領(lǐng)導(dǎo)效能理論ppt課件

1、指點效能實際 .管理者與指點者討論：管理者與指點者的區(qū)別？管理者是被任命的擁有合法的權(quán)益其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)益指點者可以是任命的，也可以是從一個群體中自然產(chǎn)生的指點者可以不運用正式權(quán)益來影響他人的活動.指點效能實際 指點的效能不僅僅是由指點者一個要素決議的，被指點者和環(huán)境等也是影響指點效能的要素，也就是說，不存在一種四處都適用的指點方式，正好像沒有包治百病的靈丹妙藥一樣。因此，必需思索指點者的行為和環(huán)境的相互作用，相互影響，指點的行為假想象有效，就必需隨著被指點者的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是由于任何指點者總是在一定的環(huán)境條件下，經(jīng)過與被指點者的相互作用

2、，去完成某個特定目的的。因此指點者的有效行為就要隨著本身的條件、被指點者的情況和環(huán)境的變化而變化。這種關(guān)系可以用以下公式來表示：指點效能f指點者被指點者環(huán)境.一 指點質(zhì)量實際研討指點者個人的質(zhì)量特性對指點效能的影響。源于對各種不同指點者的調(diào)查研討總結(jié)出了指點者具備的不同質(zhì)量條件.美國企業(yè)家提出的合格企業(yè)家應(yīng)具備的條件協(xié)作精神決策才干組織才干精于授權(quán)擅長應(yīng)變勇于擔(dān)任敢于求新敢擔(dān)風(fēng)險尊重他人品德超人.指點質(zhì)量實際不受歡迎的企業(yè)指點者 中國對指點者應(yīng)該具有的質(zhì)量研討德 能 勤 績 體.指點質(zhì)量實際質(zhì)量實際的弊端忽視環(huán)境要素忽視指點方式、行為對指點效能的影響片面地夸張質(zhì)量的作用.二、指點行為實際指點行

3、為實際主要研討指點者行為與任務(wù)群體績效之間的關(guān)系及不同的指點行為對職工積極性的影響，從而尋求有效的指點方式。指點行為方式的內(nèi)容：任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向.一指點方格實際橫坐標表示指點對消費的關(guān)懷程度，縱坐標表示指點對人的關(guān)懷程度。低 低 高 高 對人的關(guān)懷對消費的關(guān)懷 .指點方格實際自下而上，對人員關(guān)懷的程度由低而高；自左而右，對消費關(guān)懷的程度由低而高。圖中共有81個小方格，代表著81種“對消費的關(guān)懷和“對人的關(guān)懷這兩個根本要素以不同的比例相結(jié)合的指點方式。1.99.91.55.59.51.15.19.1對消費的關(guān)懷對人的關(guān)懷高低高.指點方格實際在“9.1管理方式中，重點放在對任務(wù)和作業(yè)的要求上，不大

4、留意人的要素，管理人員的權(quán)益很大，擔(dān)任方案、指揮和控制下屬的活動，以便實現(xiàn)企業(yè)的消費目的。這可以叫做“義務(wù)型管理方式。在“1.1管理方式中，對人和對消費兩個要素都很少關(guān)懷，因此必然導(dǎo)致失敗。這是很少見的一種極端情況。這可以叫做“貧乏型管理方式。在“1.9管理方式中，強調(diào)的是滿足人的需求，以為只需職工心境酣暢，消費一定能搞好，而對指揮監(jiān)視、規(guī)章制度等注重不夠。這可以叫做“鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式。.指點方格實際在“5.5管理方式中，成認管理人員在方案、指揮和控制上的職責(zé)，但它主要是經(jīng)過引導(dǎo)、鼓勵而不是經(jīng)過命令來實現(xiàn)的。這種管理方式既不過于偏重人的要素，又不過于偏重消費的要素，但缺乏革新精神，職工的發(fā)

5、明性得不到充分發(fā)揚，在猛烈的競爭中難免會失敗。這可以叫做“中間型管理方式。.“9.9管理方式闡明在“對消費的關(guān)懷和“對人的關(guān)懷這兩個要素之間并沒有必然的沖突。這種管理方式能使組織的目的和個人的需求最理想、最有效地結(jié)合起來。它要求發(fā)明出這樣一種任務(wù)條件，使得職工了解問題，關(guān)懷任務(wù)的成果。這樣，當(dāng)職工了解了組織的目的，并仔細關(guān)懷其成果時，他們就會自我指揮和自我控制，而無需用命令方式對他們進展指揮和控制了。這可以叫做“戰(zhàn)斗集體型管理方式。這種管理方法可用來培訓(xùn)管理人員。企業(yè)的指點者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，努力把本人的指點方式改呵斥為“9.9型的戰(zhàn)斗集體型，以求得最高的效率。.二指點系統(tǒng)實際

6、利克特的管理系統(tǒng)Likerts Management SystemR.利克特是美國社會心思學(xué)家和行為科學(xué)家。他長期從事企業(yè)指點行為的研討，在此根底上，于1961年發(fā)表了一書，提出了指點方式的四系統(tǒng)學(xué)說。.利克特管理系統(tǒng) 系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)4上下關(guān)系信任程度對下屬無信心，不信任有主仆之間的依賴關(guān)系上下之間有相當(dāng)?shù)煌耆男湃斡型耆男湃谓煌鶚O少交往或在恐懼和不信任下交往交往在上司屈就，下屬惶恐下進行適度交往并在相當(dāng)信任下進行深入友善地交往，有高度地信任溝通程度 上下意見不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇、威脅和偶爾的報酬報酬和有形、無形的 懲罰報酬和偶然的懲罰

7、優(yōu)厚的報酬，啟發(fā)自覺參與程度下屬極少參與決策決策由上層制定，授予下級部分權(quán)力重大決策由上層制定，下層對具體問題有決定權(quán)下屬參與決策，低層自我控制.利克特管理系統(tǒng)利克特以為，這四個系統(tǒng)各自具有不同的特點：系統(tǒng)1是一種剝削式的集權(quán)指點。采用這種指點方式時，權(quán)益集中在最高一級的指點層，下級沒有任何發(fā)言權(quán)，指點者只是一方面地向下級下達命令。對下級的管理，指點者采用的是恫嚇和要挾的手段。這樣，指點者與下屬之間存在著一種互不信任的氣氛，上下級在心思上格格不入，因此組織目的就難以實現(xiàn)。系統(tǒng)2是一種傳送式的集權(quán)指點。采用這種指點方式時，權(quán)益雖然控制在最高一級的指點層，但也能夠授予中、下層指點以部分權(quán)益。上下級

8、之間雖然有些溝通，但仍是外表的、淺薄的。對下級的管理，指點者采用的是獎勵和懲罰并用的手段。指點者對下級雖比較和氣，但并不信任；下級對上級雖畢恭畢敬，但心存畏懼，向上級匯報情況是報喜不報憂，所以任務(wù)的自動性是有限的。.利克特管理系統(tǒng)系統(tǒng)3是一種協(xié)商式的民主指點。采用這種指點方式時，權(quán)益仍在最高一級的指點層，但下級對本部門的任務(wù)有一定的發(fā)言權(quán)，并且有時也能對某些次要的或詳細的問題作出決議。上下級之間相互溝通的程度比較深，可以相互交換意見。對下級的管理，指點者主要采用的是鼓勵，只是偶爾也采用懲罰的手段。上下級之間有一定的信任感，實行的是部分參與制，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。系統(tǒng)4是一種

9、參與式的民主指點。采用這種指點方式時，按分工授權(quán)的原那么，在規(guī)定范圍內(nèi)，下級有自行決策權(quán)。指點者可以根據(jù)企業(yè)目的的要求，向下級提出詳細目的，不過多地干涉下級如何實現(xiàn)目的的方法，而是給予實現(xiàn)目的的支持。上下級之間有充分的溝通，準確的信息在上下級之間以及同級之間傳送。對下級的管理，指點者采用給予物質(zhì)獎勵的手段，并注重于確立遠期目的，改善任務(wù)方法。上下級之間有充分的互置信任，處于平等的位置，實行的是充分全面的參與，而且能建立一定的友誼。.利克特管理系統(tǒng)利克特的研討提示，具有高度成就的指點者，大部分采用系統(tǒng)4的指點方式，由于它能導(dǎo)致消費的高效率，能實現(xiàn)廣泛的個人參與，并能產(chǎn)生最正確的上下級關(guān)系；而任務(wù)

10、成就低下的指點者，那么大部分采用系統(tǒng)1的指點方式。利克特以為，由于管理者在以上這六個工程管理行為上的差別，因此可以將任何一個管理者歸屬于某一個指點方式的系統(tǒng)中去。同時他還以為，為了獲得高效率和交流意見，指點者必需經(jīng)常調(diào)整他的行為，以順應(yīng)他所指點的活生生的下屬。.利克特管理系統(tǒng)利克特的這一實際具有一定的積極意義，它為推行民主管理提供了心思學(xué)的根據(jù)。利克特的管理系統(tǒng)通知我們，指點效率高低之關(guān)鍵在于指點者的思想。系統(tǒng)4闡明，指點者只需在充分信任被指點者的根底上，滿足被指點者的心思需求，進展充分的交流，建立感情上的聯(lián)絡(luò)，并在規(guī)定的范圍內(nèi)給予下級管理權(quán)和決策權(quán)，才干更好地調(diào)動起被指點者的積極性，實現(xiàn)廣泛

11、的個人參與，為提高效率、實現(xiàn)組織目的而作出奉獻。.三 權(quán)變實際問題：能否存在放之四海皆準的指點方式呢？ 指點者權(quán)變管理實際是70年代構(gòu)成的一種有關(guān)組織行為的實際。所謂權(quán)變，就是權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理實際以為，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變地進展管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的管理實際和方法。權(quán)變管理實際的實際根底是超Y實際。超Y實際以為，管理的指點思想和管理方式要視任務(wù)性質(zhì)、環(huán)境特點、成員素質(zhì)等而定，不能一概而論。超Y實際以為人們參與組織的需求類型有差別，人們對管理方式的要求有差別，影響組織構(gòu)造和管理方式的要素有差別，人們對任務(wù)的親和力有差別。.一菲德勒的權(quán)變指點模型菲德勒曾用了十幾年時

12、間對1000多個團體做了調(diào)查，研討指點方式問題。他根據(jù)調(diào)查研討的結(jié)果以為，影響指點有效性的環(huán)境要素有三個：即指點與被指點者的關(guān)系義務(wù)構(gòu)造指點者的職權(quán).菲德勒的權(quán)變指點模型1 指點與被指點者的關(guān)系包括：指點者的才干和品格指點者對下屬的信任程度指點者與職工之間的友好關(guān)系程度下級職工能否依賴、喜歡、心甘情愿地跟隨指點者2 義務(wù)構(gòu)造度量任務(wù)義務(wù)能否明確包括：對義務(wù)目的的明確程度對任務(wù)義務(wù)繁雜程度的認識對任務(wù)方法明晰度的認識對完成義務(wù)的檢驗規(guī)范的明晰度認識3 指點者的職權(quán)指點者職權(quán)的大小指點者有無給下級提升或降級的權(quán)益針對義務(wù)目的能否對下級發(fā)出指令等.菲德勒的根本權(quán)變方式 情景因素最有利中間狀態(tài)最不順利

13、領(lǐng)導(dǎo)者與職工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)強弱 強弱強弱強弱 有效領(lǐng)導(dǎo)方式12345678任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人際關(guān)系型人際關(guān)系型無資料無資料任務(wù)導(dǎo)向型.菲德勒的權(quán)變指點模型可以得出以下的結(jié)論：第一，以人際關(guān)系為中心的指點方式，在對指點者有利情況為中間形狀的環(huán)境中效率較高；以任務(wù)為中心的指點方式，在對指點者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪一種指點方式最好或不好，必需把環(huán)境、指點者和下屬的情況、任務(wù)類型等方面的要素綜合起來思索。不同的情況適宜采用不同的指點方式。第二，要提高指點效率，可以從決議指點效率高低的兩個方面著手，即一方面改動指點者的

14、個性和指點方式；另一方面改動指點者能否有利的情況。這可以從改動指點者同下屬的關(guān)系、改動任務(wù)構(gòu)造程度的高低、改動指點者的位置權(quán)益三個要素入手。.菲德勒的權(quán)變指點模型總結(jié)：從環(huán)境出發(fā)思索采取何種指點方式把復(fù)雜的指點方式概括為指點者與下級的關(guān)系、義務(wù)構(gòu)造和職權(quán)三方面，簡化了指點環(huán)境要素.二指點生命周期實際指點方式生命周期實際是卡曼提出的一種三要素的權(quán)變指點實際。他以為，指點方式應(yīng)由任務(wù)行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度這三個要素來決議。隨著下屬成熟程度的由低到高，構(gòu)成一個指點方式的生命周期。普通為：“高任務(wù)、低關(guān)系“高任務(wù)、高關(guān)系“低任務(wù)、高關(guān)系“低任務(wù)、低關(guān)系。.指點生命周期實際曲線 高關(guān)系 高工作 （說服）低工作高關(guān)系（授權(quán)） 高工作 低關(guān)系 （命令）高低高成熟高于平均值平均成熟度低于平均值普通不成熟關(guān)系行為任務(wù)行為高關(guān)系低任務(wù)參與.指點生命周期實際“高任務(wù)、低關(guān)系是命令式的指點方式。當(dāng)一個新工人剛進廠時，成熟程度低，閱歷和自覺性都較差。這時的指點方式應(yīng)該是多強調(diào)任務(wù)行為，明確規(guī)定其任務(wù)義務(wù)，并加強指點，不能讓他多行使自行做主的權(quán)益。“高任務(wù)、高關(guān)系是壓服式的指點方式。當(dāng)工人進廠一段時間以后，任務(wù)閱歷和自我控制才干都逐漸增長。這時的有效指點方