人力資源戰(zhàn)略總體思路ppt課件

1、人力資源戰(zhàn)略總體思緒周 磊Zdzhoulei126.戰(zhàn)略涵義 作為一種機(jī)制，戰(zhàn)略被定義為勝利運(yùn)作一個組織所必需的一切。 理查德.帕斯卡爾 .麥肯錫:7S模型構(gòu)造S tructure 制度 System 風(fēng)格 Style員工 Staff技藝Skill戰(zhàn)略 Strategy共同的價(jià)值觀Shared Vision .詹姆斯.W.沃克組織建立才干開發(fā)績效管理人力資源職能部門的管理 .企業(yè)開展總體框圖戰(zhàn)略為船頭 主導(dǎo)流程為船身考核、薪酬等為船漿品牌、文化為船尾根底管理為河床 產(chǎn) 權(quán)產(chǎn)權(quán)為河堤戰(zhàn)略流程考核薪酬企業(yè)文化部門崗位流程管理 產(chǎn) 權(quán)戰(zhàn)略流程考核薪酬品牌文化部門崗位根底管理學(xué)習(xí)型組織為河水學(xué)習(xí)型組織

2、學(xué)習(xí)型組織.人力資源管理的微觀目的 管理體系管理制度機(jī)制執(zhí)行者管理過程選擇機(jī)制鼓勵機(jī)制開展機(jī)制適宜的人自動的人生長的人正確地做事做正確的事中心競爭力的培育溝通訊號決策者一致性信號.管理知識構(gòu)造組織內(nèi)部管理模塊國際慣例、國家法規(guī)模塊地方相關(guān)條例模塊柔性剛?cè)岵?jì)剛性.管理知識層次頂天立地知識智慧操作理念工具碩士博士學(xué)士.能人型管理機(jī)制型管理文化型管理小型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)企業(yè)開展階段與企業(yè)管理方式.好心管理高壓威懾隨機(jī)抽樣試運(yùn)轉(zhuǎn)如：命案必破 酒后駕車拘留 新加坡的鞭刑.制度管理理情法感性理性感性、理性基于個人基于制度如：贊揚(yáng)機(jī)制.一、戰(zhàn)略為船頭. 可做：時(shí)機(jī)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄

3、力 擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略.二、業(yè)務(wù)流程為船身認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程. 釘畫的故事 一天，老板讓辦公室主任往墻上釘一幅畫，畫曾經(jīng)在墻上扶好，正預(yù)備釘釘子，主任說：最好是釘兩個木塊，把畫掛在上面。于是主任出去找木塊。 木塊有點(diǎn)大鋸子鋸子鈍銼刀銼刀無柄砍小樹斧頭不快磨刀石木條固定之木匠電鋸。.原點(diǎn)思想值班室的電視機(jī)壞了？.工具化思想好心管理魚鷹管理職業(yè)人CI“剛“柔并濟(jì)五常管理. 車禍的啟示道路管理駕駛技術(shù)客觀責(zé)任心酗酒疲勞超載分心：手機(jī)、聊天等超速客觀技術(shù)車況司機(jī)行人. 人 事 事 人系統(tǒng)論原理：構(gòu)造決議功能 比如：金鋼石和石墨人事-人與事的組合方式不同.流程：含義P

4、rocess，譯為“流程或“過程。指輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、價(jià)值。. 流程管理的總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略指點(diǎn)流程體系：戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、管理流程流程配套：績效評價(jià)崗位績效、部門績效、流程績效ERP技術(shù)支撐.戰(zhàn)略流程Strategic Processes運(yùn)營流程Operational Processes保證流程Enabling Processes宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程：經(jīng)過這些流程組織規(guī)劃和開辟它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/效力開發(fā)、以及新流程的開發(fā)；運(yùn)營流程：經(jīng)過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，例如“博得客戶、滿足客戶、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等；保證流程：為戰(zhàn)略流程和運(yùn)營管理流程

5、順利實(shí)施提供保證的流程，例如：人力資源管理、管理睬計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。.找出中心業(yè)務(wù)流程找出流程的結(jié)果和聯(lián)絡(luò)分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動的任務(wù)時(shí)間各活動間的經(jīng)過時(shí)間義務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價(jià)和本錢評價(jià)對流程重要性進(jìn)展排序并找出中心業(yè)務(wù)流程.業(yè)務(wù)流程診斷流程主要問題是什么影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的主要要素都存在于詳細(xì)的流程之中，企業(yè)必需針對詳細(xì)問題，分析病因；問題出在什么地方為能否有流程本身的混亂呵斥；流程之間的關(guān)系能否協(xié)調(diào)；管理流程與運(yùn)營流程能否協(xié)調(diào)一致企業(yè)中的運(yùn)營流程是企業(yè)運(yùn)營的“硬件，而管理流程那么是“軟件；管理流程和運(yùn)營流程相互影響、相互制約，二者之間應(yīng)具有動態(tài)的順應(yīng)性。.利用

6、學(xué)習(xí)五角星尋覓切入點(diǎn)顧客咨詢顧問標(biāo)桿瞄準(zhǔn)員工供應(yīng)商學(xué)習(xí)顧客、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、咨詢顧問、員工和供應(yīng)商都可以成為改良流程思緒的重要來源；詳細(xì)選擇那一個來源，要根據(jù)詳細(xì)行業(yè)和詳細(xì)企業(yè)詳細(xì)分析。.單點(diǎn)接觸顧客并行工程IT技術(shù)的運(yùn)用橫向集成過程多樣化縱向緊縮減少控制環(huán)節(jié)重新設(shè)計(jì)的常用戰(zhàn)略.如：重要流程舉要員工贊揚(yáng)處置流程采購管理流程后勤管理流程.排除法與RAMMP矩陣排除法：把多余的“任務(wù)從系統(tǒng)中排除掉討論會RAMMP框架：現(xiàn)狀合理嗎？報(bào)告report：對各種報(bào)告質(zhì)疑同意approvement：對各種程序質(zhì)疑會議meeting：方式、效率質(zhì)疑措施measure：理想措施和現(xiàn)實(shí)措施對比政策和程序policy a

7、nd procedure：效率.執(zhí)行對企業(yè)的影響容易難小大RAMMP矩陣.去除簡化整合自動化過量產(chǎn)出表格活動臟活活動間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不用要的運(yùn)輸溝通顧客乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集多余的庫存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸活動反復(fù)活動的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)流程優(yōu)化分析表.三、部門、崗位、考核、薪酬為船漿1、部門設(shè)置2、任務(wù)分析與任務(wù)設(shè)計(jì)3、績效考核4、薪酬設(shè)計(jì).1、部門設(shè)置.組織與組織環(huán)境 制度型 靈活型小生境型 創(chuàng)業(yè)型組織的復(fù)雜度低高變革的速度慢快.企業(yè)組織構(gòu)造臺階直線型事業(yè)部矩陣型流程型功能導(dǎo)向產(chǎn)品、效力導(dǎo)向客戶、工程導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向.組織構(gòu)造適用性模型事業(yè)部矩陣型直線型流程型個

8、人綜合素質(zhì) 高個人綜合素質(zhì) 低團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干 強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干 弱.購并管理方式評價(jià)矩陣1功能對接型全面信任型全面融合型流程對接型硬要素不同一樣軟要素一樣不一樣注：硬要素組織構(gòu)造、運(yùn)作流程、客戶定位、營銷方式、供應(yīng)商體系、 研發(fā)方式、消費(fèi)方式 軟要素人員素質(zhì)、績效考評方式、決策方式、信息溝通方式、員工 行為方式、企業(yè)文化理念、歷史變革情況.購并管理方式評價(jià)矩陣2局部先行型全面改革型和風(fēng)細(xì)雨型小步快跑型變革力度大小變革速度慢快.購并管理方式評價(jià)矩陣管理組合功能對接型局部先行型全面融合型全面改革型全面信任型和風(fēng)細(xì)雨型流程對接型小步快跑型.2、任務(wù)分析與任務(wù)設(shè)計(jì). 任務(wù)闡明書誰任務(wù) 任務(wù)流程怎樣任務(wù) 任

9、務(wù)規(guī)范任務(wù)程度 崗位評價(jià)崗位價(jià)值崗位四要素.崗位評價(jià)量化法崗位要素評價(jià).3、績效考核.“模糊考核的利弊.績效考核的根本類型1、質(zhì)量根底型“怎樣干 忠實(shí) 可靠 自動 踏實(shí) 努力 上進(jìn) 愿與他人協(xié)作2、行為根底型“干什么 知識 技藝 任務(wù)中的正確性 任務(wù)的速度 協(xié)作性3、結(jié)果根底型“干出了什么 業(yè)務(wù)量 完成的目的額 消費(fèi)者稱心率 本錢. 末位淘汰 與“讓人有尊嚴(yán)地分開.罰精神：愚笨物質(zhì)：公就業(yè)壓力大.考核目的 目的階段人事決策培訓(xùn)計(jì)劃員工反饋檢驗(yàn)有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期更生期 .考核內(nèi)容 內(nèi)容階段工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力為人品行個性特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期50%12.5%15%12.5%1

10、0%成長期40%12.5%22.5%11.25%13.75%成熟期37%15%23%14%11%衰退期60%10%10%10%10%更生期37%15%23%14%11%.考核結(jié)果反響反響方式：面談反響原那么：未來導(dǎo)向反響目的： 對員工的表現(xiàn)雙方有一致的看法； 指出優(yōu)點(diǎn)所在； 指出待改良的缺陷； 雙方對某項(xiàng)缺陷的改良方案達(dá)成共識； 協(xié)議下一個考核階段希望員工所做的事。.4、薪酬設(shè)計(jì)-鼓勵方式簡介.業(yè)績股票：鼓勵與業(yè)績掛鉤 通常公司在年初確定業(yè)績目的，假設(shè)年末到達(dá)預(yù)定目的，那么公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的鼓勵基金為其購買公司股票。很多公司以凈資產(chǎn)收益率return on equityROE)作為考核目的。.案例1：佛山照明 2001年，該公司股東大會經(jīng)過決議，對公司中高層管理人員和技術(shù)