領導理論 (2)ppt課件

1、指點實際一、指點及其作用二、指點者的影響力三、指點質量實際四、指點行為實際五、指點權變實際.一、指點及其作用指點的含義指點是影響人們自愿努力以到達群體目的所采取的行動。 泰羅 泰 指點是對組織內群體或個人施加影響的活動過程。動過程 斯托格狄爾 斯托格狄爾指點是一門促使其部下充溢自信心、滿懷熱情來完成義務的藝術。 孔茲孔茲.所謂指點，是指帶著和指點群眾實現共同組織目的的各種活動的總和過程。指點者那么是指擔負指點職責，擔任實施指點過程的個人。 從本質上而言，指點是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或經過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現組織目的而努力。指點的目的是為了充分發(fā)揚組織

2、中每一個人的積極性，以更好地實現組織目的。雖然管理者在執(zhí)行方案、組織、控制職能時，可以獲得一定的效果，但假設管理者在他們的任務中加上有效指點的成分，那么收效會更大。 .指點者的作用在帶著和指點群眾為實現共同目的而努力的過程中，指點者要發(fā)揚指點、協(xié)調和鼓勵的作用。1、指點作用在人們的集體生活中，需求有頭腦明晰、襟懷全局、能高瞻遠矚的指點者來協(xié)助人們認清所處的環(huán)境，明確活動的目的和實現目的的途徑。因此，指點者有責任指點組織各項活動的開展。其中包括明確大方向，并指點下屬制定詳細的目的、方案及明確職責、規(guī)章、政策；開展調查研討，了解組織和環(huán)境正在發(fā)生和能夠或將要發(fā)生的變化，并引導組織成員認識和順應這種

3、變化。.2、協(xié)調作用在集體生活中，即使有了明確的目的，由于每一位成員的才干、態(tài)度、性格、位置等不同，加上各種外部要素的干擾，人們在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現偏離目的的情況也是不可防止的，因此，需求指點者來協(xié)調人們之間的關系，把大家團結起來，朝著共同的目的前進。3、鼓勵作用對于大多數人來說，勞動依然是謀生的手段，人們的各種需求的滿足還遭到各種條件的限制。當一個人在生活、任務、學習中遇到困難、波折或不幸，某種物質的或精神的需求得不到滿足時，就必然會影響到其任務熱情。.這就需求有通情達理、關懷群眾的指點者來為他們排憂解難，以高超的指點藝術誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠實感和獻身精神，充實和加強他們的積極進

4、取的動力。由此可見，指點的作用是帶頭、引導、指揮、效力，是協(xié)助下屬盡其所能以到達目的。指點不是在群眾的后面推進或鞭策，而是在群眾的前面促進、鼓勵群眾達成組織的目的。.管理與指點的區(qū)別.管理者與指點者的區(qū)別.指點者不一定是管理者，但管理者應該成為指點者。指點從本質上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，經過這一過程，可以使下屬自覺地為實現共同目的而努力。；從管理學的角度看，應該是研討如何是一名管理者成為指點者？.二、指點者的影響力.權益影響力及其組成要素權益影響力權益影響力是一種法定權，它由組織正式授予管理者，并受法律維護的權益。這種權益與特定的個人沒有必然的聯(lián)絡，它只同職務相聯(lián)絡。、

5、支配權即管理者在一定的職責范圍內具有確定目的、建立機構、制定規(guī)章、開展活動的決策與指揮權，及對下屬的人事調配權。這種支配權是管理者的位置或在組織權益階層中的角色所賦予的。.組織正式授予指點者一定的職位，從而使指點者占據權利位置和支配位置，使其有權對下屬發(fā)號施令。2、強迫權強迫權是和懲罰權相聯(lián)絡的迫使他人服從的力量。在某些情況下，指點者是依賴于強迫的權益與權威施加影響的，對于一些心懷不滿的下屬來說，他們不會心悅誠服地服從指點者的指示，這時指點者就要運用懲罰權迫使其服從。這種權益的根底是下屬的俱怕。這種權益對那些認識到不服從命令就會遭到懲罰或承當其他不良后果的下屬的影響力是最大的。3、獎勵權獎勵權

6、采取獎勵的方法來引導下屬作出所希望的行動。在下屬完成一定的義務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。.這種獎勵包括物質的，如獎金等，也包括精神的，如晉職等。按照交換原那么，指點假設經過提供心思或經濟上的獎酬來換取下屬的服從。 影響權益影響力的主要要素1、傳統(tǒng)的觀念幾千年的社會生活，使人們對指點者構成了這樣一種心思觀念，即以為指點者不同于普通人，他們或者有權，或者有才干，總之是比普通人要強。由此產生了對指點者的服從感。由于這種傳統(tǒng)觀念從小就影響著每一個人的思想，從而加強了指點者言行的影響力。2、職位要素由于指點者憑仗組織所授予的指揮他人開展詳細活動的權益，可以左右被指點者的行為、處境，.甚至出路

7、、命運，從而使被指點者對指點者產生敬畏感。指點者的職位越高，權益越大，下屬對他的敬畏感越甚，指點者的影響力也越大。3、資歷的影響一個人的資歷與閱歷是歷史性的東西，反響了一個人過去的情況。普通而言，人們對資歷較深的指點者，心目中比較尊崇，因此其言行也容易在人們的心靈中占據一定的位置。權益是經過正式的渠道發(fā)揚作用的。當指點者擔任管理職務時，由傳統(tǒng)心思、職位、資歷構成的權益的影響力會隨之產生，當指點者失去管理職位時，這種影響力將大大減弱甚至消逝。這種權益之所以被大家所接受，是由于大家了解這種權益是實現組織共同目的所必需的。.二、非權益影響力及其組成要素非權益影響力非權益影響力不是由指點者在組織中的位

8、置產生的，而是由指點者本身的特殊條件產生的。這種權益不隨職位的消逝而消逝，這種權益所產生的影響是以組織成員發(fā)自內心的、長時間的敬重與服從。非權益影響力包括專長的影響力、質量的影響力。1、專長的影響力專長的影響力是指指點者具有各種專門的知識和特殊的技藝或學問淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項任務中顯示出的在學術上或專長上的一言九鼎的影響力。這種影響力的影響根底通常是狹窄的，僅僅被限定在專長范圍之內。.2、質量的影響力質量的影響力是指由于指點者優(yōu)良的指點作風、思想程度、品德涵養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德嵩望重的影響力。這種影響力是建立在下屬對指點者成認的根底之上的，它通常與具有超凡魅力或名

9、聲卓著的指點者相聯(lián)絡。構成非權益影響力的主要要素1、品格。主要包括指點者的品德、品行、人格等。品格是一個人的本質表現，好的品格能使人產生親愛感，并能吸引人，使人模擬。2、才干。主要反映在任務成果大小上。個有才干的指點者，會給事業(yè)帶來勝利，從而使人們對他產生敬仰感，吸引人們自覺地接受其影響。.3、知識。個人的才于是與知識嚴密聯(lián)絡在一同的。知識程度的高低主要表現為對本身和客觀世界認識的程度。知識豐富的指點者，容易獲得人們的信任，并由此產生信任感和依賴感。4、感情。感情是人的一種心思景象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。人與人之間建立了良好的感情關系，便能產生親切感；相互的吸引力越大，彼此的影

10、響力也越大。因此，一個指點者平常待人和藹可親，關懷體恤下屬，與群眾的關系融洽，他的影響力就往往較大。由品格、才干、知識、感情要素構成的非權益影響力，是由指點者本身的素質與行為培育的。在指點者從事管理任務時，它能加強指點者的影響力。在不擔任管理職務時，這些要素仍會對人們產生較大的影響。由于這種影響力來源于下屬服從的志愿，有時會比權益顯得更有力量。.職權的合理運用需求任務職責范圍內罰迫使下屬懼怕要下屬履行職責.威信的樹立.指點下屬的方法：個人效能=志愿 才干志愿=吸引力+專注力+興奮感才干=知識+閱歷+技巧要提高下屬的任務績效，就必需根據下屬不同的成熟度采取不同的指點方式。.指點實際與指點方式一、

11、指點質量實際 指點質量實際著重于研討指點者的個人特性對指點有效性的影響。根據指點效果的好壞，找出好的指點者與差的指點者在個人質量或特性方面有哪些差別，由此確定優(yōu)秀的指點者應具備的特點，再調查某個組織中的指點者能否具備這些特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的指點者，這種歸納分析法是研討指點質量實際的根本方法。指點質量實際按其對指點特性來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)指點質量實際和現代指點質量實際：.傳統(tǒng)指點質量實際以為，指點者所具有的質量是天生的，是由遺傳決議的，只需是指點就一定具備超人的素質。斯托格迪爾經過大量的研討，把指點者的素質歸納為五項體質特征、16項個性特征、6項任務特征和9項社會性特征，其

12、中包括：精神、外貌、年齡、順應性、進取心、獨立性等等?，F代指點質量實際那么以為指點的質量和特性是在實際中構成的，是可以經過教育訓練培育的。因此，他們主要是從滿足實踐任務需求和勝任指點任務所需滿足的要求方面來研討指點者應具有的才干、涵養(yǎng)和個性的。 .巴斯Bass經過研討以為，有效指點者的特性是：在完成義務中具有劇烈的責任心，能精神充沛地固執(zhí)追求目的，在處理問題中具有冒險性和發(fā)明性，在社會環(huán)境中能運用首創(chuàng)精神，富于自信和特有的區(qū)分力，情愿接受決策和行為結果，情愿接受人與人之間的壓力，情愿忍受波折和耽擱，具有影響其他人行為的才干。指點質量實際系統(tǒng)地分析了指點者應具備的條件，向指點者提出了要求和希望，

13、這對培育、選擇和考核指點者也是有協(xié)助的。我國從80年代開場，對指點者的質量進展了一系列的研討，提出指點者應具有的素質，包括：精神素質、知識素質和才干素質。.美國包莫爾以為企業(yè)家應具備的十個條件協(xié)作精神 決策才干組織才干 精于授權擅長應變 敢于求新勇于擔任 敢擔風險尊重他人 品德高尚.這一研討的缺陷：并非一切指點人都具有這一切質量，許多凡人也能夠具備其中的大部分或全部質量。對一個人應該具備的任何質量到達多大的程度沒有加以闡明。不同的研討對哪些質量是指點質量結論并不一致，對質量同實踐的指點情況是什么關系也不一致。.二、指點行為實際勒溫實際關于指點作風的研討最早是由心思學家勒溫P.Lewin進展的，

14、他以權益定位為根本變量，經過各種實驗，把指點者在指點過程中表現出來的任務作風分為三種根本類型：民主造風、民主作風、放任自流作風。1、民主指點作風民主指點作風，是指以力服人，靠權益和強迫命令讓人服從的指點作風，它把權益定位于指點者個人。民主指點作風的主要特點是：獨斷專行，從不思索他人的意見，一切的決策由指點者本人作出。.指點者親身設計任務方案，指定任務內容和進展人事安排，從不把任何音訊通知下屬，下屬沒有參與決策的時機，而只能察言觀色，奉命行事；主要靠行政命令，紀律約束、霎時和懲罰來管理，只需偶爾的獎勵；指點者很少參與群體活動，與下屬堅持一定的心思間隔，沒有感情交流。2、民主指點作風民主指點作風，

15、是指以理服人、以身作那么的指點作風，它把權益定位于群體。其主要特點是：一切的政策是在指點者的鼓勵和協(xié)助下由群體討淪決議的；.分配任務時盡量照顧到個人的才干、興趣,對下屬的任務也不安排得那么詳細，下屬有較大的任務自在，較多的選擇性和靈敏性；主要以非正式的權益和權威、而不是靠職位權益和命令使人服從，說話時多運用商量、建議和懇求的口氣；指點者積極參與團體活動，與下屬無任何心思上的間隔。3、 放任自流的指點作風放任自流的指點作風，是指任務事先無布置，事后無檢查，權益定位于組織中的每一個成員，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度的指點作風，實行的是無政府管理。.勒溫在實驗中發(fā)現：在民主型指點的團體中，各成員之間攻

16、擊性言論顯著；成員對指點服從但表現自我或引人注目的行為較多；成員多以“我為中心；當遭到波折時，常彼此推卸責任或進展人身攻擊；當指點不在場時，任務熱情大為下降，也無人出來組織任務。而在民主型團體中，成員間彼此比較友好；很少運用“我字而具有“我們的覺得；遇到波折時，人們團結一致以圖處理問題；在指點不在場時，就像指點在場時一樣繼續(xù)任務；成員對團體活動有較高的滿足感。勒溫以為，放任自流的指點作風任務效率最低，只到達社交目的而完不成任務目的；民主的指點作風雖然經過嚴厲的管理到達了任務目的，但群體成員沒有責任感，倩心情消極，士氣低落，爭吵較多；民主型指點作風任務效率最高，不但完成任務目的，而且群體成員之間

17、關系融洽，任務積極自動，有發(fā)明性。.四分圖實際1945年美國俄亥俄州立大學商業(yè)研討所掀起了對指點行為研討的熱潮。研討人員將指點行為的內容歸結為兩個方面，即以人為重和以任務為重。以人為重，是指注重建立指點者與被指點者之間的友誼、尊重和信任的關系。包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的任務自動權，體恤他們的思想感情，留意滿足下屬的需求，平易近人，平等待人，關懷群眾，作風民主。以任務為重，是指指點者注重規(guī)定他與任務群體的關系，建立明確的組織摸式、意見交流渠道和任務程序。包括設計組織機構，明確職責、權益、相互關系和溝通方法，確定任務目的和要求，制定任務程序、任務方法和制度。.他們按照這兩方面的內容設計了指

18、點行為調查詢卷，發(fā)給企業(yè)，由下屬來描畫指點人的行為如何。調查結果闡明，以人為重和以任務為重并不是一個延續(xù)帶的兩個端點，這兩方面經常是同時存在的，只是能夠強調的偏重點不同，指點者的行為可以是這兩個方面的恣意組合，即可以用兩個坐標的平面組合來表示，如圖，可由這兩方面構成四種類型的指點行為，這就是所謂的指點行為四分圖。 該項研討的研討者以為，以人為重和以任務為重，這兩種指點方式不應是相互矛盾、相互排斥的，而應是相互聯(lián)絡的。一個指點者只需把這兩老相互結合起來，才干進展有效的指點。.管理方格圖實際在俄亥俄州立大學提出的四分圖的根底上，美國心思學家布萊克RBlake和莫頓SMouton提出了管理方格圖實際

19、。他們將四分圖中以人為重改為對人的關懷度，將以任務為重改為對消費的關懷度，將關懷度各劃分為九個等分，構成81個方格，從而將指點者的指點行為劃分成許多不同的類型。在評價管理人員的指點行為時應按他們這兩方面的行為尋覓交叉點，這個交叉點就是其指點行為類型?？v軸的積分越高，表示他越注重人的要素，橫軸上的積分越高，就表示他越注重消費。 .布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的指點行為：1.1為貧乏的管理，采取這種指點方式的管理者希望以最低限制的努力來完成組織的目的，對職工和消費均不關懷，這是一種不稱職的管理。1.9為俱樂部式的管理，管理者只注重搞好人際關系，以創(chuàng)作一個溫馨的、友好的組織氣氛和任務環(huán)境，

20、而不太注重任務效率，這是一種輕松的指點方式。9.1為義務式的管理，管理者全神貫注于義務的完成，很少關懷下屬的生長和士氣。在安排任務時，盡力把人的要素的干擾的減少到最低限制，以求得高效率。只關懷消費不關懷人。.9.9為團隊式管理。管理者既注重人的要素，又非常關懷消費，努力協(xié)調各項活動，使它們一體比，從而提高土氣，促進消費。這是一種協(xié)調配合的管理方式。5.5為中間式管理，管理者對人和消費者有適度的關懷，堅持完成義務和滿足人們需求之間的平衡，既有正常的效率完成任務義務，又堅持一定的士氣，都過得去但右不突出。實行的是中間式管理。究竟哪一種指點方式最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會。絕大多數參與者以為

21、9.9型最正確，也有不少人以為9.1型好，其次是5.5型。這種管理方格圖實際，對于培育有效的管理者是有用的工具，它提供一種衡量管理者所處指點形狀的方式，可使管理者較清楚地認識到本人的指點行為，并指出改良的方向。 .五、指點權變實際許多管理心思學家以為，管理者的指點行為不僅取決于他的質量、才干，也取決于他所處的詳細環(huán)境，如被指點者的素質、任務性質等?，F實上指點質量和指點行為能否促進指點有效性，受環(huán)境要素的影響很大。有效的指點行為該當隨著指點者的特點和環(huán)境的變化而變化，即Ef(L,F,S)式中，E代表指點的有效性，L代表指點者，F代表被指點者，S代表環(huán)境。這種以為指點行為應隨環(huán)境要素的變化而變化的

22、實際就是指點權變實際。它所關注的是指點者與被指點者及環(huán)境之間的相互影響。 .費特勒模型伊利諾大學的費特勒Frecl E, Fied1er從1951年開場，首先從組織績效和指點態(tài)度之間的關系著手進展研討，提出了“有效指點的權變方式，簡稱費特勒模型。觀念：不存在一種普遍“ 適用的 或“ 最好的指點方式 。理想的指點方式取決于組織的環(huán)境、義務、指點本人、下屬的行為及指點對下屬的關懷等要素。.費特勒以一種“他最不喜歡的同事LPC量表來反映和測定指點者的指點風格。他把指點方式假設為兩大類：以人為主大于64和以任務為主小于57。一個指點假設對其最不喜歡的同事能給以好的評價，那么被以為對人寬容、體諒，注重人

23、際關系和個人的聲望，是以人為主的指點；假設指點者對其不喜歡的同事批判得一無是處，那么被以為慣于命令和控制，是只關懷任務的指點。.環(huán)境要素主要有：1指點者與下屬的相互關系。指指點者得到被指點者擁護和支持的程度，即指點者能否受下屬的喜歡、尊崇和信任，能否能吸引并使下屬情愿跟隨他。指點者與下屬之間互置信任、相互喜歡的程度越高，指點者的權益和影響力也越大；反之，其影響力就越小。2職位權益。指組織賦予指點者正式位置所擁有的權益。權益能否明確、充分。在上級和整個組織中所得到的支持能否有力，直接影響到指點的有效性。一個指點者對其下屬的雇傭、任務分配、報酬、提升等的直接決議性權益越大，其對下屬的影響力也越大。

24、.3義務構造高、中、低。指下屬所從事的任務或義務的明確性。假設所指點的群體要完成的義務是清楚的，組織紀律明確，成員有章可循，那么任務質量比較容易控制，指點也可更加有的放矢，反之，任務規(guī)定不明確，成員不知道如何去做，指點者就會處于被動位置。費得勒將這三個環(huán)境變數恣意組合成八種群體任務情境，對1200個團體進展了察看，搜集了把指點風格與任務環(huán)境關聯(lián)起來的數據，得出了在各種不同情況下使指點有效的指點方式，其結果如下圖。.結果闡明：根據群體任務情境，采取適當的指點方式可以把群體績效提高到最大限制；當情境非常有利或非常不利時，采取任務導向型指點方式是適宜的；但在各方面要素交錯在一同且情境有利程度適中時，

25、以人為重的指點方式更為有效。對企業(yè)的意義：三條件全部具備或全不具備時運用義務導向型指點，企業(yè)要按指點環(huán)境選擇適宜的指點者， 不僅要了解他以前的績效，還要調查他能否適宜在企業(yè)環(huán)境中任務。 對菲德勒方式的批判：“ 最難共事者問卷 有問題；情景要素不確切，忽視了指點風格可影響并相互作用于情景；忽視了大多數指點者的指點風格是多維的。.成熟一不成熟實際“成熟不成熟實際是由美國學者克里斯阿吉里斯Chris Argyris提出的，其目的在于探求指點方式對個人行為和下屬在環(huán)境中生長的影響。阿吉里斯以為，一個人由不成熟轉變?yōu)槌墒?，主要表如今以下七個方面：1由被動轉為自動；2由依賴轉為獨立；.3由少量的行為轉為能

26、做多種行為；4由錯誤而淺薄的興趣轉為較深和較強的興趣；5由只知眼前到能總結過去、展望未來；6由附屬位置轉為同等或優(yōu)越的位置；7由不明白自我到能明白自我、控制自我。阿吉里斯以為，每個人隨著年齡的增長，會逐漸從不成熟走向成熟，但成熟的進程不盡一樣。指點方式能否得當對人的成熟進程很有影響。假設把成年人當小孩對待，總是指定下屬從事詳細的、過分簡單的或反復性的勞動，使其無法發(fā)揚也不用發(fā)揚發(fā)明性、自動性，這會束縛他們對環(huán)境的控制才干，從而妨礙下屬的成熟進程；.反之，如能針對下屬不同的成熟程度采取不同的指點方式，對不成熟的人適當指點，促其成熟；對較成熟的人發(fā)明條件，添加其責任，給予更多的時機，便會鼓勵其更快

27、地成熟。應變指點方式實際(指點生命周期實際赫西Paul Hersey和布蘭查德Kenneth Blanchard開展的。這種實際是基于指點者的任務行為、關系行為與被指點者成熟程度之間的曲線變化關系來研討指點方式的。它強調以指點者對下級的行為來調查其效率。根據指點生命周期實際當下級成熟程度提高時，指點行為也需相應地變化，從任務為主逐漸轉變?yōu)橐躁P系為主，最后需求注重其自主性。 .該實際把留意力放在下屬的研討上，以為勝利的指點者要根據下屬的成熟程度選擇適宜的指點方式。 所謂成熟度是指人們對本人的行為承當責任的才干和愿望的大小。它取決于兩個方面：義務成熟度義務成熟度是相對于一個人的知識和技藝而言的，假

28、設是一個人具有無須他人的指點就能完成其任務的知識、才干和閱歷，那么他的任務成熟度就是高的，反之那么低。心思成熟度心思成熟度是指做事的愿望或動機的大小，假設一個人能自覺地去做，而無須外部的鼓勵，那么以為他有較高的心思成熟度。.該實際劃出一個方格圖，橫坐標為義務行為，縱坐標為關系行為，在下方再加上一個成熟度坐標，從而把原來由布萊克和莫頓提出的由以人為主和以任務為主構成的二維指點實際，開展成由關系行為、義務行為和成熟度組成的三維指點實際。在這里，義務行為是指指點者和下屬為完成義務而構成的交往方式，關系行為是指指點者給下屬以協(xié)助和支持的程度。提出了四種指點方式：命令式、壓服式、參與式、授權式。.四種指點風格：1命令式高任務低關系：指點者對下屬進展分工并詳細指點下屬該當干什么、如何干、何時干等，它強調直接指揮。2壓服式高任務高