績效考核實務(wù)PPT模板

1、績效考核實務(wù)人力資源部內(nèi)訓(xùn)之二布衣公子作品共七十三頁目錄(ml)頁績效(j xio)概述績效管理績效管理實施過程KPI與BSC共七十三頁過渡(gud)頁TRANSITION PAGE績效(j xio)概述- 績效- 績效考核1共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.1 績效績效廣泛存在于工作、學(xué)習(xí)、日常生活和人際交往等各項具體事物中。只要有需求、有目標(biāo)、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項很有意思的社會調(diào)查，分析人的第一需求，結(jié)果是“要使自己進步”。進步就意味著要提高績效，所以人生也可以說是提高績效的過程。對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個人都

2、應(yīng)該研究績效，從各方面有效降低成本，提高效率，這有助于提高我們生命的品質(zhì)?？冃ж灤┯诿總€人的一生，無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.1 績效為什么要談績效？績效提升是一個持續(xù)改進、波浪式推進和螺旋式上升的過程。談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時認(rèn)識現(xiàn)在，并在此基礎(chǔ)上更好地規(guī)劃未來。當(dāng)然，我們談績效也會談到關(guān)于薪酬、晉升、激勵的問題，但績效的核心還是在于改進。進入21世紀(jì)，績效問題成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但

3、是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準(zhǔn)確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？ 績效是最終成果？是對勤勞的表揚？還是工作者的能力和態(tài)度？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.1 績效“績”是指業(yè)績，即工作結(jié)果；“效”是指效率，即工作過程?？冃侵竼T工在一定環(huán)境與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，體現(xiàn)了員工履行工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其職位要求的匹配程度。即：績效（Performance）=結(jié)果+過程（即行為素質(zhì)）1.1.1 為什么要談績效？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理

4、實施過程KPI與BSC1.1 績效1.1.2 績效有什么特點？多因素性指績效受多種因素的共同影響，并不是哪一個單一的因素就可以決定。 主要的因素有：A、內(nèi)因（主觀性）：技能（S）+激勵（M）；B、外因（客觀性）：環(huán)境（E）+機會（O）+資源（R）。即Pf（S.O.M.E.R），此公式說明，績效是技能、激勵、機會、環(huán)境、資源五變量的函數(shù)。指績效體現(xiàn)在多個方面，結(jié)果和行為都是考核范疇。比如，某組織績效除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估（BSC）。員工個人也要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估?？冃菚S著時間的推

5、移而變化的，績效差的可能會改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。1多維性2動態(tài)性3共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核【你知道嗎】由丹布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明： 管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工； 第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。【觀點】績效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一?？冃Ч芾砟芰涂冃Э己思记墒枪芾碚弑貍涞?能力！共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核所謂考核，是指在一段時間內(nèi)對個人的工作能力和

6、工作成績作出的判斷?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源管理的一項重要任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。 共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.1

7、什么叫做績效考核？績效評估無疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果（績效本身包含“績”和“效”），它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)?？冃Э己擞址Q績效考評、績效評價、績效評估等，是指將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，并對照績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？【點評】拉繩實驗”中出現(xiàn)1+12的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨

8、立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責(zé)任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼（Max Ringelmann） 在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。引例1：拉繩實驗/林格曼效應(yīng)共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？ 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解

9、釋：隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越?。挥捎诮M織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。 其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。 共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力。

10、沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。引例2：挖掘個人潛力點評這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴伲ā澳愫饬渴裁矗憔偷玫绞裁??！蹦銠z查什么，員工

11、就做什么）共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？為了讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。該如何做呢？明確每個人的貢獻(xiàn)個體對組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識別；將個體對組織的貢獻(xiàn)與薪酬或獎懲掛鉤，利用激勵手段，正負(fù)強化。而綜合以上兩點，也就是實施績效考核。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？點評之所以這樣做，是因為秦軍是以斬獲人頭來論軍功的，在秦

12、軍中，沒有貪污腐敗，沒有裙帶關(guān)系，沒有官二代富二代，也沒人敢高調(diào)宣稱“我爸是李剛”，有的只是嚴(yán)苛的紀(jì)律和賞罰有信，也正因為紀(jì)律嚴(yán)苛賞罰分明，所以在軍中沒有出生和家庭歧視，因而能奮不顧身奮勇殺敵，秦最后能統(tǒng)一中國也絕非偶然。請看商鞅設(shè)置的績效：商鞅徹底廢除了舊世卿世祿制，今后將根據(jù)軍功的大小授予爵位，“有軍功者，各以率受上爵，為私斗爭，各以輕重被刑”，在其他諸侯國眼中，秦軍赤膊上陣，如狼似虎，手提斬獲的人頭，腰上綁的也是人頭，有時臂膀下夾一沒來得及砍下人頭的敵軍的尸體，浩浩蕩蕩，如魔似鬼，所向無敵。引例3：商鞅的績效共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.

13、2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？綜合以上三個案例，我們分析得出：績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢。我們可以從三個方面來闡述績效考核的作用：共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.2 為什么要實施績效考核？作用是什么？【參考】美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可達(dá)到八個方面的目的【個人觀點】從組織的角度來說，績效考核的目的是促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；從員工的角度來說，將績效考核的結(jié)果同員工的薪酬及晉升掛鉤，實現(xiàn)對員工的激勵。為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效

14、考評的反饋；對員工和團隊對組織的貢獻(xiàn)進行評估；為員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.3 員工真的討厭績效考核嗎？總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個訓(xùn)練有素、富有才氣的雇員：為什么他或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考

15、核對員工的意義是：明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)參與目標(biāo)、計劃的制定更清晰公正的績效評審標(biāo)準(zhǔn)及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同真正優(yōu)秀的員工是渴望績效考評的。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指點。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.4 績效考核考什么？ 因而，全面績效考核的觀點就是：績效是由人的能力（素質(zhì)）、能力發(fā)揮（態(tài)度與行為）、能力發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程。即：優(yōu)秀績效能力（能做什么）態(tài)度與行為（如何做的） +結(jié)果（做到什么）。有人說，績效考核

16、理所當(dāng)然應(yīng)該考核結(jié)果（results），有人認(rèn)為，績效是一個為實現(xiàn)目標(biāo)而采取行動的過程，績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，因此，績效考核還應(yīng)該考核行為（behavior），又有人說，績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來，因此，要考核員工未來能做什么，即，考核員工的潛能或能力（competence）。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.4 績效考核考什么？ 不同崗位或同一崗位的不同時期的考核權(quán)重是不同的。 權(quán)重是指在考核過程中對被考核對象不同側(cè)面的重要程度的定量分配，對各考核要素在總體考核中的作

17、用區(qū)別對待。 合理確定權(quán)重體現(xiàn)著引導(dǎo)意圖和價值觀念。學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。 工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等。 身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。 其實，員工考評的內(nèi)容大致可以分為德（品德、作風(fēng)）、能（知識、技能、能力）、勤（態(tài)度、責(zé)任心）、績（效率、業(yè)績）四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側(cè)重。 主包括思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面。 德主要指工作人員從事本員工作的能力。相當(dāng)于上述公式中的“能力”，即分析和解決問題的能力以及獨立工作

18、的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平 、工作能力和身體能力等三個方面。 能就是指勤奮精神。相當(dāng)于上述公式中的“態(tài)度與行為”，它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面。 具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨，是否達(dá)到規(guī)定的出勤率。勤就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，相當(dāng)于上述公式中的“結(jié)果”，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。 它包括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。 績共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.5 多久考核一次？其他支持部門可以是每個季

19、度或半年考核一次，不宜太密、太過繁瑣。要根據(jù)具體情況決定考核周期。對有硬目標(biāo)的部門（如生產(chǎn)部、銷售部），可以實行每月考核的方法，但是考核要操作簡單，如簡單的填表式考核；共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.6 績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？在日本文藝春秋2007年1月刊，有一篇出自前SONY常務(wù)董事天外伺郎，題名為：績效主義毀了SONY其描述“因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情”。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。引例：面對績效主義毀了SON

20、Y 有何感想？績效考核存在哪些誤區(qū)或問題呢？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.6 績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？1績效管理的過程煩瑣，效率不高，考核成本巨大，無法將績效考評中的很多工作都進行細(xì)化、量化，難以保障績效結(jié)果的公平、公正。4考核過程中的非理性因素難以控制，如定性考核中的打分環(huán)節(jié)，“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免，不能保證績效考核結(jié)果的信度和效度。3績效實現(xiàn)的過程缺乏溝通和監(jiān)控；績效反饋不及時，信息不通暢；績效考核的結(jié)果沒有得到及時的應(yīng)用，最終失去對員工的激勵作用，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致員工大面積離職?？冃Э己藘H被視為一項獨立

21、的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理工作相聯(lián)系?；蛘J(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。2概況來說，績效考核存在如下幾點誤區(qū)或問題，是需要我們實施績效考核過程中要避免的：共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1234統(tǒng)一認(rèn)識全員參與依法實施規(guī)范操作明確規(guī)則公開透明客觀公平事實說話考核前，一定讓組織和員工之間達(dá)成意見的統(tǒng)一，避免因績效考核而雞飛狗跳。同時，在制定考核制度、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)時，要充分和員工做好溝通，并聽取員工可行性的意見或建議。從事績效考核，應(yīng)最大限度地減少考核者與被考核者之間的神秘感，考核者需要向被考核者

22、明確說明績效考核的指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核結(jié)果運用等，確保績效考核的透明度，考核過程是制度化的、公開的。應(yīng)建立考核制度，依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率、考核目標(biāo)等。以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。1.2.7 績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.7 績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？08070605開放溝通反饋改進導(dǎo)向不同權(quán)重不同適度調(diào)整循序漸進針對重點多角考核在績效考核過程中，考核者均應(yīng)對被考核人員進行充分的績效輔導(dǎo)。被考核人員對考核結(jié)果不滿時，可根據(jù)申

23、訴渠道進行申訴溝通。同時，考核者應(yīng)及時將考評的結(jié)果（成績）反饋給被考核者本人。針對不同的員工、不同的時間段考核的重點不同，因此，考核的權(quán)重也不同。在這里，績效考核也起到了指揮棒的作用?？冃Э己瞬皇且粋€一蹴而就的過程，是一個循序漸進，逐漸調(diào)整與完善的過程。避免考核指標(biāo)單一，要抓住重點，抓住全局（如根據(jù)BSC模型制定KPI指標(biāo)體系，并兼顧考核“德”、“能”、“勤”、“績”、“搏”、“創(chuàng)”、“合”等各個方面。）共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進行承諾，考核結(jié)果要進行相應(yīng)的應(yīng)用（如獎懲、晉

24、升、降級或辭退等），否則，難以實現(xiàn)通過考核取得績效的進步。 目標(biāo)承諾結(jié)果應(yīng)用1.2.7 績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC1.2 績效考核1.2.8 績效結(jié)果可運用在哪些方面？獎懲或評優(yōu)培訓(xùn)提升（為培訓(xùn)提升提供需求信息，同時也提供培訓(xùn)與開發(fā)有效性的建議）績效工資或獎金晉升、調(diào)職、降級或淘汰（如試用期考核）崗位任職資格調(diào)整（也是招聘與甄選有效性的依據(jù)）等薪酬調(diào)整1績效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用?？冃ЫY(jié)果的主要應(yīng)用有：考核后需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。觀點共七十三頁過渡

25、(gud)頁TRANSITION PAGE績效(j xio)管理- 什么是績效管理- 績效管理的重要性2- 績效管理的基本思想/理念- 績效管理的組織分工共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理的區(qū)別績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，單純地看待績效考核，實質(zhì)上反映的是過去的績效，而績效管理更強調(diào)未來績效的提升。績效考核是績效管理工具箱里的一件工具，績效管理

26、離不開績效考核，績效考核也應(yīng)該與績效管理的其他方面緊密聯(lián)系，將績效考核工作納入到績效管理的體系和制度中，才能對績效進行有效地監(jiān)控和管理從而實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。2.1 什么是績效管理？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC雙面神古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到過去，也能看到未來?？冃гu估和績效管理同樣關(guān)注變化和變遷。也有管理的兩面性，如組織與個人、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與激勵。沃納（美）知名績效管理專家，雙面神績效管理系統(tǒng)作者績效管理是一個持續(xù)的交流過程該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。并在協(xié)議中

27、對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。 羅伯特巴克沃（美）知名績效管理專家，績效管理如何考評員工表現(xiàn)作者績效管理被譽為企業(yè)管理的“世界級難題”。怎樣在企業(yè)里建立簡單而有效的績效管理體系。讓它不流于形式，真正憑績效說話，是企業(yè)的管理者每時每刻都要面對，卻又不敢輕易下手解決的問題。周坤著名實戰(zhàn)派管理專家，憑績效說話作者【名人談績效管理】2.1 什么是績效管理？共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC2.2 績效管理的重要性績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善

28、的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。 If You Cant Measure it, You Cant Manage it ！（如果你沒法衡量它，你就沒法管理它?。?哈佛大學(xué) 羅伯特.卡普蘭教授 “組織運行與發(fā)展=戰(zhàn)略規(guī)劃+目標(biāo)設(shè)定+績效管理”共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC2.3 績效管理的基本思想/理念績效管理的兩大難題：Measure the right things（選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進行衡量）；Measure things right（以合適的方式對選定的指標(biāo)進行衡量）。績效管理的出發(fā)點

29、是企業(yè)的戰(zhàn)略。1、以目標(biāo)為導(dǎo)向，績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合；2、不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃；3、對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性；4、與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進行崗位間的橫向比較；5、兼顧在經(jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等各方面的全面整合（BSC）；6、全程性的績效管理。綜合來講，績效管理基本思想或者說理念是：共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC2.4 績效管理的組織分工設(shè)定下屬績效目標(biāo)，并使各級績效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問

30、題，并負(fù)責(zé)解釋評估方案；對員工的績效改進進行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督（績效診斷與輔導(dǎo)）；實施考核并審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；為所屬員工提供績效反饋，指導(dǎo)員工進行績效改進（績效面談）；根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策（績效結(jié)果運用建議）。人力資源部職責(zé)編制和修訂績效考核管理制度；為各級評估者提供績效管理培訓(xùn)；組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估；及時收集各種考評信息，并進行整理和分析；受理并組織處理績效考核投訴根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議；負(fù)責(zé)所有績效檔案的管理

31、。各直線管理層職責(zé)績效管理最終責(zé)任者總經(jīng)理總經(jīng)理是員工績效考核的最終責(zé)任者，總經(jīng)理在員工績效考核工作中扮演非常重要的角色，除了對直接下屬進行考核之外，還賦予其他重要職責(zé)：審批員工績效管理制度；審批員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)（含業(yè)績目標(biāo)）；審批績效考核結(jié)果運用方案；審核處理績效考核二次申訴材料；監(jiān)督和指導(dǎo)HR與LM（直線經(jīng)理）的績效考核實施。共七十三頁過渡(gud)頁TRANSITION PAGE實施(shsh)過程- 制定或完善考核制度- 確定考核評價模型3- 考核簽字- 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）- 考核結(jié)果應(yīng)用- 考核文檔管理共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理

32、實施過程KPI與BSC3.1 制定或完善考核制度根據(jù)“依法實施規(guī)范操作”的原則，考核前，應(yīng)建立詳細(xì)、規(guī)范、務(wù)實、可行的績效考核管理辦法（如已有，根據(jù)具體情況進行修訂和完善）。依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率等。共七十三頁3.2 確定考核評價(pngji)模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC234確定考核指標(biāo)各指標(biāo)的分值分配確定考核標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)的打分標(biāo)準(zhǔn)）確定業(yè)績目標(biāo)1 確定考核評價模型 共七十三頁3.2 確定考核(koh)評價模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC 確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)是對考核內(nèi)容的具體表述，它告訴我們從哪些方面來理解和衡量績效，解決考核

33、“什么”的問題。 因此，考核指標(biāo)的選擇主要取決于要考核什么內(nèi)容（如德、能、勤、績），并根據(jù)考核內(nèi)容的重要性確定考核權(quán)重。3.2.1定性指標(biāo)1定性指標(biāo)，是無法具體量化的指標(biāo)，可以用文字語言進行相關(guān)描述。定量指標(biāo)2定量指標(biāo)，是指可以量化的指標(biāo)，可以用數(shù)學(xué)語言進行描述?？己酥笜?biāo)包括定性指標(biāo)與定量指標(biāo)。共七十三頁3.2 確定考核評價(pngji)模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC內(nèi)涵明確清晰：每一個績效評價指標(biāo)有明確的含義，避免不同評價者對評價指標(biāo)內(nèi)容產(chǎn)生不同的理解，減少評價誤差產(chǎn)生。具有針對性：評價指標(biāo)應(yīng)針對某個特定績效目標(biāo)，反映相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)導(dǎo)向原則：不是單純?yōu)榱嗽u出名

34、次和優(yōu)劣，重要的是引導(dǎo)和鼓勵朝著正確的方向和目標(biāo)發(fā)展。根據(jù)崗位的具體情況具體分析。比如，是堅持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？（結(jié)果導(dǎo)向適用于：對結(jié)果很容易測量的人員，如銷售；技能導(dǎo)向適應(yīng)于：業(yè)績不易衡量或資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊?，如研發(fā)人員。貴精不貴多，關(guān)鍵而不寬泛；每個評價指標(biāo)一定要有獨立的內(nèi)容，有獨立的含義和界定。系統(tǒng)優(yōu)化原則：由總指標(biāo)分解成次級指標(biāo)，次級指標(biāo)再分解成第三極指標(biāo)組成樹狀結(jié)構(gòu)的指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進行共七十三頁3.2 確定考核(koh)評價模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC 各指標(biāo)的分值分配3.2.2在列出考核的各項具體指標(biāo)以后，考核管理部門

35、就根據(jù)考核的重點，對每個指標(biāo)分別給予加權(quán)及賦值打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個考核體系中的位置與重要性。員工考核得分 （各項指標(biāo)得分相應(yīng)的權(quán)重）應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和賦值打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向的作用，還會引導(dǎo)被考核者的行為。共七十三頁3.2 確定(qudng)考核評價模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC確定考核標(biāo)準(zhǔn)（各指標(biāo)的打分標(biāo)準(zhǔn)）3.2.3孟子曰：“權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚?！蓖ㄟ^量具可以衡量物品的輕重、長短，但如果沒有統(tǒng)一的“度量衡”，同樣的物品可能就會出現(xiàn)不一樣的重量和尺寸。同樣

36、，通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以衡量員工績效水平的高低，但如果缺乏橫向統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，同樣績效水平的員工就會出現(xiàn)不同的考核得分。因此，考核項目分別給予賦值打分后，要對每項目的得分給出打分依據(jù)。共七十三頁3.2 確定考核評價(pngji)模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC4分3分2分1分0分非常敬業(yè)，高度廉政勤政有敬業(yè)精神、廉政、勤政基本上能做到敬業(yè)、廉政、勤政在敬業(yè)、廉政、勤政有一些疏忽和缺點存在明顯的不敬業(yè)、不廉政、不勤政問題比如：公務(wù)員考核中的“德”總分為10分，其中 “對職業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)”項目為4分，具體要求為：“敬業(yè)精神、廉政勤政”。但還要根據(jù)被考核者的情況劃分為不同等

37、級，如下：為打分科學(xué)、準(zhǔn)確，還應(yīng)當(dāng)對得分進行更加細(xì)致和量化的規(guī)定。如，3分的“達(dá)到敬業(yè)精神、廉政、勤政”要有“工作很認(rèn)真，自覺加班，拒絕收禮”等具體考核標(biāo)準(zhǔn)。共七十三頁3.2 確定考核評價(pngji)模型績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC確定業(yè)績目標(biāo)3.2.4明確一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體業(yè)績目標(biāo)（KPI），相當(dāng)于上級與下屬建立一個績效合約。目標(biāo)來自于哪里呢？愿望導(dǎo)向：從公司的使命與戰(zhàn)略愿景出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層分解到相應(yīng)的崗位。職責(zé)導(dǎo)向：從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標(biāo)。競爭導(dǎo)向：根據(jù)目前競爭情勢

38、分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)。六個導(dǎo)向顧客導(dǎo)向：從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標(biāo)。問題導(dǎo)向：從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標(biāo)。成長導(dǎo)向：從檢討自我能力瓶頸，思考自我生涯發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標(biāo)。另，我們可以采用平衡計分卡（BSC）的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC3.3 考核簽字1）為了考核的莊重、雙方承諾并規(guī)避勞動法風(fēng)險，正式考核前， 應(yīng)進行相應(yīng)的簽字程序。 考核制度需總經(jīng)理正式簽字頒發(fā)； 考核制度需進

39、行全體員工的閱讀學(xué)習(xí)，并進行學(xué)習(xí)及認(rèn)可制 度的簽字回執(zhí)； 部門業(yè)績KPI需考核者和被考核者雙方簽字確認(rèn)。2）考核過程中，各考評表、溝通表、申訴表等要按照表格設(shè)定的 簽字要求進行相應(yīng)的簽字，不可空缺。共七十三頁3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)(fdo)、績效面談與改進）績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC【警示】意見統(tǒng)一根據(jù)“統(tǒng)一認(rèn)識全員參與”的原則，實施績效考核前，要跟被考核員工達(dá)成意見的統(tǒng)一，考核規(guī)則，征詢員工意見或建議。規(guī)則宣導(dǎo)根據(jù)“明確規(guī)則公開透明”的原則?？己苏咝枰虮豢己苏吲嘤?xùn)考核制度，明確指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考結(jié)果運用等?？冃г\斷即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原

40、因。績效診斷可運用于績效管理的各階段?？冃г\斷的主要要素就是參考公式Pf（S.O.M.E.R）。1233.4.1 考核前（績效診斷）績效管理中最常見和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效溝通(gutng)（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC管理者是績效實施的主體，是績效改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。因此，在實施績效考核的過程中，要持續(xù)不斷地對下屬進行績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是指管理者與員工共同跟蹤績效結(jié)果，通過持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)

41、到或超越已制定的績效目標(biāo)。【觀點】“輔導(dǎo)就是激發(fā)人的潛力并使其績效最大化。輔導(dǎo)是幫助人們學(xué)習(xí)，而不是教育他們。” Coaching for Performance John Whitmore1、績效輔導(dǎo)的定義共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷(zhndun)、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC管理人員作用了解下屬的工作情況和進展；幫助下屬提升能力；客觀公正評價下屬的績效，提高考核工作的有效性和下屬的認(rèn)可度；建立信任，提高員工滿意程度。及時得到自己績效的反饋信息；及時了解組織的重要信息；及時得到相應(yīng)的資源和幫助；發(fā)現(xiàn)不足

42、，確立改進點。員工2、績效輔導(dǎo)對管理人員和員工的作用共七十三頁3.4.2 考核(koh)中（績效輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)(fdo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC3、績效輔導(dǎo)的技巧 真誠第一、技巧第二； 充分的準(zhǔn)備，開放的心態(tài)； 正式與非正式相結(jié)合； 明確對下屬的工作期望與績效目標(biāo)； 傾聽、鼓勵與建設(shè)性批評； 給予積極的反饋?！居^點】以專注和關(guān)心的態(tài)度給以指導(dǎo)，從促進員工的職業(yè)發(fā)展、幫助員工成長中獲得滿足。共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷(zhndun)、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程

43、KPI與BSC4、G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結(jié)果？我們應(yīng)該如何確定目標(biāo)？你怎么看？目標(biāo)是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達(dá)成的嗎？你會如何衡量？你想何時達(dá)到？你對目標(biāo)的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？目標(biāo)（Goal）建立目標(biāo)共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談(min tn)與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC4、G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有

44、誰也涉及到了？你如何評價現(xiàn)狀？你會給出多少分？現(xiàn)實（Reality）了解現(xiàn)狀共七十三頁3.4.2 考核(koh)中（績效輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)(fdo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC4、G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？選擇方案（Options）討論共七十三頁3.4.2 考核(koh)中（績效輔導(dǎo)）3.4 績效溝通(gutng)（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理

45、實施過程KPI與BSC4、G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？意愿（Will）達(dá)成意見共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效溝通（績效診斷(zhndun)、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC建議避免應(yīng)在日常工作中根據(jù)需要提供績效輔導(dǎo)；對員工的表現(xiàn)作記錄或存檔；采取角色扮演的方式準(zhǔn)備輔導(dǎo)溝通；與其他管理人員分享績效輔導(dǎo)中的經(jīng)驗。等到考核時才和員

46、工討論業(yè)績表現(xiàn)上的問題和需要提高的方面；沒有對員工日常表現(xiàn)作相應(yīng)記錄；在輔導(dǎo)中，不給員工講話的機會；對對方的情緒表達(dá)予以不恰當(dāng)?shù)脑u論；借助公司的政策為由；在與員工輔導(dǎo)后沒有后續(xù)措施。共七十三頁3.4.2 考核中（績效(j xio)輔導(dǎo)）3.4 績效(j xio)溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC5、績效輔導(dǎo)之后的事項 對后續(xù)工作進展和結(jié)果的適時跟蹤和檢查； 提供給員工所需要的培訓(xùn)； 對出色的表現(xiàn)進行認(rèn)可或獎勵，對不足之處及時給出改進意見； 適當(dāng)調(diào)整行動計劃以滿足績效目標(biāo)的要求； 提供你的觀察并積極地肯定工作進展； 持續(xù)地尋找是否需要進一步的反饋和輔

47、導(dǎo)工作。共七十三頁3.4.3 考核后（績效(j xio)面談與改進）3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談(min tn)與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC績效面談與改進是指在績效管理過程中，績效評估結(jié)果確定后，部門主管與員工針對績效評估結(jié)果，結(jié)合員工自身進行面對面的交流與討論，從而指導(dǎo)員工工作績效持續(xù)改進的一項管理活動。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。共七十三頁3.4.3 考核后（績效面談(min tn)與改進）3.4 績效溝

48、通（績效診斷(zhndun)、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC使員工正確認(rèn)識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力；幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人能力與績效；明確下一階段的績效目標(biāo)，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化；拓展上下溝通的渠道，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致。1. 績效面談的目的共七十三頁3.4.3 考核后（績效(j xio)面談與改進）3.4 績效溝通(gutng)（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC“漢堡包”原則3“客觀具體”原則4即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況

49、的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務(wù)和計劃的達(dá)成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。先表揚，然后提出改進建議，最后是期望。不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭，而忽略員工身上的值得肯定的地方。要堅信每個員工身上都有惰性和依賴性，也都有上進心和責(zé)任感?！昂炞执_認(rèn)”原則7“絕對保密”原則8所有談話內(nèi)容及其記錄要絕對保密！考評結(jié)果及面談記錄都要面談雙方簽字確認(rèn)。誰考核誰面談1“坦誠”溝通原則22、績效面談的原則 面談不是演講，不是說教，而是溝通。因此，為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛，避免緊張；同時，說話不要繞彎子，要對事而不對人。績效考

50、核的主要考評人是直接上級，一般由直接上級對被考核員工進行績效結(jié)果反饋與確認(rèn)?！胺叛畚磥怼痹瓌t5“全身心地傾聽并鼓勵員工多說多談”原則6如果面談?wù)卟唤o下屬發(fā)言的機會，將溝通變成了下達(dá)指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。因此，應(yīng)注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”堅信在工作上有所成就是每個員工內(nèi)心深處的愿望，堅信每位員工都愿意改進，都有能力達(dá)成他想要的目標(biāo)。因此，溝通時，要避免算舊賬，避免無關(guān)話題和情緒化話題，要著眼于未來，讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)。共七十三頁3.4.3 考核(koh)后（績

51、效面談與改進）3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談(min tn)與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC工作業(yè)績改進措施新的目標(biāo)行為表現(xiàn)通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎(chǔ)。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應(yīng)該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助下屬提出具體的績效改進措施。結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務(wù)，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工

52、作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。3、績效面談的內(nèi)容績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內(nèi)容。共七十三頁4、績效(j xio)面談的步驟3.4 績效溝通(gutng)（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC開場營造融洽的面談氛圍面談?wù)咝枰獎?chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談?wù)咝那榉潘桑Ｕ献杂奢p松的交流。雙方最好呈90度直角，距離不要太遠(yuǎn)。步驟二員工自評簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對自己評估的分?jǐn)?shù)和依據(jù)進行說明。注意：上級要注意傾聽，

53、對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。步驟三上級評價包括業(yè)績評價和能力評價。注意：根據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進行評價；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；先肯定成績再說不足。步驟四面談前的準(zhǔn)備管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：a.確定談話時間，提前通知； b.選擇不受干擾的談話地點；c.收集績效資料，準(zhǔn)備提綱；員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：a.回顧及自我評估；b.準(zhǔn)備問題（困難或支持）。步驟一共七十三頁4、績效(j xio)面談的步驟3.4 績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談(min tn)與改進）績效概述績效管理實施過程KPI與BSC討論績效表現(xiàn)探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。注意：從有共識的地方開始談起，

54、注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實。步驟五制定改進計劃幫助下屬提出具體的績效改進措施，并形成績效改進計劃表。步驟六重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)確認(rèn)下階段的工作目標(biāo)，階段成果，目標(biāo)達(dá)成時限。注意：注意目標(biāo)的可衡量性和可行性。步驟七討論需要的支持和資源員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求，管理者給予建議；注意：不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。步驟八評估結(jié)果及談話記錄簽字確認(rèn)整理考核評估表、面談記錄并后雙方簽字確認(rèn)。結(jié)束時，給員工鼓勵并表達(dá)謝意。步驟九共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC3.5 考核結(jié)果應(yīng)用根據(jù)“目標(biāo)承諾結(jié)果應(yīng)用”的原則

55、，考核結(jié)果出來后，根據(jù)考核的結(jié)果，按原定標(biāo)準(zhǔn)，進行相應(yīng)的應(yīng)用（如獎懲、晉升、降級或辭退等）。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC3.6 考核文檔管理考核文檔包括考核目標(biāo)、考核結(jié)果、考核相關(guān)信息、例外事項考核結(jié)果等相關(guān)文檔和量表?？己宋臋n統(tǒng)一由人力資源部進行保管，考核結(jié)果交公司人力資源處備案。人力資源部根據(jù)公司檔案管理方案，對考核文檔進行歸類和標(biāo)識以方便查閱，妥善保存考核文檔。考核文檔是重要的人事檔案，人力資源部要防止考核文檔被無關(guān)者查閱。共七十三頁績效(j xio)概述績效(j xio)管理實施過程KPI與BSC績效管理要素1：績效評價內(nèi)容績效管理要素2

56、：績效評價指標(biāo)績效管理要素3：績效評價周期定量指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進行比較，通常是達(dá)成率。如銷售額；定性指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進行比較，通常是結(jié)果或事實與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。如項目進度、能力提升等。【爾集團績效管理】海爾集團建立以個人事業(yè)承諾（PBC，Personal Business Commitment）為核心的績效管理，其特點是：戰(zhàn)略導(dǎo)向、持續(xù)改進、均衡發(fā)展、全員參與！定期的輔導(dǎo)溝通：對新員工、PBC結(jié)果為C與D級的員工、業(yè)績下滑的員工每月至少進行1次輔導(dǎo)面談；季度績效考核（1、4、7、10月）；年度績效考核（1月）：評估本年度業(yè)務(wù)目標(biāo)、（員工管理

57、目標(biāo)）、個人發(fā)展目標(biāo)完成情況。每個海爾員工都通過PBC的形式做出對海爾集團的業(yè)績承諾。包含：業(yè)務(wù)目標(biāo)；員工管理目標(biāo)；個人發(fā)展目標(biāo)。共七十三頁過渡(gud)頁TRANSITION PAGEKPI與BSC- 關(guān)鍵(gunjin)績效指標(biāo)（KPI）- 平衡計分卡（BSC）4共七十三頁4.1 關(guān)鍵績效(j xio)指標(biāo)（KPI）績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator or Key Performance Index，簡稱KPI）是指把績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律（或稱二八定律）的有效結(jié)合。共七十三頁4.1 關(guān)鍵績效(j xio)指標(biāo)（KPI）績效(j xio)概述績效管理實施過程KPI與BSC是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。如投資資本回報率、息稅前利潤等。效益類KPI（權(quán)重50%）1為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果。如行政管理費用、大客戶投訴次數(shù)等。營運類KPI（權(quán)重30%）2用來評估員工管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數(shù)控