處理思

13、緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計凱恩曾經(jīng)構建一個良好的組織框架， 但需求進一步優(yōu)化，框架內部的內容尚有待充實，管理和運轉流程需求完善，整個組織和流程需進一步精細化設計。組織和流程優(yōu)化的原那么如下：發(fā)揚整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。降低買賣本錢，消除信息缺陷。充分鼓勵各部門的創(chuàng)新精神和能動性。到達對各部門與人員控制和鼓勵的最正確平衡。19二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計新的組織構造和管理方式要到達的目的如下：構建集團組織構架，明晰集團公司功能，加強指揮中心；彌補原組織構造中的功能缺陷，建立起一套順應現(xiàn)代企業(yè)制度和凱恩開展的治理機制和管理體系；構成一套科學規(guī)范的決策體

14、系和制約機制，建立起一種對機遇接納和風險躲避的快速反響機制；建立起一系列的管理和運轉體系，使凱恩能象一架精細的時鐘一樣運轉自若即所謂的時鐘機制；加強戰(zhàn)略管理、信息管理、市場營銷、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研討開發(fā)等功能，突出企業(yè)未來開展的功能，構成現(xiàn)代大公司的架勢；理順決策層、執(zhí)行層和母子公司之間的功能和職責；構成現(xiàn)代企業(yè)組織構造，構造大開展的運轉框架，構成“理念共鳴、決策集中、資源整合、運營分散的運轉原那么。此即為凱恩管理方式的中心思想。在以上任務的根底上到達凱恩管理方式系統(tǒng)化設計、專業(yè)化運轉和精細化操作的目的。接下頁20二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計 按照

15、以上思緒，設計凱恩的組織構造。主要內容如下： 1、集團組織構造優(yōu)化設計 2、管理方式的分析及選擇U型、M型、H型 3、 投資集團公司母公司功能設計六一致原那么 4、公司治理構造設計及規(guī)范、功能定位及管理關系梳理 5、集團公司各部門功能描畫 6、集團公司關鍵崗位設置、規(guī)范崗位任務分析及職位描畫 7、關鍵管理流程設計 1決策流程 2戰(zhàn)略管理流程 3方案管理流程 4營銷管理流程5財務管理流程6人力資源管理流程7投資管理流程8 研發(fā)管理流程9 采購管理流程 ，等等21二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計 管理流程設計的中心問題是要理順母子公司之間的管理關系和管理邊境無論是

16、單個的公司還是集團公司，其管理的詳細內容表達為一系列的管理體系，包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、方案管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術管理、質量管理、消費管理等管理體系，不同的企業(yè)需構建的管理體系也不盡一樣。對于集團企業(yè)，這些管理體系的管理內容實踐上按不同強度延伸于母、子公司之間，母、子公司管理關系界定的中心內容就是理順這些管理體系在母子公司之間的分布強度。用集權、分權程度來表示，即要設計按如下模型所示的管理體系強度分布方式：22消費管理體系戰(zhàn)略管理體系投資工程管理體系社會關系管理體系信息管理體系采購供應管理體系技術質量體系賣場管理體系顧客稱心管理體系決策體系方案管理體系.01以上

17、方框中陰影部分表示母公司管理強度，0表示完全分權，1表示完選集權。陰影部分越向1延伸，就闡明相應管理體系母公司集權程度越高。23二、對客戶需求的了解及處理思緒要點一 集團化組織構造和管理流程設計單項的管理體系設計：我們將對上圖中的主要管理體系進展專項設計，比如戰(zhàn)略管理體系設計：方案管理體系設計；財務管理體系設計；人力資源管理體系設計；信息管理體系設計 等等24二、對客戶需求的了解及處理思緒要點二 企業(yè)文化體系設計 “義聚+利聚立體鼓勵機制 這是現(xiàn)階段中國企業(yè)尤其的根本性問題， 單一的物質鼓勵很難到達真正凝聚員工的作用。企業(yè)文化的鼓勵是物質鼓勵的強有力補充， 將大大提高物質鼓勵的效果。有效的強有

18、力的鼓勵機制是“義聚+利聚的立體鼓勵機制， “義聚即利用企業(yè)文化精神理念體系凝聚和鼓勵員工，“利聚即利用利益分配機制來凝聚和鼓勵員工?！袄鄣膬热輰⒃谌肆Y源部分詳細設計，本部分的主要內容為“義聚部分，即企業(yè)文化設計。 轉型期是企業(yè)文化的成型階段， 也是各種內部沖突集中表現(xiàn)出來的階段， 包括“老臣與“新人的沖突、一切者與運營者的委托代理問題、集體目的與個人目的的沖突等，所以急需有一個企業(yè)文化理念體系和共同目的體系來統(tǒng)率整個公司的思想和觀念的沖突。25義聚+利聚當今中國企業(yè)根本性的問題義聚利聚以企業(yè)文化精神理念凝聚鼓勵員工以利益分配機制凝聚鼓勵員工26新時期凱恩企業(yè)文化塑造應思索要素歷史沉淀的優(yōu)

19、秀傳統(tǒng)行業(yè)特征股東單位母公司企業(yè)文化的延伸和對接顧客、社會、員工、投資方“利益共同體的反映時代特征、開展的要求環(huán)保的理念市場競爭理念員工人生價值實現(xiàn)的理念1234567827共圖觀念：凱恩企業(yè)文化建立 以CIS為根本內容，以理念體系MI建立為中心以BI員工行為規(guī)范VI企業(yè)視覺識別系統(tǒng)為根本手段。 并輔之以配套的制度和內部的各種活動。凱恩長久目的、戰(zhàn)略、管理方式、日常運營都是凱恩理念的延伸和詳細化。28二、對客戶需求的了解及處理思緒要點二 企業(yè)文化體系設計關于凱恩新時期企業(yè)文化建立，共圖的任務將以理念提煉、理念浸透和共鳴機制設計為重點，該部分的任務包括： 1、理念體系的的梳理和提升 2、理念浸透

20、和共鳴機制設計 3、員工行為規(guī)范設計 4、“蕭何機制和“韓信機制的建立 5、學習型組織的建立 6、團隊精神的構成關于理念體系、CIS和企業(yè)文化的關系，共圖的觀念如下：29 企 業(yè) 文 化 C I S 理 念 體 系主旨理念凱恩企業(yè)文化根本內容及相互關系30主旨理念市場理念運營理念管理理念人才理念企業(yè)精神 理念體系凱恩企業(yè)文化內容我們將在方案中詳細設計以上理念描畫31共圖公司尤其關注企業(yè)文化浸透和共鳴機制，我們把該機制描畫如以下圖所示，我們將對該機制做詳細設計：個人追求升華強硬文化派指點變革型指點風格溝通型指點學習型指點狂熱、浪漫的演講和煽動公司首腦倡導和推進多種方式的內部員工活動文化沙龍知識競

21、賽舉行演講會征文活動文體活動企業(yè)文化精神獎勵公司科技獎公司管理獎公司功勛獎公司模范公司終身員工考核、獎懲制度興辦內部刊物員工行為規(guī)范企業(yè)文化投入制度興辦企業(yè)文化培訓中心企業(yè)文化建立反響制度組織、制度推進經(jīng)理人員推進制度企業(yè)中心思念共同價值觀圖1： 企 業(yè) 文 化 核 心 理 念 滲 透 體 系企業(yè)文化氣氛公司歌曲公司旗幟企業(yè)文化氣氛升旗儀式公司鼓樂隊33二、對客戶需求的了解及處理思緒要點三 薪酬管理與考核評價體系設計薪酬體系與員工績效考評體系是公司鼓勵與約束機制的中心內容。以績效為中心的薪酬管理方式將建立一種制度導向，使公司整體績效、部門績效與員工個人績效嚴密結合，從而真正起到鼓勵全體員工發(fā)奮

22、向上，努力任務，忠于職守的戰(zhàn)略價值作用，進而根據(jù)績效目的差別明確員工培訓開展目的，以不斷提高員工素質，最終培育起一支走向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，為凱恩走向杰出奠定根底。任務手冊采購管理預算管理績效考核部門績效管理系統(tǒng)獎懲制度目的體系目的值部門職責財務部日常任務月度任務崗位職責財務部部長日常任務月度任務才干模型財務部部長業(yè)務技藝管理才干個人開展推發(fā)動工表現(xiàn)不斷提升模型個人績效考核財務部部長業(yè)務技藝管理才干個人開展薪酬體系工資獎金福利期權部門A部門B部門C戰(zhàn)略藍圖流程圖公司績效管理和人力資源管理框架3435 1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢，把理念浸透、團隊精神培育下屬精神、學習型組織

23、、行為規(guī)范等柔性要素納入到考核要素中； 2、剛性要素與柔性要素有機結合； 3、管理部門以柔性要素考核為主，運營部門考核以剛性要素為主 4、利用模糊數(shù)學原理，把柔性要素進展數(shù)量化考核； 5、突破官本位制，處理部分高素質專業(yè)人員因指點崗位有限而限制提升空間的問題。二、對客戶需求的了解及處理思緒要點三 薪酬管理與考核評價體系設計由于凱恩追求的目的是走向杰出、追求一流，倡導杰出的企業(yè)文化，一些柔性要素的重要性正在凸現(xiàn)，故在設計薪酬和考核評價體系時需遵守如下的原那么： 36 1、構成一套規(guī)范的薪酬考評體系，建立起以崗位工資為主的收入分配方式 2、建立起科學的工資總額薪酬機制，把集團內各成員企業(yè)的工資總額

24、與運營業(yè)績掛鉤。 3、把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤； 4、建立一套較為延續(xù)的職級分布梯級，按照職責及綜合素質評定職級，給沒有詳細職務的普通員工有一個提升的空間，鼓勵他們提高綜合素質、忠于職守、不斷提高崗位任務技藝； 5、建立起一套對崗位職責履行程度和任務表現(xiàn)的考核體系，把考核結果與績效工資掛鉤起來； 6、把各類人員各類崗位都納入到一個一致的級檔系統(tǒng)，經(jīng)過級檔系統(tǒng)確定崗位工資； 二、對客戶需求的了解及處理思緒要點三 薪酬管理與考核評價體系設計薪酬和考核評價體系設計的根本思緒： 37 1、薪酬管理體系設計： 1各類人員薪酬方式構造設計 2集團和成員

25、企業(yè)工資總額確定機制設計 3各類人員薪酬規(guī)范體系設計 4員工薪酬管理方法 2、長期鼓勵機制設計舉例 ： 1管理層持股MBO 2股票增值權SARS 3經(jīng)濟添加值法EVAS 二、對客戶需求的了解及處理思緒要點三 薪酬管理與考核評價體系設計薪酬和考核評價體系設計的根本思緒： 38 3、考核評價體系設計 1把考核和評價分開：評價是評定某崗位在崗位序列中所處位置及相應工資級檔；考核是評定某員工在其任職崗位上的表現(xiàn)和職責履行程度。 2設計評價方法和程序。 3設計評價要素和權重評價要素包括任務職責、知識技藝、任務才干、任務強度等四大方面近20個要素。 4設計考核方法和程序。 5設計考核要素和權重考核要素包括

26、公共考核、崗位績效考核和效益考核等三大方面2030個要素。 6設計對成員企業(yè)和運營者的整體考核目的。二、對客戶需求的了解及處理思緒要點三 薪酬管理與考核評價體系設計薪酬和考核評價體系設計的根本思緒： 年終薪酬獎懲與業(yè)績考核結果掛鉤業(yè)績獎金的計算以業(yè)績合同的綜合業(yè)績分值為根底80%185%320%80100150業(yè)績缺乏業(yè)績合格業(yè)績優(yōu)良業(yè)績突出綜合業(yè)績分值 舉例1 業(yè)績分值為144 獎金額為320% 業(yè)績突出 舉例2 業(yè)績分值為117 獎金額為185% 業(yè)績優(yōu)良 舉例3 業(yè)績分值為96 獎金額為80% 業(yè)績合格獎金曲線獎金額%=綜合業(yè)績分值-80 5%舉例獲得獎金額與固定工資的百分比*獎金包括股

27、票期權與浮動獎金3940二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃 以上三大體系建立的一個根本假設是，凱恩對本人未來的戰(zhàn)略是明確的。凱恩指點層對本人的戰(zhàn)略是明確的。 但戰(zhàn)略思緒還需求有一個較詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，把指點層的戰(zhàn)略思緒進一步細化，變成可行動的戰(zhàn)略方案。我們的義務是提出一份較完好的戰(zhàn)略規(guī)劃框架。 共圖公司除管理體系的構建外，戰(zhàn)略規(guī)劃是我們的一大專長，我們曾經(jīng)為萬向集團、浙江傳化化學集團、東方鉭業(yè)、中國電子科技集團、上海群眾等制定的戰(zhàn)略規(guī)劃都發(fā)揚了重要的作用。 共圖關于戰(zhàn)略的一個中心思想是基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃，其根本思緒和框架如下：41二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四

28、 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃內容包括：A、宏觀環(huán)境分析1、世界經(jīng)濟開展走勢2、中國經(jīng)濟開展走勢3、國民消費程度及總需求總量、構造、趨勢4、有關國家產業(yè)政策5、有關一些大趨勢的根本判別 42二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃B、相關行業(yè)調研報告1、 造紙行業(yè)調研2、 化工行業(yè)調研分析3、 電池相關行業(yè)分析4、 房地產行業(yè)調研5、 其他相關行業(yè)調研C、內部分析報告SWOT分析1、企業(yè)運營及財務分析2、產業(yè)及效力的競爭力分析3、企業(yè)管理現(xiàn)狀及組織構造評價4、總體優(yōu)優(yōu)勢分析5、面臨的機遇分析6、面臨的要挾分析7、凱恩的根本戰(zhàn)略選擇43二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四

29、 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃凱恩5年戰(zhàn)略規(guī)劃1、凱恩定性目的定位2、經(jīng)濟定量目的 銷售額業(yè)務收入 利潤目的 資產及凈資產規(guī)模 凈資產收益率目的 員工收入目的44二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃3、產業(yè)開展規(guī)劃1確定產業(yè)開展方式2確定以后的重點開展領域45二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃4、資金運籌和資本運營規(guī)劃1按目的規(guī)劃資金需求預測2資金運籌模型以少量資本控制大量運作資金模擬3資金籌措渠道規(guī)劃4金融領域的介入5收買兼并規(guī)劃和戰(zhàn)略5、組織功能培育和管理體系構建規(guī)劃46二、對客戶需求的了解及處理思緒要點四 基于中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃E、 制定戰(zhàn)略規(guī)

30、劃步驟制定戰(zhàn)略規(guī)劃的根本框架如下：宏觀環(huán)境信息行業(yè)市場信息戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術方案競爭對手信息公司信息47三、提交的任務成果 1、凱恩集團運營診斷報告 2、凱恩集團戰(zhàn)略規(guī)劃框架報告 3、凱恩集團組織構造設計 4、集團和投資集團公司關鍵崗位描畫 5、集團主要管理體系設計 6、凱恩集團企業(yè)文化浸透和共鳴機制設計 7、薪酬管理方案和考核評價體系設計集團戰(zhàn)略規(guī)劃將在王總和集團高層的戰(zhàn)略思想根底上，我們充任總裁助理和高級專業(yè)秘書的角色，把高層的戰(zhàn)略思想加以歸納、提煉并加以發(fā)揚，構成可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃框架企業(yè)文化體系我們主要的任務是在集團原有任務的根底設計理念和機制觀的浸透機制，在整個集團內構成共鳴機制。

31、本咨詢工程重點是集團組織構造和管理運轉機制設計以及薪酬與考核評價體系設計。48四、工程任務程序和方案 為理處理本建議書中所描畫的客戶所面臨的問題，我們將將采取以下任務程序：先采取內部訪談的方式，了解公司管理層的戰(zhàn)略想象并搜集相關資料。在與母公司高層管理人員、職能部門管理人員、子公司的高層管理人員、職能部門人員進展廣泛的溝通和交流根底上，結合我們的閱歷提出初步的處理方案。在吸收各相關人員提出的建議的根底上，我們進展適當?shù)男拚脱a充，最終提供本建議書中提到的交付成果。整個咨詢工程繼續(xù)時間約4個月，任務流程如以下圖所示： 49凱恩集團咨詢任務流程溝通、洽談、簽約第一輪內部調研運營和管理診斷第一輪外部

32、調研高層訪談中層訪談一般員工訪談系列座談會各部門訪談集團分子公司調研、訪談？50需求做集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃？是制定集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團企業(yè)文化體系設計集團化組織構造優(yōu)化設計否理念描述和長期目標描述五年目標：定性、定量宏觀環(huán)境分析相關行業(yè)調研內部優(yōu)劣勢分析競爭對手分析SWOT分析產業(yè)發(fā)展規(guī)劃資金運籌規(guī)劃組織和管理發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃需求做集團企業(yè)文化體系設計？是否薪酬與考核評價體系設計51提交初稿，進展第一輪溝通、培訓根據(jù)第一輪溝通情況修正方案提交第二輪討論稿還需修正方案？修正第二稿方案提交終稿、培訓、實施否是進展第二輪溝通、培訓跟蹤效力52五、工程組織與管理凱恩咨詢工程總擔任人 工

33、程指點委員會同意工程實施確定公司戰(zhàn)略和期望確定工程小組成員，任命工程總監(jiān)審核有關建議保證工程完成所需的各種資源 凱恩咨詢工程總監(jiān)向指點委員會匯報工程進程和成果協(xié)調委員會、共圖工程組、凱恩公司工程組之間的關系推進內部資源支持工程實施總體把握工程進程共圖咨詢公司工程小組凱恩工程小組53五、工程組織與管理凱恩工程勝利的要點指點必需高度注重，決策層要積極配合，中、基層干部應該熱情呼應公司建立一個優(yōu)秀的工程小組。建立層次構造合理、功能齊全、職責明確的工程組織構造。挑選適宜的人員在工程小組中承當適宜的職責。公司必需投入足夠的精神和優(yōu)秀人才來參與工程的討論。工程雙方人員多層次、多方面的溝通是該工程勝利的關鍵

34、。明確工程的勝利實施是雙方的共同利益和責任。明確實施過程也是共圖管理思想、管理閱歷和管理技術轉移的過程，因此工程實施應該在相互尊重、非常融洽的氣氛中進展。建立明確的階段目的和業(yè)務處置需求，按照各自的職責及時處理實施過程中出現(xiàn)的問題。定期檢查工程進度與階段目的及階段成果。嚴厲控制工程范圍。及時審閱和呼應對方提交的文件。54五、工程組織與管理 共圖工程組成員構成工程總監(jiān)：夏伯堯 上海共圖企業(yè)管理咨詢董事長兼首席咨詢師、理學碩士，從事過六年的經(jīng)濟研討任務，參與過國家八五重點課題，主持了由加拿大國際開展研討中心資助的跨國協(xié)作課題，1993年后相繼在萬向公司、橫店公司等任職六年，曾任萬向公司開展部總經(jīng)理

35、。親歷了萬向規(guī)模從3億到100億， 管理方式從U型到M型再到H型的演化。為和的作者。在其為企業(yè)任務和咨詢生涯中，曾為萬向公司、橫店公司、傳化公司、東方鉭業(yè)、上海群眾燃氣、中國長江三峽開發(fā)總公司、山東金洲公司、中國石油天然氣第七建立公司、民生藥業(yè)、星星電器、溫州雨田公司、浙江壽爾?；瘜W等勝利地構建了開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理方式。55六、工程組織與管理 共圖工程組成員構成工程組成員：何圣東備選：著名教授，上海共圖企業(yè)管理咨詢高級專家，曾任多家著名企業(yè)總裁助理和人力資源部經(jīng)理等職，為江浙一帶的數(shù)家優(yōu)秀企業(yè)構建了企業(yè)文化和人力資源管理方式，都達成了很好的效果，對宏觀經(jīng)濟、企業(yè)戰(zhàn)略和組織、企業(yè)文化、人力資源等具有很深的造詣，著有等專著多本。姚仲達備選：中國管文科學研討院特約研討員，倫敦運用技術研討院研討員，雜志社副理事長。曾長期在大中院校任教，并先后在多家公有制、中外合資、國有企業(yè)擔任副總經(jīng)理以上高級職務?，F(xiàn)任本公司杭州公司高級咨詢師、副總經(jīng)理。56六、工程組織與管理 共圖工程組成員構成工程組成員：劉曉玲：本公司高級咨詢師，曾任麥肯錫咨詢公司工程經(jīng)理。王 瑤：上海交大博士，本公司高級咨詢師。曾任大