以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計( 25頁)ppt課件

1、以職位為根底的薪酬制度設(shè)計曾湘泉中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長、教授、博士生導(dǎo)師、美國薪酬協(xié)會會員.一、企業(yè)人力資源管理五大問題l 雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖氯蝿?wù)。 企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)、球隊高層管理l 由于鼓勵機制有問題，員工流動率高，員工任務(wù)不盡力。 國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向l 沒有有效的招聘技術(shù)，面試無效而浪費了珍貴的時間。 美國人才中介測評 l 由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。l人員配置不是建立任務(wù)分析和任務(wù)闡明書的根底之上，人浮于事，任務(wù)職責(zé)不清，以及對員工無法進展招聘、考核、提升、獎酬、培訓(xùn)等。管理混亂。 為什么找不到適宜的人，由于適宜的規(guī)范是什么不清楚！三大歧視的問題?？己说睦Щ蟆９べY

2、是高或是低？難道僅僅是人力資本低嗎？中國企業(yè)的管理問題的根本問題在那里？.二、當(dāng)前企業(yè)薪酬制度的突出問題1、檔次分類而非職位分類 身份工資而非職位定價革命任務(wù)、吳玉章的一級官本位法門寺和尚的級別.2、資歷而非才干和績效導(dǎo)向閱歷的價值；年齡工齡的影響；人才競爭對有才干者和任務(wù)績效突出者以高薪酬；鼓勵機制的重點是：中心員工和關(guān)鍵員工。.3、構(gòu)造而非程度問題突出五種薪酬程度線設(shè)計模型國有企業(yè)：低級職位領(lǐng)先型；中高級職位落后型；全社會整體：薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的根底之上.4、幾乎沒有工資制度制度內(nèi)工資等級差別很小，不能表達職位的價值和 任務(wù)績效的差別沒有正常的晉級和降級，工資調(diào)整隨意性

3、很大沒有科學(xué)的考核制度，薪酬與考核結(jié)果和提升缺乏聯(lián)絡(luò)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué)：沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬沒有任務(wù)闡明書無法比較SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT.兩個吉尼斯之最中國有世界上最低的工資中國有世界上最昂貴的企業(yè)制度.人才的主要競爭對象是含有大量人力資本存量價值的三類人合格的職業(yè)經(jīng)理人員隊伍搶手專業(yè)和技術(shù)人員IT其他含有人力資本價值增長潛力的知識性員工(注冊會計師、律師、精算師、高級電路工程師、管理咨詢工程師和注冊建筑師中選為“2001年金領(lǐng)職業(yè)).三、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計的目的傳統(tǒng)薪酬制度目的 .建立內(nèi)部一致性的分配制度JOBEVAL

4、 .強調(diào)公司開展重點不同職位不同定價 .建立一套規(guī)范的運作程序 .為公司管理員工提供貨幣支持. 現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計目的 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，為公司獲得競爭優(yōu)勢提供支持 吸納、維系和鼓勵優(yōu)秀員工是 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的義務(wù).四、以職位為根底的薪酬設(shè)計流程 三種設(shè)計模型.1、前提明晰而明確的公司開展戰(zhàn)略科學(xué)的組織構(gòu)造設(shè)置規(guī)范的職位體系國際上的通用職位體系及規(guī)范). 2、職位定價出發(fā)點任務(wù)分析和在此根底上構(gòu)成的任務(wù)闡明書樣本闡明書總裁任務(wù)分析的主要方法：上行法與下行法任務(wù)調(diào)查詢卷、日志、訪談等.3、職位評價方法任務(wù)評價技術(shù)：分類法、排序法、點分方、要素比較法等 點分法簡介：美國勞工部的方法、Hay

5、Point(海氏)、Watson Wyatt(華信惠悅) CJEs評價方法評價軟件：點數(shù)2000、要素36個、價錢等.4、 薪酬制度設(shè)計國際趨勢：傳統(tǒng)方式-年功工資、成就工資、鼓勵性工資；新的方式-技藝工資、知識工資；廣義薪酬：福利方案選擇、 長期鼓勵等；寬幅化：工資等級減少，交叉增大；. 國內(nèi)：檔次分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價；強調(diào)關(guān)鍵崗位和中心崗位與普通崗位的差別強調(diào)和公司、部門及個人任務(wù)績效的聯(lián)絡(luò)成就工資的導(dǎo)入；浮動性薪酬程度決策鼓勵性工資；談判工資外在要素；開展薪酬調(diào)查等。.5、績效考核沒有考核的薪酬制度，不是完好的薪酬制度；考核的難點是什么？目的？方法？問題：什么是考核？

6、規(guī)范是首位的；考核的案例：跳水冠軍.要注重職位闡明書中的職責(zé)績效特征描畫說他做的，做他說的；考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；考核做好的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理案例；考核必需實行強迫分布；.六、鼓勵制度設(shè)計的難點和妨礙 1、理念管理的本質(zhì)是人力資源管理；人力資源管理是管理者的共同的職責(zé)，人力資源部只是被直線管理人員授權(quán)以協(xié)助和建議的方式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略直線經(jīng)理和人力資源部的分工表(附件任務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源管理的根底設(shè)備和平臺模型.2、體制國有企業(yè)沒有人力資源管理的內(nèi)在需求；法人治理構(gòu)造不完善；傳統(tǒng)的干部管理根深蒂固；.3、 技術(shù)和方法人力資源隊伍專業(yè)化和職業(yè)化程度低；現(xiàn)代人力資源管理，特別是薪酬管理的技術(shù)和方法幾乎是空白；人力資源方面的培訓(xùn)和教育非常落后.七、注重員工的職業(yè)開展是人力資本增值還是人力資本縮水 廣義薪酬的鼓勵-教育和培訓(xùn)提供富有挑戰(zhàn)性而使人力資本增值的任務(wù)開展的階梯和通道：關(guān)于技藝等級工資.八、效率工資實際的啟示刺激效應(yīng)和懲罰機制高工資與高解雇逆向選擇和挑選機制高工資與優(yōu)秀人才的吸納流動效應(yīng)和效率機制高工資與