現(xiàn)代企業(yè)管理知識匯編

1、案例1 改進產(chǎn)品和工藝流程-標桿治理依照最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者的標準來改進自己的產(chǎn)品和工藝流程，乃是一種最有效的競爭方式。標桿治理起源于20世紀70年代末80年代初。當時，日本成為了世界企業(yè)界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開發(fā)了后來被他們命名為標桿治理的治理方式。通過長期的實踐，施樂公司將標桿治理定義為：一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。其核心確實是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品（包括服務）和工藝流程。從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能

2、、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分不比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿治理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等要緊對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，以對手的最高標準改進了業(yè)務流程，專門快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。自從施樂公司利用標桿治理的方法獲得了巨大成功后，標桿治理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采納。標桿治理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的治理工具，它對大公司或小企業(yè)都同

3、樣有用。埃克森美孚石油公司確實是通過一個五年標桿治理的打算，在2000年實現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務站有關的4000位顧客的服務質量調(diào)查。結果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供關心的友好職員、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還專門大。調(diào)查結果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結果是，一致認為應該實施標桿治理。為此，公司組建

4、了由不同部門人員組成的三個團隊，分不以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。速度小組找到了Penske，它在Indy500競賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組認真觀看了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：那個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不平常的顧客中意度的。結果發(fā)覺卡爾頓的職員都深深地銘記：自己的使命確實是照顧

5、客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣能夠通過各種培訓，建立職員導向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在那個地點他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的職員，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時刻和精力投入到如何招聘和訓練職員上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線職員傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色確實是支持一線職員，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。在此基礎上，美孚形成了新的加油站概念-友好服務。美孚在佛羅里達的80個服務站

6、開展了這一試驗。友好服務與其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那兒。希望得到快速服務的顧客能夠開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就能夠完成洗車和收費的全部流程。友好服務的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，友好服務擴展到公司所有的8000個服務站。你一定要不斷地研究你的競爭對手。要成功，就必須要做成功者所做的情況。對手是最好的老師，這確實是標桿治理的最大價值。 考慮題：1、什么叫標桿治理？如何選擇標桿？ 2、從本案

7、例中，我國企業(yè)得到什么啟發(fā)？案例2 第三方物流服務美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產(chǎn)品送到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率專門低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進內(nèi)部物流治理，提高信息處理能力，托付Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負責同意、處理、組配半成品，由Penske派職員治理，同時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)關心通用汽車公司調(diào)度供應商的運輸車輛以便實現(xiàn)JIT送貨，

8、為此，Penske設計了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外部物流活動，運用全球衛(wèi)星定位技術，使供應商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊有必要補充作用的車輛，如此也減少了通用汽車公司的運輸單據(jù)處理費用。另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負責其土星和凱迪拉克兩個事業(yè)部的全部物流業(yè)務，選擇Allied Holdings 負責北美陸上車輛運輸任務，選擇APL公司、WWL公司負責產(chǎn)品的

9、洲際運輸?？紤]題：1、通用公司是如何解決“由于卡車滿載率專門低，使得庫存和配送成本急劇上升”那個問題的？2、美國通用汽車公司是如何降低物流成本、提高服務水平的？案例3 第三方物流服務中國聞名的家電企業(yè)海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的進展。因為零部件庫的治理不太先進，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，因此海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)了庫存治理軟件，使其達到最先進水平。之后，發(fā)覺車間、分貨方和經(jīng)銷商的治理水平跟不上，因此又向他們推舉先進的作業(yè)方法。立體庫帶動了機械化搬運和標準化

10、包裝，采納標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產(chǎn)的零部件種類繁多，因此就用標準的容器將其規(guī)范化，便于機械化搬運，便于治理。這些搞好后，又發(fā)覺檢驗是一個薄弱環(huán)節(jié)。檢驗時刻長，造成大量庫存積壓。因此又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。如此企業(yè)中的物流就沒有檢驗這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。海爾從99年初開始實施物流進展打算，不到一年的時刻，效果已特不明顯。同時，海爾也利用第三方物流進行內(nèi)部配送，企業(yè)物流把社會力量整合起來了。因此，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最要緊的是人們頭腦中的適應思維問題，觀念還不適應整合起

11、來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決那個問題，海爾成立了物流推進本部，專業(yè)從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運輸三個事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其次是國內(nèi)研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，能夠借鑒的經(jīng)驗專門少。因此，海爾打算在盡可能短的時刻內(nèi)，摸索出一套海爾獨有的物流治理模式，創(chuàng)立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。考慮題：如何理解“海爾的企業(yè)物流最終成為海

12、爾的物流企業(yè)。”？案例4 第四方物流“時髦”而不是“實干”第四方物流即4PL，在中國是從2002年開始見諸報端的。當時，南方的一些物流公司、咨詢公司甚至軟件公司紛紛宣稱自己的公司提供的是“第四方物流”服務，他們的公司確實是從事“第四方物流”的公司。甚至北京中關村成立的一家物流公司，其公司全名難道就直接叫“第四方物流公司”。標榜沒有車隊、沒有倉庫，卻從事物流服務確實是第四方物流公司，看起來正儼然成為一種時髦。這些現(xiàn)象表明，在國內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。第四方物流正在被庸俗化的表現(xiàn)有專門多，歸納起來無非是將沒有車隊、沒有倉庫當成一種時髦；號稱擁有信息技術，事實上卻缺乏供應鏈設計能力；將第四方

13、物流只是當作一種商業(yè)模式；還有確實是直接將咨詢公司等同于第四方物流公司。總的講來，其全然癥結都在于沒有完整、準確的理解第四方物流的概念，沒有深入調(diào)查、分析中國目前是否確實需要第四方物流，只是將第四方物流停留在商業(yè)炒作的時期上。4PL崛起依靠3PL發(fā)達第四方物流的概念，是1998年美國埃森哲咨詢公司領先提出的。他們對“第四方物流”是如此定義的：“第四方物流（4PL）供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和治理，提供一套供應鏈解決方案”。第四方物流的要緊作用是：對制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應鏈進行監(jiān)控，在客戶和它的物流和信息供應商之間充當惟

14、一的“聯(lián)系人”的角色。 埃森哲公司的成功，讓人們看到了4PL的進展前景，專門多公司都想在那個市場里分一杯羹。由于4PL的商標差不多被埃森哲公司注冊，因此，人們只好另“辟”新名，一時刻叫“領銜的物流公司”的有之，叫“供應鏈治理公司”的有之，還有的自稱為集成商、總承包商，事實上差不多上在做著第四方物流的情況。然而那個過程并非一帆風順，第三方物流公司和第四方物流公司發(fā)生了激烈的爭吵。以埃森哲公司為代表的4PL公司認為，4PL有著3PL不能比擬的好處。首先是中立，他們認為，3PL公司為了充分利用自己的資源，會存在私心，使客戶不能盡量節(jié)約成本。而4PL公司因為沒有這些資源，因此會站在一個絕對公正的立場上

15、。其次，4PL公司還認為3PL不具備流程重組的能力和缺乏持續(xù)改進的能力。被埃森哲公司攻擊了的大型3PL公司也開始做出反擊。他們認為物流服務本身確實是要為客戶降低成本的，第四方物流的出現(xiàn)分明確實是增加了一個環(huán)節(jié)，增加了客戶成本，如此做只是為了搶占第三方物流的市場。 中國國內(nèi)對第四方物流的看法也有類似。有一部分人認為，在當今物流鏈中，買賣物資雙方分不為第一、第二方、物流公司被稱為第三方，因此叫第三方物流。因此，所謂第四方物流顯然是一個多余的角色。 然而，隨著全球經(jīng)濟的進展，世界環(huán)境發(fā)生了三方面的變化：供應鏈的全球化、復雜化；由互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的透明化；市場需求個性化，即同步化，使傳統(tǒng)的第三方物流差不

16、多不適應、滿足不了這種需求。而4PL在現(xiàn)在的出現(xiàn)，顯然帶有某種應運而生的意味。 因此，從第一方物流到第四方物流，事實上是個概念延伸的過程，差不多上在提供物流服務。學術界一般用3個坐標值來進行衡量，即復雜性、信息技術和增值服務。而物流服務從一方、二方、三方進展到現(xiàn)在的四方，事實上確實是對這三個坐標值的不斷突破。今后也還能夠對這四個坐標值進行突破，到時一定會出現(xiàn)XPL。關鍵只是要看這種服務形式有無價值。因此，學術界普遍認為，4PL的出現(xiàn)的積極意義在于它指出了3PL的局限性，4PL的出現(xiàn)是對現(xiàn)有第三方物流服務能力的一種挑戰(zhàn)。 學術界的這一論點，使許多大型的3PL公司得到了啟發(fā)，他們認為，事實上他們所

17、掌控的資源也能做4PL服務?，F(xiàn)在看來，4PL公司能夠是多種來源，包括咨詢公司、第三方物流公司、大型物流軟件公司、中小型物流公司通過合資或者聯(lián)盟成立的公司以及供應商聯(lián)盟。 但不管其來源如何，關鍵是要看能否做到全程的惟一性，成為客戶惟一的合作伙伴；其次要看是否有自己的資源，又具備整合不人資源的能力，即整合性；三是要看是否確實達到學術界提到的三個坐標值的標準。進展4PL為時尚早現(xiàn)在的中國是否需要第四方物流？現(xiàn)實的情況是，在中國第三方物流尚處在初始期。國際上第三方物流公司在中國尚未被同意經(jīng)營真正的第三方物流業(yè)務。國有的以物流為主體的公司也沒有完成經(jīng)營機制的轉換，民營的第三方物流公司雖在崛起卻羽翼未豐，

18、同時制造企業(yè)把物流外包給第三方也尚未成氣候。盡管政府和媒體一直在推動那個行業(yè)的進展，傳統(tǒng)的運輸倉儲企業(yè)也紛紛翻牌，但第三方物流占整個供應鏈市場的份額仍然專門低（大大低于7%的水平）。也確實是講，現(xiàn)在中國的企業(yè)仍然是以1PL、2PL為主的，連3PL的需求都不多。其表現(xiàn)，一是專門多3PL的公司提供的是2PL的服務；二是潛在的需求也是以2PL為主的。鑒于第四方物流的進展必須在第三方物流行業(yè)高度發(fā)達和企業(yè)供應鏈業(yè)務外包極為流行的基礎之上才能夠進展起來，能夠講，中國現(xiàn)在還幾乎沒有對第四方物流的需求。因此，進展第四方物流還為時尚早。因此，目前中國物流進展的任務應該是普及3PL，傳播4PL。不管如何樣，4P

19、L概念的傳播依舊有價值的，至少能用4PL來促進3PL的進展。假現(xiàn)在后中國物流市場上出現(xiàn)了第四方物流的需求，使4PL市場變成現(xiàn)實，其運作模式無非是三種：一是合資，是以客戶為核心將供應鏈外包；二是行業(yè)整合，是以行業(yè)為核心，提供公共服務平臺，形成規(guī)模效應，特不是在最具有行業(yè)特點的如化工行業(yè)，將領先出現(xiàn)。三是由3PL公司延伸出4PL，是以3PL為核心來查找同盟產(chǎn)生的。即使是在如此的情況下，也只有大型的3PL公司能夠最先進入，如國內(nèi)幾個中字頭企業(yè)，中郵、中遠、中海等。因為他們具有專門好的資源，有豐富的運營經(jīng)驗，有專門好的客戶基礎，此外，在人才、技術、系統(tǒng)方面的投入也是最大的。因此，4PL最有可能從這些3

20、PL公司首先剝離出來?？紤]題：1、何謂第四方物流？ 2、我國目前的這些4PL公司和真正的4PL公司有和區(qū)不？案例5 電子商務與實際操作美國聯(lián)邦快遞公司是一家以航空快遞運輸為主營業(yè)務的公司，成立于1973 年。通過20 多年的進展，它已成為世界最大的空運公司并在世界上200 多個國家都有分公司，職員人數(shù)達到14萬之多。自有飛機640 余架，每日穿梭在世界各地。多年以來它一直名列財寶500 強之內(nèi)。 人們只知它是運輸公司，卻不知它依舊一個巨大的網(wǎng)絡公司，在全世界它的電腦和網(wǎng)絡工程師達到6000多人，其網(wǎng)絡規(guī)?？梢娨话摺?就其網(wǎng)絡進展歷史而言，它有以下幾個特點： 1. 聯(lián)邦快遞公司的網(wǎng)絡是建立在傳統(tǒng)

21、行業(yè)之上的。也確實是講，它先有傳統(tǒng)的運輸業(yè)，由于業(yè)務和治理的需要，網(wǎng)絡的進展則是水到渠成的事。網(wǎng)絡和運輸相輔相成，共同促進.2. 聯(lián)邦快遞公司早已利用網(wǎng)絡進行B2B 和B2C 業(yè)務， 客戶能夠在網(wǎng)上下定單、網(wǎng)上跟蹤查詢物資信息，打印運單、發(fā)票等。 3. 聯(lián)邦快遞公司不但自己具有強大的網(wǎng)絡服務，能夠直接面對客戶。它同時還為其它網(wǎng)絡公司服務，比如亞馬遜公司確實是利用聯(lián)邦的運輸網(wǎng)絡服務客戶的有道是“淘金的不如賣水的”，聯(lián)邦快遞公司不但淘金而且賣水，可謂得天獨厚。在今天這種網(wǎng)絡時代，這一類運輸公司一點也不落伍。 但網(wǎng)絡公司能從中學到些什么呢？網(wǎng)絡公司的物流配送一直是一大難題，網(wǎng)絡公司能否建立自己的物流

22、公司呢？實際上不可行。 首先，物流運輸公司需要巨大的資金投入，動輒以億計，絕不是網(wǎng)絡公司能夠隨便問津的。其次，須知經(jīng)營一家運輸公司與經(jīng)營一家網(wǎng)站是不可同日而語的。假如講幾個中學生就能夠經(jīng)營網(wǎng)站，但成功地治理一家運輸公司絕對不是幾個中學生就能做到的。假如一家網(wǎng)絡公司因為運輸?shù)男枰ソM建一家物流公司，它們立即就會發(fā)覺它們實際上差不多不再是網(wǎng)絡公司了，因為它們幾乎無暇顧及網(wǎng)絡，時刻和金鈔票全部被物流公司所占有。 考慮題： 從本案例看，聯(lián)邦快遞采取了什么樣的運營模式？2. 假如你是以網(wǎng)絡開始你的事業(yè)的話，你會采取何種運營模式？案例6 電子商務與實際操作亞馬遜公司是世界知名的網(wǎng)上圖書銷售商。假如不考慮

23、到它的盈利狀況的話，它是成功的。因為它選擇了書作為它的主營業(yè)務。假如考慮到盈利狀況的話，它是不成功的，緣故仍然是它選擇了書作為它的主營業(yè)務。這正是成也蕭何，敗也蕭何，緣故是什么呢？ 要回答這一問題，首先我們必需問自己一個問題：它為何選擇了書，而不是其它不的東西，比如講蘋果？選擇書的合理內(nèi)涵是什么？實際上，內(nèi)涵只有一個，那確實是質量的無差異性.當然，書比較易保存，易運輸，但易保存易運輸?shù)臇|西何止是書一種？服裝也易保存易運輸。還有文具和其它專門多東西都具有易保存易運輸?shù)奶匦?，但只有書具有質量的無差異性。那確實是只要不破損，不被污染，兩本同樣名字的書的質量無差異！不必考慮尺寸，顏色，新奇程度！因此不

24、必擔心顧客的投訴！ 正是因為如此，亞馬遜公司才得以迅速進展，成為世界知名的網(wǎng)絡公司。但它也會因為同樣緣故而停滯不前，不可能再有大的進展 (我們能夠從亞馬遜公司不得不涉足其它產(chǎn)品也能夠明白這一點)。緣故如下： 1. 首先是成本問題。比較傳統(tǒng)的書店，網(wǎng)絡公司的成本包括職員成本，網(wǎng)絡設備等的成本遠遠大于傳統(tǒng)書店。需知一個書店店員的工資是不能與一個網(wǎng)絡工程師的工資相提并論的，一個CEO 的工資可能要比整個書店所有職職員資和設備的總和還要多 (一個網(wǎng)絡公司燒掉幾千萬可能是司空見慣的事 ，但關于一個傳統(tǒng)書店而言確實是天文數(shù)字了)。 2. 書店實際上是從出版社的折扣價格和零售價格的差價中取得利潤的。但這種差

25、價是出版社與傳統(tǒng)書店在長期合作過程中約定俗成的，如此的利潤對傳統(tǒng)書店是合適的，但對網(wǎng)絡公司而言顯得有些不足。 3. 更況且亞馬遜公司還經(jīng)常打折以吸引顧客，這就更是雪上加霜，在本不多的利潤中又少了一部分。 4. 亞馬遜公司試圖用最快捷的方式送貨上門，運費又占去了一部分，需知運費也不廉價。 5.銷售價格問題也是無法解決的問題。 應該講 亞馬遜公司提供了專門好的服務，為了增加利潤大概能夠提高銷售價格，但可行嗎？會有大量的顧客情愿出高價而得到與一般傳統(tǒng)商店毫無區(qū)不的產(chǎn)品嗎？答案確信是不，至少可不能形成大量的客戶群。正是由于質量的無差異性，使得這種可能不存在！ 亞馬遜公司依舊比較聰慧的，它沒有像某些網(wǎng)絡

26、公司一樣自己建立物流公司、而是選擇了與聯(lián)邦快遞公司合作，把傳統(tǒng)行業(yè)的部分讓出來，讓更專業(yè)的人去做，這是明智的。 結論確實是假如僅賣書，亞馬遜公司不可能長期存在，它必需開拓其它市場。事實也證明了這一點。 澄清幾個誤區(qū) 誤區(qū)1. 網(wǎng)站上銷售的商品都應該廉價 幾乎所有的網(wǎng)站和媒體都在宣稱，網(wǎng)絡的優(yōu)勢在于不需要中間環(huán)節(jié)，不須進行實物接觸就能夠直接面對客戶進行銷售，因此銷售的商品比較廉價。 事實不是如此.我們?nèi)杂脮隇槔嶋H上，網(wǎng)上書店仍需有自己的倉庫以便及時、可靠地把顧客需要的圖書送達客戶的手上。在整個物流環(huán)節(jié)中，網(wǎng)絡書店只只是把臨街的書店搬到了倉庫中，倉儲環(huán)節(jié)并沒有消逝。 傳統(tǒng)書店的物流過程 出版

27、社 書店客戶 網(wǎng)上書店的物流過程 出版社 網(wǎng)站客戶 我們能夠看到，在以上環(huán)節(jié)中，網(wǎng)站完全替代了書店。只只是實物書籍沒有放在書店中而是轉移到了網(wǎng)站的倉庫中。而且在倉庫中還多出了許多倉庫治理人員，包裝人員，分揀人員，運輸人員等。成本并沒有減少。 既然成本沒有減少，如何可能賣的廉價呢？ 誤區(qū)2. 在網(wǎng)上購物，能夠迅速送達 北京有一家B2C 網(wǎng)站曾經(jīng)宣稱在北京市區(qū)，一小時內(nèi)物資就能夠送到。完全能夠相信，它們確實能夠在一小時內(nèi)送貨上門。但問題是物資既廉價又能迅速送達，難道送貨不需成本？確信不是，成本顯然高于一般商店，而售價卻不高于一般商店，這不符合經(jīng)濟規(guī)律。果然，沒有多長時刻，這家網(wǎng)站就把精力轉移到進展

28、傳統(tǒng)行業(yè)去了。 以上兩個誤區(qū)帶給我們幾個問題：網(wǎng)站上的商品什么緣故要賣的廉價？可不能夠賣的貴一點？2. 既然物流不是網(wǎng)站的強項，網(wǎng)站什么緣故還要“一小時內(nèi)送達”？網(wǎng)站可不能夠賣一些時刻性要求不強的商品而避開給網(wǎng)站帶來大量成本的運作？ 信息是能夠通過網(wǎng)絡快速傳播的，但網(wǎng)上銷售的商品為何也莫名其妙地與“快速”拉上了關系，難道網(wǎng)絡還能傳播實物商品？ 價格問題從以上內(nèi)容能夠明白，價格是網(wǎng)絡公司能否盈利的關鍵。 首先網(wǎng)站都希望利用廉價價格來吸引客戶，目的可能達到了，但它們顯然沒賺到鈔票。事實證明，這種方法并不可取。 實際上，沒有人不想把自己的產(chǎn)品賣個好價鈔票，但什么商品能賣好價鈔票，什么商品賣不出好價鈔

29、票，倒是值得研究。舉例來講，假如有人在中關村賣聯(lián)想電腦，盡管那個品牌已然遍地開花，但他仍然想賣個高價，而且希望把那個價格一直保持下去，如此可行嗎？顯然不可行，因為客戶只要多走兩家立即就會發(fā)覺真相而去光顧不人。緣故是： 1. 這種商品不是他所獨有。2. 他并沒有因為他的介入而為商品增值。要想賣個好價鈔票，必須符合以下幾個原則：1. 市場壟斷。也確實是講，銷售的商品不人沒有。因而無法形成競爭。銷售商能夠在一段時刻內(nèi)保持壟斷價格。2. 增值服務。必須由于網(wǎng)絡公司的介入而使商品確實增值，而不是僅提供遞送服務。各類有關網(wǎng)絡的書報、雜志經(jīng)常提到增值一詞，但真正的增值服務卻未見。 消費者是挑剔的，增值不增值

30、要從消費者的角度來看。比如消費者從網(wǎng)上買了一本書，假如網(wǎng)站希望得到比定價更高的價格，消費者會認為盡管網(wǎng)站送貨到門，但這是他們應該做的。而我只是得到一本書，同時與傳統(tǒng)書店里的書籍沒有任何區(qū)不，什么緣故我要付高價？ 商品增值有幾種可能的方法：品牌效應 品牌是能夠給商品增值的。假如一個世界名牌商品賣高價，可能沒有人會提出異議。但制造一個名牌商品談何容易，要有最好的質量，大量的廣告投入，以及一系列相應的推廣措施。前一段時刻，聽講有一家網(wǎng)站打算推出以自己網(wǎng)站命名的服裝，但這可能不是一個好主意。不是不能自創(chuàng)名牌，而是因為網(wǎng)站的形象可能與高品質的名牌還有一段距離。 個性化 假如全世界只有一件為你定制的服裝，

31、同時以你的名字命名，你會可不能出高價賣下它呢？專門可能會。這確實是個性化。假如亞馬遜公司賣出的書都有個性化的設計，比如在扉頁上都有作者為消費者專門設計的題詞和簽名，消費者愿不情愿多出些鈔票呢？答案應該是確信的。 考慮題：1、從上面的分析中，講明什么樣的商品適合做網(wǎng)絡銷售？ 2、作為電子商務公司應注意什么樣的問題？案例7 供應鏈治理供應鏈治理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是近幾年在企業(yè)實行E化和信息化治理中最流行和有效的治理模式之一。事實也證明，成功的供應鏈治理確實能使企業(yè)在激烈的市場競爭中，明顯地提升企業(yè)的核心競爭力。美國日用品制造商Proctor&Gamble

32、（簡稱P&G，寶潔）和全球最大的百貨零售企業(yè)Wal-Mart，早期就啟用了供應鏈治理，在近年全球經(jīng)濟不景氣之時，他們卻接著保持著不斷增長盈利的勢頭，企業(yè)進展也達到了相當大的規(guī)模。P&G有10萬名職員，生產(chǎn)250種日用品，供應全球100多個國家的50億人消費；Web-Mart有140萬名職員，在全球擁有4400多家大型百貨零售店和大賣場，每星期就有1億人光顧。SCM的精髓 所謂供應鏈，簡單地講確實是把買賣的交易過程連接在一起，就仿佛用一條鏈子給串聯(lián)起來。在商業(yè)社會，不管是做什么生意，都離不開買與賣，俗話叫“做買賣”，向不人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡單的買賣，在運作上可不能費太大的

33、情況；復雜的買賣，運作就不那么簡單了。在接到下游買主的訂貨時，就要拿到材料來加工、生產(chǎn)、包裝，然后送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購買，同樣的要進行下訂單、收貨、清點、付款等程序。假如同時要加工、生產(chǎn)或包裝專門多種產(chǎn)品，就要向專門多上游廠商采購原材料，同時也要供給許多家下游的買主。如此，“做買賣”就變得復雜了，多半會產(chǎn)生時效性的問題。假如在做生意過程中，各種運作過程在時刻上拿捏不準的話，就會出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，確實是存貨不足買主只好轉向他人，或者是自己的生產(chǎn)設備不敷使用或閑置無事可做。恰好，供應鏈治理（SCM）確實是要把一條鏈子進行整條治理，讓每個環(huán)節(jié)在時效性上恰到好處，即達到所謂的

34、“Just-in-Time”。這正是SCM的精髓所在。SCM通常由五部分組成，各部分輕重程度，視在不同應用領域情況有所不同。 第一是制訂SCM策略?？匆卫砟男┦拢ㄟ^制訂方法來監(jiān)控、衡量運作是否有效，是否能滿足顧客的需要，提供給顧客高質量的產(chǎn)品。第二是與上游供貨商建立關系。制訂一套定價、交貨、付款的規(guī)則，同時制訂監(jiān)控方法；有了規(guī)則，就能夠與自己的存貨治理、付款系統(tǒng)連在一起。 第三是制訂企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)程序。包括加工、生產(chǎn)、測試、包裝、運送的打算安排，以及質量操縱與生產(chǎn)治理。第四是交貨。也確實是與下游買主建立關系，象對接單、倉儲、運送、收款等的治理。 第五是問題處理。從上游買來的東西是否有壞的，賣

35、給下游顧客的產(chǎn)品是否有不中意的需要退換等問題，都需要有一個流程來處理。SCM軟件讓治理“透明化” 前面提到的每個部分，都有專門多特定的工作內(nèi)容，需要專用的軟件來處理，合到一起就象一個大拼盤，這種形容并不為過。有的系統(tǒng)整合廠商，試圖把眾多軟件結合在一起，放在同一屋檐下，但至今還沒有一個完全的。為此專家們建議，與其把零散的軟件結合在一起，倒不如分開兩個層面去考慮：一是策略規(guī)劃，一是運作執(zhí)行。策略規(guī)劃軟件 是用數(shù)學與邏輯的運算，來協(xié)助提升作業(yè)流程效率和減少存貨量。然而運確實是否精確，取決于輸入信息的準確與否。假如你的生意是制造或包裝日用品，就要把每一筆下游零售商給你的訂貨信息、每個零售商賣你商品的銷

36、售信息、你的設備產(chǎn)能信息，實時地“喂給”策略規(guī)劃軟件，否則軟件不能規(guī)劃得那么準確。在前面提到的5個部分中，每部分都有規(guī)劃軟件，因此也都需要輸入齊全的信息，才能獲得準確的結果。其中最復雜的，可能是需要量的規(guī)劃，也確實是你要生產(chǎn)或供應多少產(chǎn)品，才能滿足不同下游買主的需求。運作執(zhí)行軟件的功用在于，使SCM流程的每一步驟實現(xiàn)自動化。它是一個較為獨立的系統(tǒng)，不需要收集太多方面的信息。例如，工廠生產(chǎn)需要原料或半成品，把采購單用電子化方式傳給上游的供貨商，確實是一個執(zhí)行步驟。執(zhí)行軟件盡管比較獨立，然而有時候也需要與不的系統(tǒng)連接，與互聯(lián)網(wǎng)連接確實是特不重要的一點，象是建立專用網(wǎng)站把上下游連接溝通起來，執(zhí)行軟件

37、就需要把實時信息上網(wǎng)。 安裝SCM軟件的好處就在于對企業(yè)的治理“透明化”。在許多行業(yè)里，供應鏈就象一個大牌局，大伙兒盡管在一起玩，但每人手里都緊握著自己的牌，可能不人看見對自己不利。大伙兒往常沒有認真想過，把牌攤開后彼此看見了，未必是一件壞事，專門有可能是大伙兒都贏的牌局。往常沒有網(wǎng)絡，彼此聯(lián)絡不易，想攤牌都不容易，現(xiàn)在網(wǎng)絡發(fā)達了，攤牌差不多沒有技術障礙了。SCM理念：攤開手里的底牌 上個世紀80年代，日用品制造商Proctor&Gamble與零售店Wal-Mart，少有信息交流，然而在兩家企業(yè)建立關系、電腦系統(tǒng)連接之后，營運情況大為改觀。Wal-Mart分銷處（把商品分送給各零售店）一旦發(fā)覺

38、P&G的產(chǎn)品不足，就自動通知P&G送貨。有時系統(tǒng)進一步運作，直接進入Wal-Mart零售賣場，每當顧客買P&G產(chǎn)品去結賬的時候，收款機就立即通過衛(wèi)星將信息傳到P&G工廠，PG就依照不斷傳來的信息，來決定什么時候開工生產(chǎn)、什么時候運貨到Wal-Mart，不必事先大批生產(chǎn)堆積，或等Wal-Mart叫貨，同時記賬與付款也可自動處理，雙方省時、省力，減少了治理成本。而Wal-Mart把節(jié)約的費用回饋給顧客，維持商品的低價位，生意自然就愈做愈大。Cisco大伙兒都明白是一家全球聞名的網(wǎng)絡設備供應廠商，在全球90%網(wǎng)絡通訊中，都會用到Cisco的設備。Cisco的上游有零件供貨商，有協(xié)力制造商；下游有分銷

39、處，數(shù)量龐大的買賣、復雜的運作，全靠自動化處理。例如，一位顧客在Cisco的網(wǎng)站訂購一臺路由器，一連串的信息就會自動產(chǎn)生：一家協(xié)力廠商制造電路板，另一家制造外殼，分銷單位供應電源器等一般設備，再由一家工廠裝配成成品。每家工廠都先接到通知、早有預備，作業(yè)流程輪到自己時，專門快就能做完，最后經(jīng)Cisco測試系統(tǒng)檢驗合格，交給經(jīng)銷商送貨。整個流程都實時自動運作，沒有倉儲、沒有存貨、沒有紙上作業(yè)。Cisco稱這種模式為“Just-in-Time”，把這種治理方式稱為異常治理（Management by Exception）。以上兩個成功的實例，都有一個共同點，確實是上下游的合作伙伴把自己的信息開放，讓

40、伙伴分享原來視為機密的信息。攤開手里的底牌，正是SCM的精髓，但也是最難做到的事。實行CRM需要“藝術” 供應鏈專門長，要走出企業(yè)的圍墻，才能有效地實現(xiàn)治理。當上下游合作伙伴開放一些敏感信息讓你共享時，你也要開放一些敏感信息讓對方運用。難道就不怕把你的信息泄漏給競爭對手嗎？這是第一個難題需要企業(yè)“克服”，這不單是技術問題，更是一個藝術問題。講服上下游合作伙伴分享敏感信息當然困難，講服企業(yè)內(nèi)部用自動化系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙、筆、電話和傳真，也同樣是一件困難的事。假如不能獲得企業(yè)內(nèi)部的認同，即使安裝了SCM軟件，有人依舊會找方法繞過去，仍用往常的方法做事。 前面提到的策略規(guī)劃軟件，需要輸入準確的信息，才

41、能獲得準確的結果。在系統(tǒng)運行之初，信息必定不完整，所得到的結果往往也是明顯地不準確，恰好會被反對的人抓到把柄，解讀為“自動化系統(tǒng)無用”。這時假如處理得不得體，極可能會前功盡棄。事實上，系統(tǒng)上線運行必須通過必要的調(diào)整才能順暢，如何使這種情況免于成為反對者的口實，這是一種治理藝術?？v然有這些路障，一些企業(yè)，特不是大企業(yè)，依舊一步步地克服困難走向自動化供應鏈治理運作。至少目前的一些日用品制造包裝業(yè)、高科技企業(yè)和汽車工業(yè)，采納供應鏈治理的成效差不多上特不顯著的，證實了企業(yè)實行供應鏈治理方向的正確。供應鏈治理是在80年代提出的，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應鏈成為一種普遍的治理思想。產(chǎn)生背景，王恩成研究

42、員提出“供應鏈治理起源于后勤學原理”考慮題：1、什么是供應鏈治理？其核心思想是什么？ 2、供應鏈治理中采取何種手段將上游供應商和下游客戶聯(lián)系起來？案例8 采購治理娃哈哈集團是中國飲料行業(yè)中的龍頭企業(yè)，在短短的15年時刻里，其飲品在國內(nèi)市場所向披靡，并營建了龐大的市場銷售體系，連續(xù)四年在全國飲料行業(yè)穩(wěn)居第一。2002年，娃哈哈集團開始進軍童裝。 在娃哈哈童裝上市一周年后，其產(chǎn)品就受到了寬敞消費者的認可，全國共建立了800家專賣店。前不久，國家質檢總局監(jiān)督司在上海、重慶、浙江、江蘇、廣東、陜西、湖南、湖北、四川、福建等10個省、直轄市對兒童服裝產(chǎn)品進行了國家監(jiān)督檢查。抽檢結果表明，在抽查的115種

43、童裝產(chǎn)品中，質量抽查合格率僅為60，而娃哈哈童裝卻以優(yōu)良的質量進入了“質量較好的產(chǎn)品及企業(yè)名單”。娃哈哈童裝能取得如此成績，和該公司的先進質量理念是密不可分的。 娃哈哈童裝的質量理念要緊由二部分組成：一是綠色環(huán)保，二是全面質量治理，正是這兩大板塊構筑了娃哈哈童裝世界的牢固基石綠色環(huán)保 處處為小孩健康著想娃哈哈童裝的綠色環(huán)保要緊體現(xiàn)在對面輔料等原材料的采購治理上。在這次質量抽查中，許多童裝由于面料的甲醛含量超標而落馬。因為甲醛對皮膚和眼睛黏膜有刺激作用，紡織品中如存在過量甲醛，會隨著穿著過程逐漸釋放，通過人體的皮膚和呼吸道對人體產(chǎn)生危害，特不是容易刺激嬰幼兒的皮膚和呼吸道。此外，色牢度也是衛(wèi)生指

44、標一個重要方面。染料中含有重金屬離子，附著在纖維上要有一定的牢度，否則在穿著過程中脫落，會轉移到皮膚上而損害人體。哇哈哈童裝針對這些問題制定了嚴格的標準，在原材料的采購中，對纖維組成結構、彈子頂破強力，纖維含量、甲醛含量、PH值、水洗尺寸變化率、耐洗色牢度、耐汗?jié)n色牢度、耐摩擦色牢度、耐光照色牢度、涂料印花洗色牢度、涂料印花耐摩擦色牢度以及面料的綠色環(huán)保等數(shù)十項性能指標進行綜合檢測。全面的面料檢測完全解決了兒童服裝中最為重要的甲醛含量操縱問題和色牢度問題。娃哈哈童裝是國內(nèi)童裝品牌中首家通過環(huán)境標志認證的生態(tài)紡織品。它采納綠色環(huán)保面料，無氯凜處理，同時采納世界知名的瑞士科萊恩進口染料，保證制成品

45、符合“生態(tài)紡織品”技術要求，此外，該公司還斥巨資引進國際一流的檢測設備，對各項環(huán)保指標、物理指標進行跟蹤檢測。在確保面料無任何有害物質的前提下，注重保暖性、吸濕性、透氣性等良Qf功能，讓小孩們穿得既健康而又安全，真正體現(xiàn)了綠色環(huán)保的理念。全面質量治理細微之處見真情娃哈哈集團為了確保產(chǎn)品質量，在公司內(nèi)部實施全面質量治理體系。切實做到“三全一多樣”。 全過程的質量治理。娃哈哈的生產(chǎn)車間設立五個質控點(面輔料、裁片、印花片、半成品、成衣)，并聯(lián)同成品入庫出庫、售后服務進行全程檢驗。把工作的重點，從“事后把關”轉移到“事前預防”上來；從管結果轉變?yōu)楣芤蛩?，實行“預防為主”的方針，把不合格品消滅在它的形

46、成過程之中，做到“防患于未然”。全員的質量治理。娃哈哈將環(huán)保意識滲透到每一個職員的腦海里，并定期對職員開展質量教育和培訓，使職工樹立牢固的“質量第一”的思想，增強參與意識。公司制訂各部門，各級各類人員的質量責任制，明確任務和職權，各司其職，緊密配合，以形成一個高效、協(xié)調(diào)、嚴密的質量治理工作的系統(tǒng)，確保童裝質量。全企業(yè)的質量治理。娃哈哈各治理層都有明確的質量治理內(nèi)容，各層次活動有不同的側重點，以實現(xiàn)企業(yè)的上層、中層、基層治理乃至一線職員的通力協(xié)作。多方法的質量治理。娃哈哈為了實現(xiàn)質量目標，綜合應用各種先進的治理方法和技術手段，以統(tǒng)計方法為主，輔以大量非統(tǒng)計方法，如質量功能展開法(QFD)、故障模

47、式和阻礙分析(FMEA)、業(yè)務流程再造(BPR)等等，這些先進的質量治理方法大大提高了童裝的合格率。娃哈哈集團總裁宗慶后先生表示：隨著企業(yè)規(guī)模、實力的不斷增強，娃哈哈秉承為寬敞的中國青年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，將綠色環(huán)保的童裝理念積極貫徹到了娃哈哈童裝的設計、選料、生產(chǎn)等每一個環(huán)節(jié)中，希望能為他們的身心健康多做一些力所能及的工作。使娃哈哈童裝成為小孩們身心健康成長的伙伴，努力打造一個“健康、舒適、漂亮”的童裝王國?？紤]題：1、采購的步驟是什么？2、娃哈哈集團的采購質量治理給娃哈哈集團帶來了哪些作用？案例9 物流園區(qū)物流園區(qū)是多家物流企業(yè)在空間上集中布局，集聚能力強，輻射范圍廣，功能比較多

48、，能起到示范帶動作用的社會化綜合物流節(jié)點?，F(xiàn)代物流園區(qū)的建設可實現(xiàn)物流企業(yè)和物流資源在園區(qū)內(nèi)的集約互補，有利于發(fā)揮物流整體優(yōu)勢和規(guī)模效應；有利于促進多種運輸方式和多項物流服務的有效銜接；有利于發(fā)揮物流中心都市的輻射帶動作用；有利于土地資源和物流基礎設施的有效利用。物流園區(qū)的規(guī)劃布局現(xiàn)代物流園區(qū)選址在槐蔭區(qū)擔山屯附近，位于津浦鐵路以東，220國道以北，京福高速公路以西，膠濟鐵路以南，規(guī)劃操縱面積700公頃左右。同時整合段店汽車和配件市場，經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及重汽工業(yè)園等周邊物流資源?；A條件：園區(qū)東靠京福高速公路，南臨220國道，西鄰濟南最大的鐵路編組站，園區(qū)的南北兩端分不是京福高速公路的擔山屯立交橋和

49、大楊莊立交橋出口，為園區(qū)車輛的分流提供了方便條件。園區(qū)附近有水屯鐵路貨運站，可實現(xiàn)鐵路與公路的銜接，規(guī)劃中的京滬高速鐵路濟南客運站位于園區(qū)的東鄰，建成后園區(qū)及周邊地區(qū)將是人流、物流聚攏的地點，是進展現(xiàn)代物流的優(yōu)選區(qū)域。便利的交通條件有利于該園區(qū)與我市周邊地區(qū)實現(xiàn)對接，形成重要的物流節(jié)點。 園區(qū)周圍有濟南經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、高新農(nóng)業(yè)開發(fā)區(qū)、規(guī)劃中的新城區(qū)以及重汽工業(yè)園、一機床集團、二機床集團、試金集團、山水集團、潤華等一批大型工商企業(yè)，為該園區(qū)的進展提供了良好的產(chǎn)業(yè)基礎條件。該園區(qū)符合都市總體規(guī)劃用地要求，進展腹地寬敞，便于合理規(guī)劃和布局物流設施。目前槐蔭區(qū)和山東現(xiàn)代集團差不多在此進行物流基地的規(guī)劃建設

50、，并于2005年9月奠基，初步具備了領先建成現(xiàn)代化示范物流園區(qū)的條件。功能定位：以省際物流集散功能為主，建設集貨運配載、信息服務、倉儲、交易、流通加工、展示、都市生活和生產(chǎn)配送、公鐵聯(lián)運等物流服務于一體的集散型物流園區(qū)。形成濟南連接環(huán)渤海經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈以及河南、山西、安徽等省的要緊物流節(jié)點。為我市西部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)進展提供全方位的物流服務。建設思路：充分發(fā)揮園區(qū)的交通優(yōu)勢，整合周邊物流資源，與西部新城相適應，高起點總體規(guī)劃園區(qū)功能布局和空間布局，以潤華集團和段店汽車及配件市場群為依托，重點進展汽車整車及配件的營銷物流，形成全國區(qū)域性的汽車和配件采購交易中心。以鐵路西編組站為依托，完善園區(qū)

51、物流基礎設施，形成省際物流集散基地。重點規(guī)劃建設綜合治理服務區(qū)，現(xiàn)代商務辦公區(qū)，大型公鐵聯(lián)運場站，綜合性配送中心和專業(yè)交易中心。通過總體規(guī)劃，分期建設，形成產(chǎn)業(yè)特色鮮亮、連接京津唐和長三角經(jīng)濟圈、輻射華北和西部內(nèi)陸省份的區(qū)域性樞紐型物流園區(qū)。蓋家溝物流園區(qū)。位于濟青高速公路零點立交周邊地區(qū)，分南北兩區(qū)規(guī)劃建設。南區(qū)位于黃河以南，以蓋家溝物流基地為中心，規(guī)劃操縱面積500公頃左右；北區(qū)位于黃河以北，選址在大橋鎮(zhèn)附近，規(guī)劃操縱面積300公頃左右。基礎條件：蓋家溝物流基地緊臨濟青高速公路零點收費站，濟青高速公路、104和220國道以及二環(huán)北路在此交匯，公路交通優(yōu)勢明顯，與市區(qū)及其他地區(qū)的聯(lián)系特不方便

52、，有利于物資的集散。天橋區(qū)大橋鎮(zhèn)依托濟南黃河大橋與蓋家溝相連。附近有104、308、220國道和在規(guī)劃建設中的青銀高速公路在此交匯。黃河三橋建成后，將迅速提升園區(qū)交通條件，溝通南北兩區(qū)聯(lián)系。 蓋家溝物流基地已初具規(guī)模，現(xiàn)已建成各類基礎設施4萬平方米，入駐物流公司350余家，開通濟南至全國各大中都市運輸專線900余條，每天運輸配送的物資達到7000噸，并為海爾、三聯(lián)、TCL等120多家用戶提供物流服務。且蓋家溝物流基地以南寬敞區(qū)域已匯合了眾多商品市場和多家物流中心，形成了商業(yè)物流配送園區(qū)的雛形。大橋鎮(zhèn)周邊地區(qū)，擁有桑梓店工業(yè)園、濟北開發(fā)區(qū)及正在建設中的煤炭、電力能源基地，隨著“北跨”戰(zhàn)略的實施，

53、大批工業(yè)企業(yè)北遷，黃河以北地區(qū)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模將進一步擴大，潛在物流資源豐富，進展空間較大。功能定位：蓋家溝物流基地以商業(yè)物流配送功能為主，要緊為大型商業(yè)、連鎖超市和消費品生產(chǎn)企業(yè)提供綜合物流配送服務，形成集倉儲、配送、商貿(mào)、展示、信息、交易、加工于一體的都市配送型綜合性物流園區(qū)。大橋鎮(zhèn)物流基地以生產(chǎn)資料物流配送為主，以黃河以北產(chǎn)業(yè)進展為服務對象，形成與蓋家溝物流基地優(yōu)勢互補、協(xié)同進展的黃河北地區(qū)的產(chǎn)業(yè)基地型物流節(jié)點。建設思路：以蓋家溝物流基地為依托，充分發(fā)揮園區(qū)已形成的規(guī)模優(yōu)勢，在科學規(guī)劃的基礎上，加快改造提升，并以此為依托整合周邊物流資源，完善服務功能，提高檔次水平。在加強生態(tài)建設愛護同時，形成

54、與都市窗口形象和現(xiàn)代物流業(yè)進展相適應的物流基地。重點規(guī)劃建設綜合治理服務區(qū)和集中交易區(qū)，完善園區(qū)服務功能，提升交易水平；規(guī)劃建設與園區(qū)進展相適應的信息網(wǎng)絡平臺，提高信息化水平；有效整合規(guī)劃現(xiàn)有倉庫群和批發(fā)市場群，建設配送中心區(qū)，改造整合貨運設施，提升物流配送規(guī)模和水平。結合“北跨”戰(zhàn)略的實施，適時規(guī)劃建設為濟北工業(yè)區(qū)企業(yè)提供生產(chǎn)資料服務的物流基礎設施，為工業(yè)中心跨河進展提供重要物流支撐。郭店物流園區(qū)。址在郭店附近，位于東繞城高速路兩側，膠濟鐵路以北，規(guī)劃操縱面積500公頃左右。 基礎條件：園區(qū)緊鄰濟青公路、機場路、繞城高速公路和濟王公路，膠濟鐵路橫貫東西、繞城高速貫穿濟青、濟德、濟聊、京福等高

55、速公路，而且園區(qū)北臨濟南國際機場，南靠歷城鐵路編組站，可實現(xiàn)公路、鐵路、航空運輸?shù)榷喾N運輸方式的有效銜接，進展現(xiàn)代物流的交通條件十分優(yōu)越。園區(qū)位于東部產(chǎn)業(yè)集聚進展區(qū)，緊臨高新技術開發(fā)區(qū)、臨港工業(yè)區(qū)、力諾工業(yè)園等工業(yè)園區(qū)，以及鋼鐵、化肥、煉油、浪潮、齊魯化纖等大型骨干企業(yè)，產(chǎn)業(yè)基礎良好，物流基礎豐富，具有進展生產(chǎn)資料和產(chǎn)成品物流的良好條件。功能定位：以鋼鐵、石化、電子產(chǎn)業(yè)鏈的延伸進展為重點服務對象，服務于東部產(chǎn)業(yè)帶，形成以生產(chǎn)資料物流和產(chǎn)成品物流配送為主的大型產(chǎn)業(yè)基地型綜合性物流園區(qū)。是東部產(chǎn)品帶重要組成部分，是濟南連接山東半島制造業(yè)基地和青島、煙臺、日照等港口都市的要緊物流樞紐。建設思路：充分

56、發(fā)揮園區(qū)的區(qū)位交通優(yōu)勢，以現(xiàn)有大型骨干企業(yè)集團為依托，重點進展為工業(yè)企業(yè)服務的生產(chǎn)物流、采購物流和營銷物流，形成特色鮮亮的制造業(yè)配送物流園區(qū)，引領產(chǎn)業(yè)鏈延伸進展，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的有效集聚。積極進展國際物流業(yè)務，完善國際物流服務體系。重點規(guī)劃建設綜合治理服務區(qū)，集中交易服務區(qū)，大型公鐵聯(lián)運場站，綜合配送服務區(qū)。預留國際物流進展區(qū)?？紤]題：1、物流園區(qū)的選址、布局的依據(jù)是什么？ 2、物流園區(qū)的內(nèi)涵及功能是什么？ 3、物流園區(qū)與物流中心有何區(qū)不？案例10 物流配送戴爾計算機公司在不到20年的時刻里進展到250億美元的規(guī)模，即使面對美國經(jīng)濟的低迷，戴爾公司仍以年均兩位數(shù)的進展速度飛速前進。依照美國一家權

57、威機構的統(tǒng)計，戴爾公司個人電腦銷售額占全球總量的13.1居世界前列戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天的存貨，而我們的競爭對手則保存30天的、45天甚至90天的存貨。這確實是區(qū)不。亨特在分析戴爾公司成功的訣竅時講：“戴爾公司總支出的70用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，假如我們能在物流配送方面降低0.1，就等于生產(chǎn)效率提高了10。物流配送對企業(yè)的阻礙之大可見由此可見。幾乎所有工廠都會出現(xiàn)過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾公司的過期零件比例在材料開支總額的專門小范圍內(nèi)（0.050.1），而競爭對手在3左右在提高物流配送效率

58、方面，戴爾公司和50家材料配件供應商保持著緊密、互信的聯(lián)系，龐大的跨國集團戴爾公司所需材料配件的95都由這50家供應商提供。戴爾公司與這些供應商每天都要通過網(wǎng)絡進行協(xié)調(diào)溝通，戴爾公司監(jiān)控每個零部件的進展情況，并把自己新的要求隨時公布在網(wǎng)絡上，供所有供應商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應商之間的互相競爭，供應商則隨時向戴爾公司通報自己產(chǎn)品進展、價格變化、存量等方面的信息。考慮題：1、依照上述案例分析戴爾公司物流配送方面的做法。2、試分析高效配送對企業(yè)的作用。案例11 貨運中心香港機場貨運中心是比較現(xiàn)代化的綜合性服務貨運中心，它的物流實現(xiàn)了高度的自動化，如在其1號貨站，貨運治理部對需要入

59、庫的物資按標準打包；之后，一般規(guī)格的包裝通過貨架車推到一列擺開的進出口，在電腦輸入指令，貨架車就自動進入滾道，運送到六層樓高布滿貨架的庫房，自動進入指定的倉位。需從庫房提取的物資，也是通過電腦的指令，物資自動從進出口輸送出來。巨型的貨架，則用高3米，寬7米的升降機操運到倉庫的貨架。搬動物資要緊用叉車，拖車，看不到人工搬運。傳統(tǒng)的倉儲運輸業(yè)務與現(xiàn)代物流業(yè)的對比。傳統(tǒng)儲運的差不多要求是做好物資的保管和運輸，現(xiàn)代物流則包括運輸、裝卸、保管、加工、包裝、配送、信息網(wǎng)絡等，其要求是通過整體科學治理使物流過程做到最優(yōu)化?；诖?，社會化的、現(xiàn)代化的物流中心，必須是具備地點適中、一定的規(guī)模、完整的配套設施、擁

60、有專業(yè)人才等條件，并不斷提高信息化、現(xiàn)代化、和國際化水平，以實現(xiàn)商流、物流、信息流、資金流的合一?？紤]題： 香港機場貨運中心的物流水平什么緣故能在世界上處于領先地位？案例12 FedEx快遞 憑什么橫行天下假如講,在一年多往常,美國FedEx(Federal Express,聯(lián)邦快遞)剛剛在中國深圳登陸,國人還大都不明白FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個物流界的人士都能夠告訴你:FedEx是一個橫行天下的全球最大的物資快遞公司。假如再問：它什么緣故能夠全球最大，或者講，什么緣故能夠橫行天下？這就不是一個能夠簡單回答的問題。“進展才是硬道理?！编嚬@句至理名言，不僅是對進展結果