海正藥業(yè)組織管理之一CBM培訓(xùn)課件

1、CBM方法論與實(shí)踐應(yīng)用組織設(shè)計(jì)之一：海正專題培訓(xùn)講座機(jī)密2008年7月6日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華景咨詢公司(HGACC)的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789組織管理首先要解決組什么和織什么的問(wèn)題功能設(shè)計(jì)層次設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)

2、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)高基層設(shè)計(jì)績(jī)效設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)管理流程/綜合制度設(shè)計(jì)繼任模式功能設(shè)計(jì)：確定企業(yè)各項(xiàng)職能，并層層分解為各個(gè)層次、部門、職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。層次設(shè)計(jì)：解決組織縱向分工體系，實(shí)現(xiàn)不同層級(jí)管理內(nèi)容、責(zé)任等分置與協(xié)作部門設(shè)計(jì)：按照一定的方式和原則，將各種管理業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)分類和合理組合，分別配置相應(yīng)的部門來(lái)承擔(dān)，并授予這些部門從事這些業(yè)務(wù)所必須的各種職權(quán)、資源和工作條件職權(quán)設(shè)計(jì)：對(duì)組織不同層次的責(zé)任類別、權(quán)力分布進(jìn)行明確和限定，使組織不同層級(jí)有效配合，形成不同的企業(yè)管理體制協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將整個(gè)組織連接成整體，使各組成部分為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而相互配合，緊密協(xié)作。高基層設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)治理層、經(jīng)營(yíng)層和作業(yè)層的崗位

3、、權(quán)限、責(zé)任、關(guān)系等方面進(jìn)行配置，使之與整個(gè)組織協(xié)調(diào)一致。角色設(shè)計(jì):對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)角色、控制和執(zhí)行角色進(jìn)行目標(biāo)、行為、形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。角色設(shè)計(jì)為什么傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)往往是失敗的?組織設(shè)計(jì)的視角：公司是由功能組成的而不是其他。公司事業(yè)管理開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造/作銷售營(yíng)銷功能工作職責(zé)任務(wù)活動(dòng)職位員工部門指導(dǎo)性控制性執(zhí)行性功能分層的一種方式功能分類的一種方式人力資源管理專業(yè)的范圍組織管理專業(yè)的范圍戰(zhàn)略管理專業(yè)的范圍管理功能的工具是什么：功能組件化CBM(Component Business Models組件化業(yè)務(wù)模型)，將各種業(yè)務(wù)活動(dòng)按功能類型-責(zé)任級(jí)別-活動(dòng)方式層層分類，以形成一系列的獨(dú)立模塊來(lái)運(yùn)行實(shí)施業(yè)務(wù)，在

4、公司內(nèi)外可共享、可組合，并按照一定模式運(yùn)行起來(lái)的組織方式。管理銷售服務(wù)營(yíng)銷制造采購(gòu)研發(fā)財(cái)務(wù)投資控制執(zhí)行合作類支持類核心類通用類焦點(diǎn)類市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略客服戰(zhàn)略活動(dòng)管理服務(wù)管理客戶開(kāi)發(fā)客戶調(diào)查區(qū)域開(kāi)發(fā)廣告設(shè)計(jì)公共關(guān)系責(zé)任級(jí)別業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)組件引導(dǎo)目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789CBM面

5、臨的組織內(nèi)部挑戰(zhàn)組織的功能開(kāi)始混亂？按事項(xiàng)的專業(yè)化方向按類型的單元化方向這事該誰(shuí)辦理呢該但不能職責(zé)跟著人員走導(dǎo)致部門變型沒(méi)有一個(gè)搞得定，什么事得這么多人雜事太多了管理者困境不懂怎么管理是我該干的嗎CBM產(chǎn)生的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力信息技術(shù)普及，內(nèi)外溝通成本降低尋找成本:發(fā)現(xiàn)協(xié)作目標(biāo)成本+合同成本:協(xié)商一致成本協(xié)作成本:協(xié)作管理與監(jiān)察+風(fēng)險(xiǎn)成本:防止協(xié)作失控內(nèi)部組織彈性化：在公司內(nèi)部，組件化業(yè)務(wù)模型可幫助公司重新審視并利用現(xiàn)在的資源和功能。組件化業(yè)務(wù)模型（CBM）為推進(jìn)公司內(nèi)部資源優(yōu)化和功能提供了一種歷經(jīng)驗(yàn)證的工具。管理人員的職責(zé)發(fā)生了深刻轉(zhuǎn)變工作模式項(xiàng)目化：為客戶定制流程和解決方案。資源管理集成化：整合組

6、織內(nèi)外資源來(lái)履行職責(zé)?！胺止橹?，合作為輔”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢蠟橹?，分工為輔”CBM促成了組織內(nèi)部的專家化內(nèi)部專家化的終極目標(biāo)是把企業(yè)從資源帶領(lǐng)到新的新階段把企業(yè)組織成為一個(gè)業(yè)務(wù)模塊網(wǎng)絡(luò)（專家化）。在這一企業(yè)優(yōu)化階段，公司將作為一系列單獨(dú)的、模塊化的構(gòu)造塊運(yùn)行，這些構(gòu)造塊會(huì)與本公司內(nèi)的構(gòu)造塊以及其他公司的構(gòu)造塊進(jìn)行交互。通過(guò)管理模式將這些“分散的”模塊組織起來(lái)，其組織目標(biāo)是：為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)提供支持。外部市場(chǎng)的專家化趨勢(shì)促使企業(yè)調(diào)整各種業(yè)務(wù)職能與組織方式適應(yīng)這種變化，以更好地對(duì)接行業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因僵化限制了專家間知識(shí)的共享，并隱藏了各種可以獲得投資回報(bào)的機(jī)會(huì)；僅僅在業(yè)務(wù)層面的流程優(yōu)化增

7、加了業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成成本和復(fù)雜性；內(nèi)部功能組件就要構(gòu)成一個(gè)一個(gè)的專家，內(nèi)部就是一個(gè)專家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在內(nèi)部專家化發(fā)展中經(jīng)歷了三個(gè)階段：最初，公司只關(guān)注業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化。后來(lái)，隨著PC和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到流程優(yōu)化的必要性?，F(xiàn)在，隨著全球化商業(yè)平臺(tái)的成熟，公司管理層開(kāi)始關(guān)注如何在整個(gè)企業(yè)層面上進(jìn)行優(yōu)化。 19701980199020002010階段3：企業(yè)優(yōu)化后臺(tái)職能集中化(例如：采購(gòu)職能、融資職能、IT和人力資源職能)面向客戶組織(例如：渠道統(tǒng)一、數(shù)據(jù)挖掘、交叉銷售和產(chǎn)品捆綁)除了單獨(dú)的產(chǎn)品與服務(wù)外，提供捆綁的解決方案階段2：流程業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造新技術(shù)功能推動(dòng)組織的變革負(fù)載的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如SC

8、M、ERP、CRM六西格瑪，全面質(zhì)量管理(Total Quality management. TQM)精益生產(chǎn)，ISO9000階段1：業(yè)務(wù)單元優(yōu)化戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元，組合管理業(yè)務(wù)矩陣產(chǎn)品組合分析業(yè)界最好的，端到端戰(zhàn)略資料來(lái)源：IBM商業(yè)價(jià)值研究院CBM促成了組織內(nèi)部的專家化目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM

9、應(yīng)用123456789客戶需要不是專業(yè)而是專家？專業(yè)：我只是干這領(lǐng)域的事情你完成這些事情吧專家：我能干相關(guān)的事情你幫助我把這些事情做好客戶也不知道他需要的是否是對(duì)的客戶知道他要的，但不知道是否能做到企業(yè)參與專家化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)信息化促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)重新分工:不是按實(shí)現(xiàn)約定的責(zé)任，而是按誰(shuí)干得最好。二十世紀(jì)九十年代至二十一世紀(jì)初由任務(wù)分工驅(qū)動(dòng)的劇變已成為新時(shí)代環(huán)境下企業(yè)必須從事的活動(dòng)。 只有專家化才能創(chuàng)造價(jià)值.在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，只有像激光集中所有的光能一樣專家化，將企業(yè)的資源都集中在可為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的少數(shù)幾個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)上才能讓公司為他們的主要客戶、員工和股東提供最大的價(jià)值。全球化加速了專家化。隨著全球

10、連接平臺(tái)的作用如波浪一樣漸漸在市場(chǎng)中擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，企業(yè)便面臨著兩個(gè)基本的專家化需要：外部專家化和內(nèi)部專家化。CBM產(chǎn)生的三個(gè)外部驅(qū)動(dòng)力需求多樣多變最優(yōu)者生存無(wú)法掌握全部資源和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)外部市場(chǎng)需求不確定性：在公司外部，組件化業(yè)務(wù)模型可幫助公司重新審視并利用外部資源和內(nèi)外協(xié)作。組件化業(yè)務(wù)模型（CBM）為推進(jìn)公司外部資源整合提供了一種歷經(jīng)驗(yàn)證的工具。外部專家化企業(yè)在外部專家化發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段：最初，“內(nèi)部集成”的組織力求參與行業(yè)中的每個(gè)領(lǐng)域；現(xiàn)在，大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)展到了“戰(zhàn)略合作”階段，在自己的薄弱領(lǐng)域利用少數(shù)能力更強(qiáng)的合作伙伴；在最后的“行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”階段，身處大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)中的公司只需將

11、資源集中于自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。 資料來(lái)源：IBM商業(yè)價(jià)值研究院階段1內(nèi)部集成本企業(yè)專用的人工和電子通信標(biāo)準(zhǔn)(例如：大型機(jī))擁有價(jià)值鏈的相鄰領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)的輸入和發(fā)布階段2結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴價(jià)值鏈內(nèi)部的初始專家化通過(guò)外部合作伙伴提供非核心的業(yè)務(wù)活動(dòng)剝離非核心的功能階段3行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化集中處理核心能力相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，協(xié)調(diào)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)圍繞行業(yè)主導(dǎo)者形成的生態(tài)系統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者19701980199020002010階段1內(nèi)部集成技術(shù)支持：擁有價(jià)值鏈的相鄰領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)的輸入和發(fā)布外部專業(yè)化外部專業(yè)化單元一單元一單元一單元一單元一單元一單元一單元一單元一硬連接內(nèi)部集成設(shè)計(jì)為擁有并運(yùn)行價(jià)值鏈連接區(qū)域的企業(yè)增加安全性專用

12、連接標(biāo)準(zhǔn)連接企業(yè)開(kāi)始在行業(yè)價(jià)值鏈功能領(lǐng)域上與合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系圍繞者同外部合作伙伴(他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域有出色表現(xiàn))的聯(lián)結(jié)形成的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)第1階段內(nèi)部集成第2階段戰(zhàn)略合作第3階段行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化外部專家化（續(xù)）外部專家化的轉(zhuǎn)型過(guò)程：組織專家化的現(xiàn)實(shí)背景部門化組織流程化組織專家化組織 組織方式 組織類型 組織結(jié)果部門多；沒(méi)有一個(gè)部門可以滿足需求；只有一個(gè)人有用。類別-部門-組織業(yè)務(wù)-部門-組織有用的業(yè)務(wù)沒(méi)有；有業(yè)務(wù)但沒(méi)用上；高成本+無(wú)限多元化。組件-部門-組織客戶很重要-需要反應(yīng)快；客戶多變-需要成本低；客戶最優(yōu)-需要差異化；企業(yè)資源有限。CBM方法只有專家化組織才能同時(shí)滿足企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的三個(gè)

13、壓力一個(gè)矛盾的要求：目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)信息技術(shù)的穩(wěn)步發(fā)展促進(jìn)了最新的全球連接平臺(tái)的出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化大大降低了協(xié)作成本與交易難度行業(yè)價(jià)值鏈的充分協(xié)作形成了行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)產(chǎn)品要求提高客戶需求多變產(chǎn)業(yè)鏈合作機(jī)會(huì)增加產(chǎn)業(yè)鏈合作成本降低CBM理念與背景CBM理念

14、與背景CBM的目標(biāo)：通過(guò)實(shí)現(xiàn)綜合多專家來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值差異化:以新產(chǎn)品和新服務(wù)幫助公司增長(zhǎng)和盈利快速反應(yīng)：傾聽(tīng)客戶需求和縮短開(kāi)發(fā)周期推動(dòng)增長(zhǎng)，降低風(fēng)險(xiǎn)。高效益：降低成本，增加單位資源銷售額?；诠δ艿墓芾韮r(jià)值客戶化網(wǎng)絡(luò)化集成化CBM理念與背景作業(yè)/職位層面工作管理流程/部門層面流程管理（BPR）業(yè)務(wù)/SBU層面業(yè)務(wù)管理（CRM、ERP、SCM、C&D）企業(yè)層面組織管理 （CBM）1234內(nèi)部專家化外部專家化基于專家化的組織結(jié)構(gòu)模型： 對(duì)于一些重大的業(yè)務(wù)，CBM則提供了一個(gè)更簡(jiǎn)單、更全面解決這一問(wèn)題的方案。它允許把組織架構(gòu)看作是許多個(gè)自主的、可管理的部件。可以幫助決策者給組織“松綁”，打消原來(lái)的

15、按照產(chǎn)品、渠道、地域和行業(yè)來(lái)劃分組織機(jī)構(gòu)的藩籬。這種組織方式更為清晰，也更有利于做出正確的決策。基于部門的組織結(jié)構(gòu)模型，把企業(yè)分成了獨(dú)立的功能性部門，無(wú)法看到跨部門的協(xié)作以提供客戶價(jià)值；基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)模型，提供了價(jià)值鏈的運(yùn)行模型，但看不到關(guān)鍵能力。CBM理念與背景支持組件：不直接負(fù)責(zé)要影響效益和效率，無(wú)法保證核心組件有效運(yùn)營(yíng)或交易成本較高。核心組件：是公司主要關(guān)注的領(lǐng)域，是使公司脫穎而出的核心部分，其管理權(quán)和所有權(quán)必須為公司所有。通用組件：必不可少但比較開(kāi)放而且轉(zhuǎn)移成本較低的。合作組件：由他人擁有和控制，但價(jià)值較高，足以抵消協(xié)作成本。差異化快速反應(yīng)內(nèi)包投資共享外包CBM核心理念是業(yè)務(wù)組件

16、化，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組件在差異化的公司戰(zhàn)略中都發(fā)揮作用進(jìn)行分類。根據(jù)業(yè)務(wù)組件類別進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合以實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)、效率、差異化”等綜合目標(biāo)。機(jī)會(huì)在能力中，而不是在某個(gè)范圍內(nèi)；價(jià)值在組合中，而不是在某個(gè)產(chǎn)品中；組織無(wú)邊界化，而不是在某個(gè)框架內(nèi)；動(dòng)態(tài)性彈性組織，而不是僵化守成。管理是服務(wù)和集成，而不是控制和督導(dǎo)。CBM的價(jià)值 CBM為企業(yè)指明了一條發(fā)展道路，實(shí)施CBM的企業(yè)，其靈活性、可擴(kuò)展性、效率以及開(kāi)放性都得到了提高。效率性能夠跨越傳統(tǒng)的組織邊界進(jìn)行考察，可以幫助企業(yè)消除重復(fù)并優(yōu)化效率。戰(zhàn)略性當(dāng)執(zhí)行官們能夠準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)現(xiàn)在的商業(yè)狀況并更好的進(jìn)行決策時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃的努力正變得越來(lái)越確。CBM矩陣揭示出真

17、正的成本效率和商業(yè)構(gòu)成組件的質(zhì)量水平。靈活性CBM正幫助企業(yè)獲得更大的靈活性以更好的適應(yīng)環(huán)境。具有了更大的靈活性，企業(yè)就能夠迅速的采取行動(dòng)去捕捉住機(jī)會(huì)，無(wú)論是通過(guò)兼并、外部采購(gòu)、內(nèi)部采購(gòu)、還是通 過(guò)尋求戰(zhàn)略伙伴或效用戰(zhàn)略的方式。這意味著新產(chǎn)品可以被迅速引入。業(yè)務(wù)組件實(shí)際就是“能力包”支持組件：組織自行建立以提高效率核心組件：只有我才能搞清楚的事情通用組件：客戶自由內(nèi)外組合的業(yè)務(wù)合作組件：可以標(biāo)準(zhǔn)化外包協(xié)作的能力。差異化快速反應(yīng)核心組件支持組件合作組件通用組件低成本優(yōu)秀資源集中于此共享，增加使用效率合作，減少了建設(shè)成本社會(huì)化，減少了管理成本差異化中心組合項(xiàng)目化與高端專家合作，戰(zhàn)略合作特殊組成方案

18、高增長(zhǎng)戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)平臺(tái)化收購(gòu)整合，外部專家內(nèi)置聯(lián)盟體驗(yàn)CBM：生活不可缺少的商店是如何管理我們的？引導(dǎo)控制執(zhí)行責(zé)任級(jí)別客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道物流業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)能力市場(chǎng)戰(zhàn)略客戶服務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)管理服務(wù)管理客戶服務(wù)商品規(guī)劃渠道規(guī)劃組合規(guī)劃空間規(guī)劃促銷活動(dòng)規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外包產(chǎn)品流計(jì)劃編程分配存貨管理需求預(yù)測(cè)供應(yīng)商管理內(nèi)容管理價(jià)格管理物品管理產(chǎn)品管理采購(gòu)單管理供應(yīng)商管理補(bǔ)貨收入清單管理渠道戰(zhàn)略商店設(shè)計(jì)不動(dòng)產(chǎn)戰(zhàn)略Internet設(shè)計(jì)呼叫中心設(shè)計(jì)渠道管理人工管理訂單管理不動(dòng)產(chǎn)管理預(yù)防丟貨訂單管理存貨管理商品管理價(jià)格管理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)需求規(guī)劃廠內(nèi)貨物路線接收時(shí)間表運(yùn)營(yíng)商管理交貨時(shí)間表倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸管理反向物流車

19、隊(duì)管理公司戰(zhàn)略公司規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃公司治理業(yè)務(wù)績(jī)效管理資金和風(fēng)險(xiǎn)管理存貨控制法律法規(guī)遵從性現(xiàn)金和銀行業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和報(bào)表間接購(gòu)買IT系統(tǒng)與營(yíng)運(yùn)人力資源管理廣告公共關(guān)系客戶溝通市場(chǎng)營(yíng)銷目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789CBM的戰(zhàn)略CBM成為推動(dòng)組織建立目標(biāo)商業(yè)模式的一種有效的方法論網(wǎng)絡(luò)化企

20、業(yè)專門化企業(yè)封閉化企業(yè)客戶化企業(yè)內(nèi)部專家化內(nèi)部不專家化外部專家化彈性化組織（以能力為中心）領(lǐng)域化組織（以產(chǎn)品為中心）封閉化組織（以規(guī)則為中心）客戶化組織（以關(guān)系為中心）外部不專家化CBM變革：實(shí)施的三階段十步驟理解和評(píng)估經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略尋找業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)組件模型確定核心和獨(dú)特的組件探索（洞察超越行業(yè)規(guī)則）企業(yè)的組件地圖被開(kāi)發(fā)出來(lái)。這些機(jī)構(gòu)的組成部分被確認(rèn)。企業(yè)被視為協(xié)作組件組成的網(wǎng)絡(luò)并被模型化。潛藏機(jī)會(huì)的領(lǐng)域被確認(rèn)。架構(gòu)（洞察超越行業(yè)規(guī)則）確定價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCN)運(yùn)行價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCN)5戰(zhàn)略架構(gòu)定義當(dāng)前的業(yè)務(wù)組建6評(píng)估當(dāng)前的業(yè)務(wù)組件7業(yè)務(wù)架構(gòu)結(jié)構(gòu)流程人員知識(shí)治理信息評(píng)估欠缺影響補(bǔ)充欠缺組件8定義商業(yè)機(jī)

21、會(huì)和機(jī)會(huì)排序9設(shè)計(jì)和嵌入轉(zhuǎn)型路線圖10投資與嵌入業(yè)務(wù)被評(píng)估并且內(nèi)部的隔閡被分析。每個(gè)組件的價(jià)值貢獻(xiàn)被決定，并且關(guān)鍵的差異化組件被確認(rèn)出來(lái)。各種機(jī)會(huì)按照一定的優(yōu)先序排序，并且一個(gè)改造計(jì)劃或路線圖被開(kāi)發(fā)出來(lái)。針對(duì)每個(gè)機(jī)會(huì)的詳盡的商業(yè)案例被開(kāi)發(fā)，以使得投資機(jī)會(huì)也能夠按一定的優(yōu)先序排序。CBM變革的三個(gè)路線：當(dāng)前過(guò)渡期2010年企業(yè)優(yōu)化流程優(yōu)化業(yè)務(wù)單元優(yōu)化內(nèi)部專家化內(nèi)部整合戰(zhàn)略伙伴產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)外部專家化專家化企業(yè)業(yè)務(wù)能力企業(yè)通過(guò)降低成本和增加靈活程度來(lái)聚焦改善利潤(rùn)空間企業(yè)通過(guò)變革業(yè)務(wù)模式來(lái)跟上行業(yè)變革企業(yè)通過(guò)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和“生態(tài)系統(tǒng)”來(lái)聚焦提高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)到2010年，多數(shù)企業(yè)處在這個(gè)區(qū)域當(dāng)中，并且達(dá)到了一定

22、程度的內(nèi)部專家化和外部專家化組件化之前的企業(yè)業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一成本降低，使越來(lái)越多的業(yè)務(wù)活動(dòng)可以結(jié)集起來(lái)，由企業(yè)內(nèi)外部專家合作完成集成化：內(nèi)部專家化將結(jié)合集中化(規(guī)模經(jīng)濟(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化和單一管理目標(biāo))和分散化(靈活性和可察性)的優(yōu)勢(shì)菜單式：外部專家化使公司不僅受益于外部專家的效率和專業(yè)知識(shí)，同時(shí)通過(guò)聚焦核心能力也使自己成為專家專家化之后的企業(yè)CBM所帶來(lái)的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元一流程中心組件化企業(yè)第3階段企業(yè)級(jí)優(yōu)化第2階段流程優(yōu)化第1階段業(yè)務(wù)活動(dòng)優(yōu)化內(nèi)部專家化通過(guò)集中原來(lái)高成本的跨業(yè)務(wù)部門和跨公司的主要流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)處于這個(gè)階段的企業(yè)繼續(xù)

23、保持業(yè)務(wù)部門孤島架構(gòu)，針對(duì)目標(biāo)客戶開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品早期階段的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不允許跨部門業(yè)務(wù)活動(dòng)的優(yōu)化，因?yàn)槟菚?huì)使企業(yè)面臨很多復(fù)雜的問(wèn)題內(nèi)部專家化的轉(zhuǎn)型過(guò)程：CBM所帶來(lái)的轉(zhuǎn)型目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789CBM架構(gòu):組成部分管理客服銷售制造采購(gòu)研發(fā)財(cái)務(wù)投資引導(dǎo)：提供方向、目標(biāo)和策略、并促

24、進(jìn)配合環(huán)境控制：監(jiān)控業(yè)績(jī)/處理例外和看管資產(chǎn)和信息等執(zhí)行：處理資產(chǎn)、產(chǎn)品、信息，以提供客戶使用，并促進(jìn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)能力：所執(zhí)行活動(dòng)類型的描述。責(zé)任級(jí)別：決策、管理檢查、業(yè)務(wù)操作以速度為中心，確保溝通簡(jiǎn)單輕松，界面清晰明確唯一集中資源重復(fù)處理單一事務(wù)。多角/因素，深度、廣度為特征，界面模糊、批量處理。追求結(jié)果及其影響力、目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)以問(wèn)題為中心，按流程和標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)，按事先約定的方式進(jìn)行支持、監(jiān)督和整合。業(yè)務(wù)組件的工作機(jī)理：組件之間通過(guò)松散耦合方式進(jìn)行鏈接，具備靈活、響應(yīng)快、適用能力強(qiáng)的特點(diǎn)； 組件內(nèi)各活動(dòng)的凝聚力強(qiáng)，可對(duì)外提供效率高、質(zhì)量好的服務(wù)。CBM架構(gòu)：CBM內(nèi)每個(gè)組件的構(gòu)成業(yè)務(wù)組件用途：為

25、什么存在，向內(nèi)外提供什么價(jià)值？業(yè)務(wù)服務(wù)：從其他組件獲得什么服務(wù)，并為其他組件提供什么服務(wù)活動(dòng)：定期執(zhí)行哪些簡(jiǎn)單的有用的工作周期性、計(jì)劃性、創(chuàng)新性工作。資源：需要哪些資產(chǎn)、工具、流程/制度、人力資源、原材料。治理：活動(dòng)和資源是如何管理的，才能確保其功能對(duì)其他有用。業(yè)務(wù)組件的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)組件不受流程和組織孤島約束，業(yè)務(wù)組件是基本的、唯一的、不會(huì)重復(fù)的構(gòu)造塊，它們可以單獨(dú)運(yùn)行，在極端的情況下，可以是獨(dú)立單位、共享服務(wù)、承包商管理或者外包的組件，它們直接影響了單位的業(yè)務(wù)/使命。具有不連續(xù)性：它所提供的業(yè)務(wù)服務(wù)及所使用的業(yè)務(wù)服務(wù)進(jìn)行定義；包括了提供價(jià)值所必須的資源，人員，技術(shù)與專門技能；是一個(gè)黑盒子，它的

26、服務(wù)用戶無(wú)需知道它是如何實(shí)現(xiàn)的；論證成本協(xié)作要求。CBM架構(gòu)（示例）引導(dǎo)責(zé)任控制責(zé)任執(zhí)行責(zé)任業(yè)務(wù)能力責(zé)任級(jí)別改進(jìn)服務(wù)銷售制造采購(gòu)研發(fā)管理合作類支持類核心類通用類補(bǔ)充類維持性計(jì)劃性創(chuàng)新性運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值管理價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管理卓越系統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流程化管理商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)措施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品組合合同締約關(guān)系發(fā)展項(xiàng)目制戰(zhàn)略市場(chǎng)規(guī)劃與產(chǎn)能預(yù)測(cè)戰(zhàn)略客

27、戶基礎(chǔ)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)開(kāi)工試產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)物資/能源計(jì)劃制新市場(chǎng)規(guī)劃新客戶開(kāi)發(fā)多產(chǎn)品推廣標(biāo)準(zhǔn)提升合同項(xiàng)目締約與完成物流建設(shè)新物料與能源平臺(tái)制市場(chǎng)推廣客戶合作新客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品供應(yīng)合同制造合同研發(fā)延伸合作流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值管理價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管理卓越系統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流程化管理商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)措施應(yīng)用領(lǐng)域開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝流程開(kāi)發(fā)設(shè)

28、備與能源原料/輔料注冊(cè)項(xiàng)目制工藝流程開(kāi)發(fā)工業(yè)裝備設(shè)計(jì)與安裝調(diào)試原/輔料的試驗(yàn)與驗(yàn)證法規(guī)研究與申報(bào)計(jì)劃制市場(chǎng)機(jī)會(huì)研究新產(chǎn)品與新工藝研究開(kāi)發(fā)新技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與引進(jìn)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)工藝更新?lián)Q代設(shè)備更新?lián)Q代新原料輔料平臺(tái)制問(wèn)題跟蹤與更新市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)支持合同制造與合同研發(fā)任務(wù)達(dá)成與支持延伸產(chǎn)品研發(fā)支持流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值管理價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管理卓越系統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流

29、程化管理商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)措施項(xiàng)目可行性與規(guī)劃投資與現(xiàn)金流規(guī)劃融資與資產(chǎn)控制產(chǎn)業(yè)金融合作政策性項(xiàng)目調(diào)整項(xiàng)目制項(xiàng)目可行性與規(guī)劃實(shí)施設(shè)備資產(chǎn)安裝與評(píng)估項(xiàng)目期資產(chǎn)登記與管理資金投入與規(guī)劃調(diào)整計(jì)劃制項(xiàng)目融資技改融資資產(chǎn)資本化資金回收計(jì)劃與配套資金產(chǎn)業(yè)與金融合作創(chuàng)新現(xiàn)金流與盈利能力規(guī)劃平臺(tái)制資金保證單位資產(chǎn)產(chǎn)能管理合同資金管理資產(chǎn)盈利能力管理成本/價(jià)格/費(fèi)用政策流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值管理價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管

30、理卓越系統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流程化管理商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)措施會(huì)計(jì)確認(rèn)核算業(yè)務(wù)預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)控制目標(biāo)規(guī)劃內(nèi)部控制出納業(yè)務(wù)項(xiàng)目制資產(chǎn)核定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目會(huì)計(jì)規(guī)?？刂评?折舊管理周期控制計(jì)劃制資產(chǎn)核銷庫(kù)存管理物料管理周轉(zhuǎn)資金運(yùn)營(yíng)效率EBITDA控制產(chǎn)品控制增長(zhǎng)目標(biāo)平臺(tái)制利潤(rùn)預(yù)算資源配置會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)管理成本控制費(fèi)用控制常規(guī)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值管理價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效

31、完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管理卓越系統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流程化管理流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)措施員工安全財(cái)產(chǎn)安全偷竊火災(zāi)水災(zāi)罷工恐怖分析風(fēng)險(xiǎn)源泉風(fēng)險(xiǎn)影響控制措施預(yù)防措施過(guò)程監(jiān)督系統(tǒng)建立過(guò)程監(jiān)督措施應(yīng)用及時(shí)處理人員獎(jiǎng)懲處理完善處理企業(yè)有六類基礎(chǔ)職能構(gòu)成運(yùn)營(yíng)階段擴(kuò)展階段 創(chuàng)建階段價(jià)值價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)資源驅(qū)動(dòng)整合型 市場(chǎng)關(guān)系 行業(yè)潛力資源能力影響因素 特點(diǎn)任務(wù)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目型快速建設(shè);高效完成;基礎(chǔ)薄弱.顧客驅(qū)動(dòng)流程型服務(wù)為本管理卓越系

32、統(tǒng)先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)巨大很少發(fā)生矛盾巨大持續(xù)一段時(shí)間問(wèn)題頻繁多次重復(fù)管理方式?jīng)Q策與資源進(jìn)入深化與控制流程化管理商業(yè)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)金融活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)管理活動(dòng)手段計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新規(guī)劃業(yè)務(wù)組合部門設(shè)置職位設(shè)置專業(yè)能力與專家配置戰(zhàn)略性項(xiàng)目與投資管理銷售網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新研發(fā)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與分析產(chǎn)品性項(xiàng)目管理更改管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理生產(chǎn)計(jì)劃年度計(jì)劃人員調(diào)配物流管理采購(gòu)管理效益改進(jìn)流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)產(chǎn)品準(zhǔn)備市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)客戶市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)品研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)售前服務(wù)生產(chǎn)制造提高效率提高質(zhì)量降低成本產(chǎn)品銷售商品定位分銷渠道運(yùn)輸促銷廣告營(yíng)業(yè)推廣客戶溝通（公利、直接、間接三類）客戶

33、服務(wù)運(yùn)輸安裝維修培訓(xùn)退換各項(xiàng)保證用戶調(diào)查客情管理合作聯(lián)盟整體營(yíng)銷職能流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)產(chǎn)品準(zhǔn)備市場(chǎng)概念產(chǎn)品定義人員準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更改產(chǎn)品管理生產(chǎn)制造中間試驗(yàn)最終試驗(yàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工藝標(biāo)準(zhǔn)物流標(biāo)準(zhǔn)人員培訓(xùn)產(chǎn)品銷售客戶建議方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品試用客戶反饋產(chǎn)品推廣客戶服務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)價(jià)值管理需求擴(kuò)展功能開(kāi)發(fā)整體研發(fā)職能流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)產(chǎn)品準(zhǔn)備技術(shù)人力資源市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理知識(shí)管理資源轉(zhuǎn)移生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)管理技能管理交接班設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量改善產(chǎn)能管理生產(chǎn)線規(guī)劃計(jì)劃管理產(chǎn)品銷售客戶關(guān)系管理品牌管理訂單管理進(jìn)度管理質(zhì)量反饋需求管理客戶服務(wù)客戶忠誠(chéng)度服務(wù)營(yíng)銷服務(wù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)升級(jí)客戶生命周

34、期管理運(yùn)營(yíng)管理職能流程型工業(yè)企業(yè)的基本的典型組件架構(gòu)案例：寶潔公司問(wèn)題： 作為一家百年老店，寶潔公司一直貫徹比較傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，他們堅(jiān)信管理是成功的保證，所以這家企業(yè)一直致力于培養(yǎng)訓(xùn)練有素的經(jīng)理，以確保在公司的任何層面的工作都能日臻完美。這種管理方式保證了寶潔公司在過(guò)去的成功，幾十年來(lái)寶潔一直處在市場(chǎng)的核心位置，在個(gè)人品牌中寶潔是一個(gè)強(qiáng)大的代表，它甚至不需要和任何品牌進(jìn)行協(xié)調(diào)，盡管沒(méi)有高端的品牌，但是寶潔的產(chǎn)品卻無(wú)處不在。不過(guò)在上世紀(jì)90年代，寶潔的發(fā)展也遇到了問(wèn)題，公司希望能夠每?jī)赡曜尷麧?rùn)增長(zhǎng)一倍，銷售額增長(zhǎng)7，但是實(shí)際上，19972001年寶潔的銷售額增長(zhǎng)只有2.4，寶潔遇到了發(fā)展的難題。

35、 原因： 在2000年底的時(shí)候，阿蘭雷富禮擔(dān)任了寶潔公司新的CEO，他在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的分析之后，出人意料宣布寶潔公司的問(wèn)題就在于保守的管理方式和穩(wěn)健的增長(zhǎng)方式?！巴饨绨盐覀兎Q之為值得尊敬的老公司，這表明在全球化的條件下，寶潔公司依靠出色的管理，通過(guò)品牌質(zhì)量來(lái)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品銷售的方式已經(jīng)落伍了?！崩赘欢Y表示。案例案例方法： 雷富禮得找到寶潔公司新的增長(zhǎng)引擎，他把寶潔過(guò)去一貫采用的控制型增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放型的增長(zhǎng)模式?！皩殱嵵挥幸粭l原則，只做好自己最擅長(zhǎng)的事情，其他的就不要抓著不放?！崩赘欢Y認(rèn)為，無(wú)論是采用直接獲得還是合資或者外包的方式，寶潔必須要打開(kāi)保守封閉的大門，不能只是自己獨(dú)守價(jià)值鏈，而是要合作。

36、 為了明確哪些靠外部，哪些自己獨(dú)有的，將公司組織全部建立業(yè)務(wù)組件，一個(gè)一個(gè)分析。將符合公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成戰(zhàn)略組件如品牌和研發(fā)，共享了全球的財(cái)務(wù)、HR、IT；將物流全部外包，建立全球級(jí)、地區(qū)級(jí)、人種級(jí)的合作伙伴13000家。 行動(dòng)： 雷富禮首先將公司一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)委托給了外部企業(yè)進(jìn)行，在2001年，寶潔公司就宣布20以上的新產(chǎn)品是在公司以外創(chuàng)造的。 雷富禮要求公司只要在遵守為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)、在零售商中與眾不同、能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取勝三個(gè)條件，公司的任何方面都可以開(kāi)放和改變，甚至包括上百年的企業(yè)文化。 在雷富禮的驅(qū)動(dòng)下，寶潔公司在文化上進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，以開(kāi)放的心態(tài)來(lái)與外部合作，盡管在內(nèi)

37、部，寶潔公司也始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實(shí)際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔也主張利用外部專家。這些內(nèi)部的變化不僅沒(méi)有影響消費(fèi)者，而且還加速了產(chǎn)品創(chuàng)新，提供更多更好的服務(wù)。寶潔公司專家化之旅結(jié)果： 開(kāi)放讓寶潔在不知不覺(jué)中打造了一個(gè)專業(yè)的組件化企業(yè)，寶潔自己專注著核心的業(yè)務(wù)品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷還有研發(fā)，那些寶潔過(guò)去一直親力親為的其他的流程和業(yè)務(wù)，比如制造、IT、采購(gòu)、人力資源和財(cái)務(wù)已經(jīng)被其他的組件化公司所接管，這些企業(yè)在寶潔搭建的平臺(tái)上構(gòu)成了一個(gè)巨大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)企業(yè)和寶潔都獲得了收益，當(dāng)然也包括消費(fèi)者，實(shí)際上這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的三贏平臺(tái)。盡管從外部上看寶潔無(wú)非是進(jìn)

38、行了一系列的外包，但是這和外包有本質(zhì)上的區(qū)別，簡(jiǎn)單的外包不能使企業(yè)成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，只有建立協(xié)調(diào)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)才能使企業(yè)得到本質(zhì)化的改變。 專家點(diǎn)評(píng)： 單個(gè)公司，無(wú)論其規(guī)模多大，都不再可能端到端地控制整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈。相反，他們必須專攻自己真正擁有絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，也就是說(shuō)，必須實(shí)現(xiàn)專家化運(yùn)營(yíng)。但是所謂知易行難，要將專家化通過(guò)正確的經(jīng)營(yíng)模式融入實(shí)踐操作中，管理人員必須以全新的視角考慮公司構(gòu)建，考慮在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中如何巧妙利用各種公司資產(chǎn)。案例目錄優(yōu)化決策、增殖業(yè)務(wù)、變革組織，為客戶創(chuàng)新價(jià)值組織層：人員選育用留汰。正確的人在正確的時(shí)刻正確地做正確的事業(yè)務(wù)層：業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與控制體系要正確地做事決策層：公司治理與戰(zhàn)略體系要做正確的事前言CBM的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力CBM的外部驅(qū)動(dòng)力CBM的理念與背景CBM的戰(zhàn)略與變革CBM的架構(gòu)與案例CBM的流程與技術(shù)CBM的人員與文化海正藥業(yè)與CBM應(yīng)用123456789CBM首先應(yīng)用領(lǐng)域CBM廣泛應(yīng)用于”石油、制藥、電信、制造、航空和金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，其主要特點(diǎn)是： 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜 法規(guī)變化大 客戶風(fēng)險(xiǎn)大 多種產(chǎn)品線 技術(shù)多元化 內(nèi)部關(guān)聯(lián)強(qiáng)CBM：既可以設(shè)想未來(lái)組織，有用來(lái)推動(dòng)企業(yè)專家化 組合 建設(shè) 驗(yàn)證規(guī)劃再現(xiàn)預(yù)測(cè)環(huán)境和問(wèn)題例行/外事項(xiàng)可能要求的業(yè)務(wù)能力和活動(dòng)確定差距和冗余；修訂業(yè)務(wù)組件圖