供應(yīng)鏈管理課件講解材料

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 就是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)的信息資源,以基于Internet 技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,從而實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺?？梢院喕癁?供應(yīng)鏈管理是企業(yè)實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理策略設(shè)計用有效的供應(yīng)鏈管理獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢向

2、供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢物流企業(yè)的機會為顧客創(chuàng)造價值的同時為自己贏得價值為什么物流與企業(yè)競爭力有關(guān)?企業(yè)整體利潤的最大源泉價值成本占總成本的90%，生產(chǎn)成本只有10%物流時間為95%,而制造時間僅為5%資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2價值體現(xiàn)在儲存、裝卸、運輸、包裝、銷售等采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流, 信息流返回物流, 信息流企業(yè)成本時間資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心物流成本來源企業(yè)內(nèi)部物流成本庫存庫存成本為物流總成本的80%物流企業(yè)成本運輸成本運輸費用等價庫存(運輸時間)儲藏成本儲藏費用等價庫存(儲藏時間)誰最重要? 1) 庫存 2) 運輸成本物流成本的分解大部分企業(yè)只能管理物流運作成

3、本！物流總成本物流運作成本物流相關(guān)成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本庫存成本越大，資金周轉(zhuǎn)率越小1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次海爾為15次3萬億資金就相當于45萬億元日本制造業(yè)為15-18次美國流通業(yè)為20-30次一、供應(yīng)鏈運作模式零售商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商分銷商供應(yīng)商制造商用戶推動式的供應(yīng)鏈拉動式的供應(yīng)鏈生產(chǎn)商零售D.C.零售店鋪消費者推基于過去績效上的銷售預(yù)測職能計劃DC庫存補充安全庫存設(shè)定銷售人員訪問人工訂貨登記人工進貨單填寫訂貨點庫存管理與生產(chǎn)商

4、協(xié)商促銷計劃提前進貨人工訂貨單填寫人工數(shù)據(jù)輸入出貨店鋪庫存管理銷售預(yù)測銷售促進提前進貨事前確定的安全庫存人工補貨數(shù)量登記商品購買生產(chǎn)商零售D.C.零售店鋪消費者基于POS數(shù)據(jù)和過去銷售記錄之上的需求預(yù)測宏觀營銷敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自動補貨系統(tǒng)SCM交叉配送ASN進貨EDI自動化倉庫POS數(shù)據(jù)協(xié)議價格宏觀營銷及時庫存自動補貨系統(tǒng)EDI商品購買拉拉動式供應(yīng)鏈戴爾計算機直銷顧客下單刷卡付款組織生產(chǎn)從倉庫取零件付款給供應(yīng)商安排快遞發(fā)貨“無庫存”零件庫存是供應(yīng)商的正的現(xiàn)金流用顧客的錢組織生產(chǎn)訂單顧客銷售員信用卡公司會計部生產(chǎn)部倉儲供應(yīng)商刷卡工作單款取件款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商付款補給銷售信息

5、戴爾和它的供應(yīng)商對物流的需求戴爾可靠性第一庫存: 不能缺貨, 否則不能按時出產(chǎn)品運輸: 按時配送我付了款, 沒有收到商品. 我很氣憤呀!可查詢讓客戶及時了解他的商品情況供應(yīng)商可靠: 直接影響客戶周期短延長周期也就是庫存期加長直接影響顧客的服務(wù)水平和競爭力成本不是越少越好可代配送一攬子服務(wù)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)為由原材料供應(yīng)商、制造商、主體企業(yè)和客戶組成的開放式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)二、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計 采用正確的設(shè)計策略是供應(yīng)鏈設(shè)計所必需的。不同的產(chǎn)品類型之所以需要不同的供應(yīng)鏈，主要是因為供應(yīng)鏈有物質(zhì)功能和市場調(diào)節(jié)功能兩種作用方式。因而按照功能可以將供應(yīng)鏈劃分為效率型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈兩種類型 兩種不同類型產(chǎn)

6、品在需求上的比較比較項目市場反應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈基本目標盡可能快地反應(yīng)不可預(yù)測的需求，使缺貨、降價、庫存最小化以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求生產(chǎn)制造配置多余的緩沖能力保持高的設(shè)備平均利用率庫存策略配置零部件和成品的緩沖庫存實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，保持整個供應(yīng)鏈中庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期在不增加成本的前提下，盡可能縮短提前期選擇供應(yīng)商的方法主要根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量主要根據(jù)成本和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計策略用模型設(shè)計以盡可能地延遲產(chǎn)品差別績效最大化和成本最小化兩種類型供應(yīng)鏈的比較當知道產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性后，就可以設(shè)計出與產(chǎn)品需求一致的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣策略矩陣的4個元素代表4種可能的產(chǎn)品和供

7、應(yīng)鏈的組合，從中可以看出產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性，管理者可以根據(jù)它判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計是否與產(chǎn)品類型一致，這就是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。供應(yīng)鏈設(shè)計步驟模型圖三、供應(yīng)鏈下的庫存管理方法1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存特點“牛鞭效應(yīng)”數(shù)量時間實際顧客需求零售倉庫到商店零售商訂貨生產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測管理者面對的數(shù)量時間消費者需求生產(chǎn)計劃管理者希望的數(shù)量時間消費者需求生產(chǎn)計劃減少牛鞭效應(yīng)的手段管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程再造BPR)減少供應(yīng)鏈的級數(shù)再造物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造縮短提前期定單處理的周期生產(chǎn)運輸提前期減少不確定性集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測信息流)戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商管理的庫存集中需求信息降低變動性

8、天天低價的策略2.供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略供應(yīng)商庫存管理方法供應(yīng)商管理庫存的定義（Vendor Managed Inentory,VMI）是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作型策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行供應(yīng)商管理庫存的思想打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。生產(chǎn)制造商與零售商的緊密合作大大改善了整個流程，減少了不必要的系統(tǒng)成本、庫存和固定資產(chǎn)，共同著眼于最終消費者的需求；制造商不再依賴零售商的訂貨而組織生產(chǎn)和供貨，從而降低了整個供應(yīng)鏈的庫存 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存概念VMI產(chǎn)生的一個重要原因是將導(dǎo)致用戶和供應(yīng)商的成本降低，

9、具體通過以下幾個方面體現(xiàn)：降低存貨加快項目實施進程通過集體采購降低采購單價通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量減少供應(yīng)商的數(shù)目通過改進供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間提高了供應(yīng)鏈的持續(xù)改進能力加強了供應(yīng)商的伙伴關(guān)系降低存貨過期的風險供應(yīng)商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量通過用戶對供應(yīng)商的授權(quán)，促進了供應(yīng)商與用戶之間的交流降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本供應(yīng)商面臨的沖突：財務(wù) 降低成本 降低風險銷售 服務(wù) 速度 數(shù)量如何使這兩種目標相符？服務(wù)與成本、庫存平衡和管理 供應(yīng)商管理庫存的目標設(shè)計 采購 計劃 銷售分撥服務(wù)現(xiàn)在將來物流流程成本物流成本供應(yīng)商管理庫存的價值：通過策略

10、采購和VMI來使產(chǎn)品成本最低化使銷售，利潤最大化，最早進入市場推廣 最大優(yōu)化流程，加強供應(yīng)商的合作VMI 需要團隊的集體配合訂單實施VMI供應(yīng)商合作談判提供預(yù)測計劃財務(wù)流程支持供應(yīng)鏈VMI項目實施網(wǎng)絡(luò)、及操作支持電子商務(wù)運用EDI，B2B需求的規(guī)模Size of demand采購價值客戶特殊訂單小批量Individual sourcing訂單采購PTO大批量Synchronizedproduction processes同步生產(chǎn)流程客戶的需求以庫存滿足客戶訂單Consignmentconcept供應(yīng)商寄售庫存A/B 類Inventory sourcing以計劃采購庫存非常低價值Standard

11、 partsmanagement標準件，VMI方式B/C 類 采購的種類 選擇標準 PastSupplierProduction We Stock我們的庫存供應(yīng)商生產(chǎn)庫存supplierSupplier 生產(chǎn)庫存將來供應(yīng)商SR,DR1 和 VMI,庫存寄售方式VMI 供應(yīng)商管理庫存改變了流程當今內(nèi)部流程外部流程內(nèi)部流程外部流程 溝通communication 協(xié)作collaboration 外部流程內(nèi)部流程實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式，最后把訂貨

12、、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶（分銷、批發(fā)商）的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法供應(yīng)商管理庫存的策略實施可以分為以下幾個步驟1.建立顧客情報信息系統(tǒng)2.建立銷售網(wǎng)路管理系統(tǒng)3.建立供應(yīng)商與分銷售（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議4.組織機構(gòu)的變革一般來說，在以下情況下適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的

13、直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸實施VMI要求企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間建立緊密的合作關(guān)系，主要體現(xiàn)在：A.企業(yè)內(nèi)部緊密合作B.企業(yè)之間緊密合作C.VMI協(xié)議零售商能夠減輕訂貨及監(jiān)視采購的負擔供應(yīng)商也能夠受益減少需求預(yù)測的次數(shù)及需求預(yù)測的不確定性；減少物流成本；縮短交貨時間；改善服務(wù)水平；降低運輸成本D.VMI風險管理策略實施VMI的要求供應(yīng)商管理庫存的模型 上游組織VMInVMI2VMI1下游庫存上游組織上游組織采用VMI管理策略要求建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，并從組織商促進企業(yè)間的信息共享，在信息、庫存和物流等方面進行系統(tǒng)管理。主要內(nèi)容有：在行業(yè)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理模式成為核心企業(yè)，

14、在核心企業(yè)的主導(dǎo)下完成供應(yīng)鏈的構(gòu)建，核心企業(yè)與核心企業(yè)之間連接成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建立法律和市場環(huán)境下的合作框架協(xié)議，實現(xiàn)貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風險。共同確定補充訂貨點、最低庫存水平參數(shù)、庫存信息傳遞方式等充分利用信息技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈商的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途庫存、資金結(jié)算等信息建立完備的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、存儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)同步實現(xiàn)數(shù)字化管理，迅速反饋物流各個環(huán)節(jié)的信息，組織進貨，指導(dǎo)倉儲，為經(jīng)營決策提供信息依據(jù)，有效地降低物流成本 有效實施供應(yīng)商管理庫存的步驟1.進行基于活動的成本分析。除

15、了傳統(tǒng)的會計成本外，需要著重考慮的有關(guān)存貨成本有時間成本、資金成本或機會成本、過期成本、短缺成本、質(zhì)量成本、價格成本、稅收成本、保險成本、倉儲成本、人力成本、系統(tǒng)運行成本、固定資產(chǎn)投資成本、運輸成本、保管條件成本2.建立多功能小組。為更好地實施供應(yīng)商管理存貨，用戶和供應(yīng)商需要抽出多個部門的人員而組建多功能小組。這個小組不僅承擔著分析存貨成本的任務(wù)，還需要確定加入VMI的供應(yīng)商標準。多功能小組可以幫助供應(yīng)商提高協(xié)調(diào)能力并減少某些內(nèi)部浪費，在緊急情況下，當一個關(guān)鍵的產(chǎn)品供應(yīng)出現(xiàn)問題時，用戶可以派多功能小組去幫助供應(yīng)商解決這個關(guān)鍵問題，并且為了獲得長期提高而對供應(yīng)商提供長期的支持。在實施VMI過程中

16、，需要多功能小組參與擬定框架協(xié)議，擬定框架協(xié)議時對以下幾個問題需要著重把握1.供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，如何做好他們的工作以保證有效地實施VMI2.擬定一份粗略的存貨品種和補充計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品;3.供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨，在哪里建立倉庫，其面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求4.誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務(wù)范圍和過去的經(jīng)驗、財務(wù)狀況、人力資源等需要達到什么標準5.供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時間，送貨地點，存貨怎樣送達工廠，怎樣保證存貨安全6.單位庫存量，規(guī)格存貨進出

17、流程，如何從VMI中提出產(chǎn)品或改變單位送貨規(guī)格，單位庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸誰7.適合評價VMI的評估體系8.參與VMI的供應(yīng)商資格標準，譴責的符合條件的供應(yīng)商列表，供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計劃9.退貨條款的擬定，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等10.例外條款的擬定，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等11.付款條款的擬定，包括付款方式、有關(guān)文件準備等12.罰款條約的擬定第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理流程設(shè)計一、供應(yīng)鏈運作參考模型-SCOR供應(yīng)鏈運作標準模式SCOR的目標為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）一個以流程為核心的

18、參考模式三個要素框架 提供供應(yīng)鏈的表述性能指標提供測量供應(yīng)鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應(yīng)鏈運作的幫助提供供應(yīng)鏈運作改進的標桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言將類似公司的運作績效定量表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標檢驗標桿最佳的管理實踐與IT解決方案最佳實踐業(yè)務(wù)流程參考模式撲捉現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新?lián)渥浆F(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）將類似公司的運作績效定量表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標最佳的管理實踐與IT解決方案流程為核心的參考模式整合了有效的管理概念業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新檢驗標桿與最佳實踐（Benchmar

19、king&best practices）業(yè)務(wù)流程的計量跨功能部門的構(gòu)架SCOR眼中的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈是一個由規(guī)劃, 來源, 制造與傳遞的五個重復(fù)的功能所組成。Enable 支持每一個供應(yīng)鏈功能每一個企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個特殊的位子和功用。供應(yīng)商客戶（內(nèi)部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司客戶的客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商rSource計劃供應(yīng)商規(guī)劃顧客顧客的顧客供應(yīng)商的供應(yīng)商Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSo

20、urceDeliver內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司SourceSCOR 結(jié)構(gòu)上有五個管理流程SCOR 模式 ReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturnBuilding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnologySCOR的基本功能每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應(yīng)鏈活動計劃（Plan）原料（Source）制造（Make）交付（Deliver）退貨 (Return)供應(yīng)鏈的計劃功能定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務(wù)流程類型需求/供應(yīng)規(guī)劃獲取供應(yīng)資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配

21、送需求，對產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。制造/買賣決策，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級，產(chǎn)品線管理預(yù)算Manage planning infrastructure供應(yīng)鏈的原料功能定義關(guān)于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應(yīng)商管理來源設(shè)施供應(yīng)商認證，供應(yīng)商合同，付款信號，進庫貨運供應(yīng)鏈的制造功能定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務(wù)流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設(shè)施工程變化，設(shè)施和設(shè)備, 生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈的交付功能定義外向物流有關(guān)的業(yè)務(wù)流程類型定

22、單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報價，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應(yīng)收款項、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標簽，整合定單，發(fā)貨運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實安裝結(jié)果傳遞設(shè)施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質(zhì)量供應(yīng)鏈的ENABLE授權(quán)功能定義支持所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的功能類型管理信息技術(shù)，平臺設(shè)施管理工具與技術(shù)支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能的IT 和物理設(shè)施流程支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能有關(guān)的業(yè)務(wù)流程與資源SCOR的層次1234焦點應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一般業(yè)務(wù)流程具體企業(yè)的流程

23、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部或公司間的 流程， 實踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)公司間的供應(yīng)鏈改進SCOR 第一層計劃發(fā)運生產(chǎn)采購供貨商客戶SCOR 第二層供貨商客戶P1 計劃供應(yīng)鏈計劃P2 計劃采購P3 計劃生產(chǎn)P4 計劃發(fā)運采購生產(chǎn)發(fā)運S1 采購庫存產(chǎn)品M1 庫存生產(chǎn)M2 訂單生產(chǎn)M3 訂單定制D1 發(fā)運庫存產(chǎn)品D2 發(fā)運 MTO 產(chǎn)品D3 發(fā)運 ETO 產(chǎn)品S2 采購MTO 產(chǎn)品S3 采購ETO 產(chǎn)品P5 計劃退貨SCOR 模型第二層詳細分類供應(yīng)商Suppliers客戶 CustomersEnable/ SCMPlanSourceMakeDeliverReturnEstablish & manage ru

24、les5) Man. Assets 9) Special Elements, Assess performance6) man. Tranportation align SC/Finance, Manage Data7) man. SC configuration supplier agreementsManage Inventory8) man. Regulatory compliance采購SourceS1 Source Purchased MaterialsS2 Source Make-to-Order ProductsS3 Source Engineer-to-Order Produc

25、tsES Source Infrastructure制造MakeM1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order EM Make Infrastructure遞送DeliverD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver Made-to-Order ProductsD3 Deliver Engineered-to-Order ProductsED Deliver InfrastructureP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverP1 供應(yīng)鏈綜合計劃P2 采購計劃

26、P3 制造計劃P3 遞送計劃EP Plan InfrastructureSCOR Level 3 （第三層示意圖例舉）第四層涉及到輸入、輸出及按流程設(shè)計的基本元素。庫存采購執(zhí)行數(shù)據(jù)采購計劃補貨信號采購信號 原材料訂單采購的原材料物料拉動信號原材料庫存位置在制品庫存位置成品庫存位置收據(jù)驗證計劃原材料發(fā)運S1.1接收和驗收原材料運送原材料S1.3S1.2輸入流程元素輸出Level 3 Example - S1 Source Stocked Product二、供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組-BPR競爭優(yōu)勢從何來？價值優(yōu)勢在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值成本優(yōu)勢以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢成本

27、和差異化價值價值企業(yè)競爭者顧客物流對競爭優(yōu)勢的貢獻服務(wù)領(lǐng)先價值優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢物流管理的貢獻 - 個性化服務(wù) - 可靠性 - 快速反應(yīng)能力物流管理的貢獻 - 生產(chǎn)能力的利用率 - 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 - 業(yè)務(wù)流程的協(xié)作與整合商品市場成本領(lǐng)先成本和服務(wù)領(lǐng)先我們的目的地:最優(yōu)顧客價值管理創(chuàng)新: 獲取競爭力之路企業(yè)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新決定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動可以從根本上影響企業(yè)的競爭力業(yè)務(wù)流程的影響決定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)決定管理制度管理制度決定企業(yè)文化和價值業(yè)務(wù)流程文化和價值組織結(jié)構(gòu)管理制度例子：完成顧客訂單的業(yè)務(wù)流程從顧客下單開始到顧客收到所訂的商品為止業(yè)務(wù)流程被不同的部門所分割顧客銷售員財務(wù)銷售核查倉庫物流控制生產(chǎn)計劃

28、生產(chǎn)部門訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品被分割了的業(yè)務(wù)流程的后果周期長步驟多,每個步驟都有缺陷,等待時間,批處理庫存多反映速度慢錯誤率高經(jīng)手多人而無人專責步驟多,每處都可能出錯無人對整個業(yè)務(wù)流程及其結(jié)果負責無人知道過程的現(xiàn)狀沒法回答顧客的查問向業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新下手治本: 創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程從根本上, 大幅度提升企業(yè)競爭力明顯地提升生產(chǎn)率制度上保證高質(zhì)量為顧客創(chuàng)造最大價值治標: 通過企業(yè)信息化來自動化自動化一個壞的業(yè)務(wù)流程, 獲得一個更壞的結(jié)局沒有管理創(chuàng)新的企業(yè)信息化, 最多取得量變的成績案例#1: IBM 信貸咨詢?nèi)?100 強服務(wù)公司為IBM顧客提供購買IBM產(chǎn)品的貸款原過程步驟多, 人工為

29、主, 錯誤多, 顧客抱怨多周期平均六天推銷員14 信貸員信用科信貸作業(yè)科定價員匯總科信貸要求信貸要求信貸要求信用報告信貸要求信用報告合同信貸要求信用報告合同價格單信貸報價單記下要求上樓交給信用科記錄在案檢查信用度寫下結(jié)果送往作業(yè)科記錄在案修改合同打印合同送往定價進入計算機確定貸款率寫下貸款率送往匯總匯總寫出報價單送往推銷員創(chuàng)新后的IBM信貸咨詢過程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員,定價員等等.沒有辦公室之間的文件送來送去一人負責整個過程開發(fā)了一個新軟件來支持信貸估價員的工作信用數(shù)據(jù)庫定價模型文本樣本將業(yè)務(wù)流程分為三個子過程標準: 計算機自動處理中等難度: 信貸估價員處理高難度: 職業(yè)專家

30、處理結(jié)果周期從7天減到4小時(百分之90)生產(chǎn)率增加了100倍 (不加人的情況下, 能處理100倍的工作量)顧客可以準確地知道信貸要求狀態(tài)推銷員信貸估價員信貸要求信貸報價單新的IBM信貸咨詢過程的影響組織上信貸估價員/部的產(chǎn)生知識員工代替了多個功能性員工管理制度上權(quán)力下放權(quán)責一致文化上成就感以顧客服務(wù)為榮業(yè)務(wù)流程文化和價值組織結(jié)構(gòu)管理制度管理創(chuàng)新下的信息技術(shù)的影響沒有信息技術(shù)，IBM無法實現(xiàn)這個新的業(yè)務(wù)流程一個員工不能高效地完成所有工作核查信用評估定價做合同經(jīng)常地轉(zhuǎn)換任務(wù)，效率低轉(zhuǎn)換要時間錯誤多向物流管理要生產(chǎn)率1995年前的中國某計算機公司多級分銷的過程每個分公司銷售部每年花費近百萬無銷售預(yù)

31、測靠庫存來減少缺貨多級庫存4個億年銷售額為6個億庫存每年周轉(zhuǎn)1.3次零售商分銷商省分公司總公司訂單訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程向物流管理要生產(chǎn)率1995年后的中國某計算機公司減化分銷過程一級分銷每周滾動預(yù)測庫存降為7千萬年銷售額為6個億庫存每年周轉(zhuǎn)8.5次零售商總公司訂單產(chǎn)品周預(yù)測生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程為什么創(chuàng)新后的業(yè)務(wù)流程能提高生產(chǎn)率?降低庫存的可能地方原來有四個地方現(xiàn)在只有兩個地方零售商空間和資金有限, 庫存不會大總公司有銷售信息, 有好的預(yù)測, 庫存有控制牛鞭效應(yīng)減少了銷售需求直達總公司需求預(yù)測的波動減少了信息換庫存物流創(chuàng)新后的顧客對物流服務(wù)的需求周期短延長周期也就是庫

32、存期加長可靠直接影響顧客的服務(wù)水平和競爭力成本不是越少越好可查詢提高顧客的服務(wù)水平和反應(yīng)速度可代配送一攬子服務(wù)向物流管理要價值向物流要反應(yīng)速度減少訂貨提前期提前期越小, 對需求的變化越快新的流程: 供應(yīng)商管理庫存客戶不再下訂單而提供銷售數(shù)據(jù)現(xiàn)庫存量營銷計劃供應(yīng)商直接供貨結(jié)算雙贏客戶減少庫存和庫存過時風險, 增加現(xiàn)金流供應(yīng)商減少庫存, 減少營銷不良的產(chǎn)品.向物流創(chuàng)新要企業(yè)競爭能力某時裝專賣店創(chuàng)造和管理一個品牌外包設(shè)計和生產(chǎn)只有擁有一個物流部(配送+軟件)通過POS, 返回每個銷售信息配送80%產(chǎn)暢銷品+20%新產(chǎn)品結(jié)果: 極少退貨一個顧客服務(wù)部記錄在案顧客專賣店時裝公司購買時裝配送業(yè)務(wù)流程再造（

33、BPR）的基本內(nèi)涵1.BPR的核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程。實施BPR就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。企業(yè)流程包括核心流程（物流作業(yè)活動、管理活動和信息系統(tǒng)）和支持流程2.BPR面向顧客和信息技術(shù)的實質(zhì)。實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變面向顧客運用信息技術(shù)實施BPR的指導(dǎo)原則1.正確領(lǐng)導(dǎo)2.目標驅(qū)動3.過程驅(qū)動4.以價值為中心5.對顧客需求的響應(yīng)6.并行性7.范例變換8.非冗余9.模塊化10.虛擬資源11.管理信息和知識財富BPR實施步驟1.制定BPR遠景、使命和目標2.獲取現(xiàn)有系統(tǒng)描述3.確認改進機會4.規(guī)劃未來過程，進行未

34、來系統(tǒng)設(shè)計5.制定過渡方案6.實施未來系統(tǒng)7.維護系統(tǒng)三、供應(yīng)鏈績效評估方法客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費系統(tǒng)負擔成本銷售百分比成本準時交貨生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進出貨運輸率補充訂單破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨率供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費訂單準確率破損物價值投資回報退費成本供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標傳統(tǒng)管理方式供應(yīng)鏈管理評價及管理績效要求降低單位成本取得效益控制合理成本，獲得最大服務(wù)質(zhì)量訂單邊際收益非產(chǎn)品邊際收益服務(wù)導(dǎo)向供應(yīng)鏈標準產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)顧客化產(chǎn)品，顧客話大量生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)解決方案，顧客化數(shù)量供應(yīng)鏈

35、顧客化的運作，柔性化運作，而非標準化產(chǎn)品的不合格率作為質(zhì)量管理的基礎(chǔ)客戶對于產(chǎn)品生命周期中質(zhì)量 的滿意生命周期中，滿意產(chǎn)品改進升級的客戶比率集成產(chǎn)品技術(shù)改進、再設(shè)計的供應(yīng)鏈成本基礎(chǔ)上高邊際收益的產(chǎn)品競爭基于價值的增值服務(wù)的競爭客戶滿意度標準客戶導(dǎo)向的供應(yīng)鏈產(chǎn)品管理技術(shù)、客戶管理管理客戶信息產(chǎn)期的單一產(chǎn)品特定需求的獨一無二的短周期產(chǎn)品訂單至交貨的提前期，非運轉(zhuǎn)時間壓縮循環(huán)期，顧客化產(chǎn)品由制造商推銷給客戶客戶參與制造商的設(shè)計客戶參與設(shè)計的程度按訂單生產(chǎn)，延遲產(chǎn)品的柔性相對較差產(chǎn)品在交貨點最后裝配，生命周期中可再配置延遲制造，產(chǎn)品的持續(xù)升級物流形成用以降低成本增值流，為客戶提供顧客化服務(wù)的前臺物流的

36、透明化，準確性，而非成本節(jié)約型信息化物流，產(chǎn)品延遲供應(yīng)鏈績效評價在供應(yīng)鏈環(huán)境下的影響客戶服務(wù)/內(nèi)部流程方面客戶服務(wù)指標采購指標流程、跨功能指標訂單完成率客戶滿一度客戶收益訂單執(zhí)行準確性訂單運輸與追蹤績效客戶抱怨訂單周期物料庫存供應(yīng)商交貨績效物料/元件質(zhì)量物料缺貨率單位采購成本物料采購時間及頻率預(yù)測準確性完美訂單率新產(chǎn)品退出時間循環(huán)期生產(chǎn)進度變動物流方面指標制造方面指標苦跨企業(yè)指標完工產(chǎn)品庫存、準時交貨庫存準確率、物流成本準時裝貨發(fā)運交貨時間運輸成本倉儲成本在途庫存產(chǎn)品質(zhì)量、WIP庫存、產(chǎn)量調(diào)整準備時間物料利用度生產(chǎn)循環(huán)期生長能力主生長計劃穩(wěn)定程度采購制造循環(huán)期產(chǎn)品完成成本、消費電產(chǎn)品可用量、供

37、應(yīng)鏈整體庫存量銷售渠道在途庫存供應(yīng)商庫存現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期客戶庫存、客戶庫存量(VMI/CRP）、VMI/CRP供求比例財務(wù)評價市場方面指標現(xiàn)金流、EVA收益率市場占有率新產(chǎn)品占銷售總量比率供應(yīng)鏈可選評價指標實例第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系設(shè)計一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership,簡稱SCP），也就是供應(yīng)商制造商關(guān)系，或者成為賣主/供應(yīng)商買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個方面1.讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力2.向供應(yīng)商提供

38、自己的經(jīng)營計劃和經(jīng)營策略3.企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠熧Y源配置，委托實現(xiàn)機制，合作對策研究信息共享，技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)同步化作業(yè)，后勤保障，服務(wù)協(xié)作ERP/MRP宏觀集成中觀集成微觀集成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式INTERNET/EDI戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是由顧客所理解的，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的理解。要獲得顧客蠻子的產(chǎn)品質(zhì)量，普遍認為質(zhì)量功能開發(fā)（Quality Function Development,簡稱QFD)思想是實現(xiàn)供應(yīng)鏈質(zhì)量保證的有效方法輸入 活動 輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因過程輸入測量，評估，確認

39、輸出缺陷識別消除缺陷行動缺陷原因分析企業(yè)過程質(zhì)量模型供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長期、穩(wěn)定、緊密合作合作性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化鏈接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商我們從供應(yīng)鏈合作關(guān)系在縮短供應(yīng)鏈總周期時間中的地位可以看出它對于供應(yīng)鏈

40、管理企業(yè)的重要意義。速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向運輸時間、外向運輸時間和設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與）產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)商制造商消費者總周期時間外向運輸時間內(nèi)向運輸時間設(shè)計/制造周期時間采購周期時間采購內(nèi)向運輸制造/服務(wù)外向運輸供應(yīng)鏈總周期時間通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達到以下目標：對于制造商/買主對于供應(yīng)商/賣主對于雙方降低成本（降低合同成本）保證有穩(wěn)定的市場需求改善相互之間的交流實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格度用戶需求更好的了解/理解實現(xiàn)共同的期望和目標提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平提高運作質(zhì)量共擔風險和共享利益改善時間管理提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)