學(xué)習(xí)績效評核與績效發(fā)展ppt課件

1、績效評核與績效發(fā)展吳之煒2001/10/20.績效考核vs 績效發(fā)展.這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生?員工認(rèn)為沒有功勞也有苦勞？為何主管的想法與員工想法南轅北轍？在雅芳(AVON)兼職的阿娟主管人員在打完年度考績後紛紛請假!總經(jīng)理秘書打贏官司事件小豬們已經(jīng)在車上準(zhǔn)備就緒了!.復(fù)活論vs五點(diǎn)男子漢日下公人：他相不置信人會復(fù)活？紐約市衛(wèi)生處人事主管： 置信啊!假設(shè)上司喜歡任務(wù)忙碌的人，屬下就會裝出忙得昏天暗地的模樣；假設(shè)上司希望本人比別人聰明，屬下個個都裝笨蛋.績效評估通過考績核薪之後，通常幾家歡樂幾家愁，主管人員最怕員工說：請給我個交待!有如字典、手錶。再好的字典也有其不標(biāo)準(zhǔn)之處；名貴手錶很難準(zhǔn)到分秒

2、不差。因此，沒有績效評估則無以獎懲。.績效評估之演進(jìn).在科學(xué)管理之前，以主觀方法來評估，例如：人格特質(zhì)，有耿直、協(xié)作、創(chuàng)新、忠誠作為行政上報酬的依據(jù)。杜拉克(Peter Drucker)於1954年後提出目標(biāo)管理理念，強(qiáng)調(diào)主管與部屬共同設(shè)定目標(biāo)，調(diào)整目標(biāo)，評核目標(biāo)，以達(dá)成組織發(fā)展與個人發(fā)展的共同目的。.員工對績效的期望我認(rèn)為本人付出很多，能否與薪酬成正比？我的績效，能否能製造出更好的生涯機(jī)會？我的考績結(jié)果，能否衍生出訓(xùn)練發(fā)展的需求？我真希望上司告訴我： 我的優(yōu)點(diǎn)有多少？ 我有那些需求改善的地方？ 我的目標(biāo)達(dá)到多少？上司能否滿意？5. 他上司應(yīng)該聽聽我的希望、我的困難.主管通常這樣打考績每次考績

3、的分?jǐn)?shù)和評語與上次所寫差不多對每個人的考績分?jǐn)?shù)相差不多要求員工簽字後就交給人事部門對員工評價完全沒有負(fù)面根本無須與員工溝通考績與領(lǐng)導(dǎo)方式無關(guān)係.這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生?因過去幾年表現(xiàn)良好，前陣子更表現(xiàn)優(yōu)異，因此現(xiàn)在應(yīng)該也是不錯過去紀(jì)錄經(jīng)常贊同主管見解，說話時頻頻點(diǎn)頭、甚至做筆記，態(tài)度性格都合他心意的人相容性上星期剛剛簽下一個大賣場的合約，抵銷整年度的表現(xiàn)平平近期效果.這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生?能言善道、儀表非凡或擁有高學(xué)位?；?yàn)橹鞴艿男Ｓ血?dú)具特殊條件主管看不到和本人缺點(diǎn)一樣的人的缺點(diǎn)。如財(cái)會背景主管特別細(xì)心盲點(diǎn)效果憑文件紀(jì)錄判斷一個人，忽視實(shí)際貢獻(xiàn)高度潛力效果默默耕耘無埋怨，沒有音訊就是好音

4、訊無怨言的偏向.以上稱為考績?nèi)μ椎闹饔^效果高估評價.這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生?主管要求過高，對某人經(jīng)常絕望完美主義時常唱反調(diào)提相反意見的員工部屬唱反調(diào)對不服從者平時說好話恭維兩句，打考績時績效卻比別人差特立獨(dú)行效果弱隊(duì)的好球員，比強(qiáng)隊(duì)球員差弱隊(duì)一員.這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生?對某人不熟習(xí)，看他經(jīng)常為伍的同伴友朋效果最近一次的失誤使整年成績前功盡棄驟變效果部屬太驕傲、太性急、太軟弱、太被動人格特徵效果主管插手某項(xiàng)任務(wù)對看法不同的部屬，比未插手任務(wù)的部屬考績差自我比較效果.以上稱為考績?nèi)μ椎某梢娦Ч凸涝u價.如能有效建立績效標(biāo)準(zhǔn)，則可大大降低前述的兩個效果！.普通績效評核的缺失與困擾項(xiàng)次項(xiàng)目說 明

5、改善1.年考核及時性；獎懲與表現(xiàn)未能串聯(lián)；短期效果月考核2.層級傳遞互相影響、激盪、牽就 失卻公正客觀獨(dú)立作業(yè)，主觀平均3.一人考核或一人決策破壞領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)或權(quán)限；先入為主盲點(diǎn)效果；公正勇氣三層考核4.等級甲乙丙評估獎懲程度的模糊以分?jǐn)?shù)評估5.項(xiàng)目混淆不明確；對體質(zhì)改善較無效益；項(xiàng)目太多無法改善46項(xiàng)；適合企業(yè)及職務(wù)體質(zhì)項(xiàng)目6.難具改善功能考差者因未具共識，畏權(quán)、甚至爭執(zhí)不敢公佈使部門亦可串聯(lián)評估.績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng)參與評筆者應(yīng)詳閱考核辦法相關(guān)規(guī)定文件。態(tài)度客觀，與任務(wù)相關(guān)，以成果為為導(dǎo)向；盡量延用實(shí)例說明?？己吮響?yīng)明確說明部屬過去任務(wù)上的具體績效，參考部屬意見及成果有關(guān)一切要素，列出考績等

6、級。.績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng)為防止近期效果主管對部屬平時表現(xiàn)應(yīng)作紀(jì)錄，因?yàn)樗荒軌蛴浀冒l(fā)生的每一件事。建議做法，先給總分，挑優(yōu)者給於高分，餘者平均低分，切忌逐項(xiàng)琢磨。主管與部屬均簽字於考核表，呈各級主管審核。.績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng)最高主管與直接主管看法有差異，由兩主管深化溝通以最高主管意見為主?？冃嬲勀康脑诜乐棺尣繉俑杏X考核是黑箱作業(yè)。並讓部屬進(jìn)一步認(rèn)清預(yù)期的目標(biāo)，藉交談溝通如何達(dá)成。準(zhǔn)備好部屬任務(wù)執(zhí)掌、設(shè)定目標(biāo)、平時報告、數(shù)據(jù)資料、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練防止當(dāng)場無依據(jù).績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng)防止涉及部屬人格特質(zhì)與生活方式，並介入他不相關(guān)的事情客觀談?wù)摚浞纸衣端麑Σ繉僭谄渎毼灰蟮氖鞘颤N，開

7、誠佈公清楚告知面談目的是提升任務(wù)效果非討價還價誘導(dǎo)發(fā)言並傾聽，他可以觀察到意見相符與相左之處，並偵測部屬了解程度不贊同見一時無法獲得解決，先擱一旁，另訂時間討論.績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng)假設(shè)我們尊重對方不同的意見，那麼彼此間健全與平等的任務(wù)關(guān)係，就不一定靠完全一致的看法才干維繫對他的才干發(fā)展充分流顯露他的自信心考績低者先鼓勵其高分項(xiàng)目，考績高者先點(diǎn)出低分項(xiàng)目部屬簽字並不一定表示贊同考績結(jié)果，僅代表已經(jīng)過考績面談。.激 勵需求層級理論MaslowX理論與Y理論Douglas McGregor激勵保健理論Frederick HerzbergERG理論Clayton Alderfer三需求理論McCl

8、elland認(rèn)知評價理論.赫茲伯格(Herzberg)的兩因子激勵論1950年，匹茲堡大學(xué)心思研討所列舉任務(wù)中不滿意和滿意的項(xiàng)目。不滿意者與待遇、任務(wù)環(huán)境有關(guān)待遇、任務(wù)無保證、無升遷機(jī)會、任務(wù)環(huán)境、政策與行政滿意者與任務(wù)本身有關(guān)任務(wù)本身、遭到賞賜、成長的機(jī)會、責(zé)任.績效評估績效發(fā)展.績效發(fā)展的轉(zhuǎn)變舊型態(tài)新型態(tài)目的：薪資管理目的：執(zhí)行營運(yùn)策略每年評估一次回饋頻繁以主管評估部屬多方面的資訊取得全公司一套評量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職責(zé)衡量評估過去表現(xiàn)著重未來發(fā)展考核規(guī)劃、指導(dǎo)與考核.績效發(fā)展的益處方向與重點(diǎn)的釐清藉由教導(dǎo)與回饋持續(xù)的學(xué)習(xí)提供與任務(wù)有關(guān)的發(fā)展與訓(xùn)練增強(qiáng)個人與組織的績效促成主管與部屬的互信.37家績效

9、管理最正確制度公司包括AT&T、Arthur Andersen、Coca-Cola以以下要素切入： 與公司營運(yùn)連接狀況 過程的組成要素 訓(xùn)練 溝通.37家績效管理最正確制度公司連接績效管理制度至 客戶需求 戰(zhàn)略方向 價值觀 使命 業(yè)務(wù)行動 人力資源制度.最正確制度摘要設(shè)計(jì)授權(quán)於地方連接薪資管理多方面回饋簡易衡量行為與成果員工參與及擁有感推行溝通訓(xùn)練各階層員工參與高階主管參與配合公司組織發(fā)展方向遴選部門優(yōu)先執(zhí)行.目標(biāo)設(shè)定過程任務(wù)目的與職責(zé)釐清訂定主要目標(biāo)： 業(yè)務(wù)目標(biāo) 個人發(fā)展.績效發(fā)展目標(biāo)設(shè)定原則S Specific 特定的說明清楚最終成果異於日常工作M Measurable 可衡量的有數(shù)量與性

10、質(zhì)方面可以衡量確知達(dá)到最終成果的指標(biāo)A Attainable 可達(dá)成的時間與資源考量下實(shí)際且可完成的具挑戰(zhàn)性R Relevant 有關(guān)聯(lián)的與工作表現(xiàn)的重點(diǎn)相關(guān)T Timebound 有時間範(fàn)圍的工作的進(jìn)行與完成在特定的時間限制內(nèi).績效發(fā)展目標(biāo)設(shè)定範(fàn)例錯 誤正 確發(fā)展並訓(xùn)練主管解決問題的能力在今年第三季結(jié)束前，有一半的經(jīng)理級主管確實(shí)使用KT思考法處理至少兩件專案與所有主任定期執(zhí)行品管的檢查年中以前80%的主管確知品管手冊上的重點(diǎn)在今年剩餘的時間中增加個人電腦的銷售量今年年底前賣出1200套個人電腦給新客戶.回饋與教導(dǎo)經(jīng)常性的回饋雙方贊同但具彈性評估進(jìn)度著重員工個人的貢獻(xiàn)立刻的回饋教導(dǎo)與諮詢.什麼

11、是回饋？對過去的行為提出看法現(xiàn)在提出對未來的行為呵斥影響.要求回饋這樣符合您的需求嗎?我該怎麼做?您覺得我做得如何?我下次該怎麼做才會 不一樣呢?.給予正面的回饋立刻稱讚特定且明確告知後果影響將本人的感受告訴對方支持與鼓勵.給予建設(shè)性的回饋!立刻給與特定且明確告知後果影響將本人的感受告訴對方建立追蹤措施確認(rèn)其能否瞭解增強(qiáng)對方的自我一定他做得很差! vs 他可以做得更好!.接納回饋徹底的留意詢問問題與確保瞭解防止自我保護(hù)繼續(xù)深化詢問以確保得 到真實(shí)的回饋摘記資訊與想法勿打斷對方回饋的進(jìn)行不急著找解釋的理由.切記! 蠢笨的提出回饋比完全不給於回饋好!.績效發(fā)展過程本過程的目的是連接員工的績效與公司的目標(biāo)、價值觀與經(jīng)營理念，為達(dá)此目的，