江動(dòng)集團(tuán)組織調(diào)整方案final

1、2002 年底，東銀集團(tuán)收購(gòu)江動(dòng)集團(tuán)。半年來(lái)，東銀江動(dòng)工作小組在江動(dòng)調(diào)查工作中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，在北京新華信管理顧問(wèn)公司項(xiàng)目組進(jìn)駐江動(dòng)后， 又發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的嚴(yán)重弊病，并結(jié)合東銀項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題做了系統(tǒng)的綜合總結(jié)。為解決江動(dòng)目前存在的系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，全面有效地提高企業(yè)效率，在新華信顧問(wèn)的協(xié)助下，我們提出了東銀的組織改革調(diào)整方案。下面將分為七部分進(jìn)行論述。一、江動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題簡(jiǎn)述經(jīng)過(guò)東銀江動(dòng)工作小組和新華信項(xiàng)目組的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)江動(dòng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在很?chē)?yán)重的危機(jī)，企業(yè)盈利能力差，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，管理機(jī)構(gòu)龐大臃腫、效率低下，概括起來(lái)主要有以下十四項(xiàng)基本問(wèn)題。集團(tuán)、股份組織混合、定位不清決策團(tuán)隊(duì)能力

2、不足缺少系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃整體計(jì)劃組織協(xié)調(diào)嚴(yán)重不足部門(mén)職能、職責(zé)重復(fù)業(yè)務(wù)組織模式陳舊銷(xiāo)售體系分散技術(shù)管理與工藝管理分散管理人員編制過(guò)大任人唯親，沒(méi)有淘汰機(jī)制缺乏有效的考核與激勵(lì)體系財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)不健全質(zhì)量、安全管理體系不健全關(guān)于企業(yè)問(wèn)題的更深入地剖析，詳見(jiàn)新華信的管理顧問(wèn)為江動(dòng)提交的江動(dòng)集團(tuán)綜合管理診斷報(bào)告、江動(dòng)集團(tuán)管理問(wèn)卷分析報(bào)告江動(dòng)集團(tuán)組織體系優(yōu)化方案、江動(dòng)集團(tuán)外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略明晰報(bào)告。針對(duì)在江動(dòng)發(fā)現(xiàn)的上述的問(wèn)題，新華信提出了系統(tǒng)的解決方案，主要包括以下內(nèi)容：集團(tuán)與股份的分離與重新定位決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成調(diào)整建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系強(qiáng)化整體計(jì)劃組織協(xié)調(diào)明晰部門(mén)職能，整合部門(mén)分工調(diào)整組織業(yè)務(wù)模式整合銷(xiāo)售

3、體系.整合技術(shù)管理與工藝管理.減少管理人員編制.建立任人唯賢的選拔淘汰機(jī)制.建立科學(xué)的考核激勵(lì)體系.健全財(cái)務(wù)控制系統(tǒng).強(qiáng)化質(zhì)量與安全管理體系:、調(diào)整目的與調(diào)整原則進(jìn)行江動(dòng)集團(tuán)的組織調(diào)整的核心目的是為了提高江動(dòng)企業(yè)的運(yùn)行效率，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？梢赃M(jìn)一步從以下幾個(gè)方面加以解釋?zhuān)?jiàn)下表。組織調(diào)整的目的希望解決的問(wèn)題.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與股份公司的組織分 離.優(yōu)化部門(mén)設(shè)計(jì)，明晰部門(mén)職責(zé)、 職能.解決管理層決策內(nèi)容界限不清、人員混用、組織管理混亂等問(wèn)題.解決目前組織重疊、職能不清的 問(wèn).重新定崗定編，提高員工工作效 率.加強(qiáng)組織內(nèi)的計(jì)劃協(xié)調(diào)職能.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理流程設(shè)計(jì).解決目前人浮于事，人員工作效

4、 率 低下的問(wèn)題.解決各部門(mén)間各行其事，內(nèi)部業(yè) 務(wù) 糾紛頻繁的問(wèn)題.解決內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程不清、執(zhí)行 監(jiān)督不力的問(wèn)題為保證改革能順利有效地進(jìn)行，同時(shí)也要保證安定團(tuán)結(jié)，干部、職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證不出現(xiàn)影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，我們將按照以下八項(xiàng)原 則開(kāi)展調(diào)整工作原則一：目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先 原則二：強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)中的計(jì)劃與協(xié)調(diào)原則三：執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則四：權(quán)責(zé)對(duì)等的原則原則五：統(tǒng)一指揮的原則原則六：管理機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)與效率的原則原則七：因事設(shè)職與因人設(shè)事相結(jié)合的原則原則八：管理幅度合理的原則三、集團(tuán)與股份的組織分離作為獨(dú)立的法人，江動(dòng)集團(tuán)和江動(dòng)股份從本質(zhì)上是業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的企業(yè)，由于歷史原因，兩個(gè)企業(yè)一直混合在一起進(jìn)行

5、經(jīng)營(yíng)，可以說(shuō)江動(dòng)整體效率的低下與集團(tuán)和股份公司的混合關(guān)系很大，因此，在組織調(diào)整方案中，我們需要首先考慮將集團(tuán)和股份在組織上、人員上和企業(yè)功能定位上完全分離，在組織上徹底分開(kāi)。集團(tuán)和股份公司 分開(kāi)后，各自在定位上將完全明 確）見(jiàn)下表。定位組織優(yōu)化方向集團(tuán)作為投資管理主體精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)投資管理職能股份作為經(jīng)營(yíng)管理主體提高組織運(yùn)作效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理、計(jì)劃、協(xié) 調(diào) 職能四、集團(tuán)組織調(diào)整方案江動(dòng)集團(tuán)原來(lái)組織結(jié)構(gòu)如下:董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)江動(dòng)科技合并成一個(gè)黨委工作部-T二 薦 甲 經(jīng)總師辦質(zhì)量管理職能劃到 股份公司質(zhì)量管理部，工 藝管理職能調(diào)整到股份公 司工藝管理部門(mén)酸般企不合并為投資財(cái)務(wù)部將江

6、動(dòng)集團(tuán)原有組織進(jìn)行精簡(jiǎn)，主要調(diào)整措施有：1?將黨委工作部、工會(huì)、紀(jì)委精簡(jiǎn)合一，相關(guān)職能統(tǒng)一在一個(gè)部門(mén)，成立新的黨委工作部；2?將財(cái)務(wù)部、監(jiān)察審計(jì)部相關(guān)職能統(tǒng)一在一個(gè)部門(mén)，合并為財(cái)務(wù)投資部，對(duì)股份公司的審計(jì)職能劃歸股份公司審計(jì)監(jiān)察部；37|等總工程師辦公室中原來(lái)工藝管理的職能劃分到股份公司的工藝管理部，將有關(guān)技術(shù)資料和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理的職能劃分到股份公司的質(zhì)量管理部；.集團(tuán)辦公室保留；.增設(shè)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理部；.除股份外，其他全資、控股、參股企業(yè)暫時(shí)不變。調(diào)整之后的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下:管理東銀收購(gòu) 時(shí)的剝離資 產(chǎn)，如澡堂、 醫(yī)院、幼兒園 等4”營(yíng)性資產(chǎn)n理瓢財(cái)務(wù)投S部辦 公 室娥I 友 相 誠(chéng)控股子

7、公司女徽拖拉機(jī)公司重慶東銀集團(tuán)江蘇中環(huán)公司鹽城紡織機(jī)械江動(dòng)進(jìn)出口公司們家莊江動(dòng)公司新鄉(xiāng)一拖開(kāi)封中洲公司們家莊天同公司五、股份公司組織調(diào)整方案股份公司的原有組織結(jié)構(gòu)如下：證券部 企管處 設(shè)備能W 生產(chǎn)技術(shù)處多缸機(jī)銷(xiāo)售公司鑄造廠江動(dòng)美國(guó)公司-江動(dòng)越南公司鹽城瑞圾司石家莊江動(dòng)公再石家莊機(jī)4皿城汽油機(jī)公耳鹽城興動(dòng)公司大豐江動(dòng)江動(dòng)齒輪公司江動(dòng)進(jìn)出 口公司動(dòng)力分廠、一機(jī)修分廠裝二分廠L裝一分廠 i汽缸蓋分廠 務(wù)缸機(jī)裝配分廠多缸機(jī)金加分廠金三分廠金二分廠金一分廠董事會(huì)秘書(shū)股東大會(huì)將股份公司原有組織進(jìn)行整合、重新歸并劃分，主要調(diào)整措施有：.建立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的六大中心，分別是財(cái)務(wù)中心、人事行政中 場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心、生

8、產(chǎn)中心、米購(gòu)供應(yīng)中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心；.成立“公司管理委員會(huì)”，委員會(huì)委員由公司總經(jīng)理、六大中 （副總）、部分關(guān)鍵部門(mén)經(jīng)理組成，委員會(huì)原則上采取多數(shù)通過(guò)原則進(jìn)行決策表決，但重大問(wèn)題上總經(jīng)理?yè)碛幸黄狈裥?、市心主任決權(quán),重大問(wèn)題的決策還需要通過(guò)董事會(huì)通過(guò)方可執(zhí)行；成立顧問(wèn)委員會(huì)，為公司決策提供參謀財(cái)務(wù)中心下設(shè)財(cái)務(wù)部和投資管理部，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)股份內(nèi)部的會(huì)計(jì)、核算、報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、審計(jì)、監(jiān)督等職能，投資管理部負(fù)責(zé)股份公司的全資、控股、參股公司的日常管理和協(xié)調(diào)；人事行政中心下設(shè)人力資源部、企業(yè)管理計(jì)劃部、質(zhì)量檢查部、安全保衛(wèi)部、辦公室、審計(jì)監(jiān)察部六個(gè)部門(mén)，其中人力資源部負(fù)責(zé)與員工個(gè)體相關(guān)的考核、薪酬、招

9、聘、培訓(xùn)等項(xiàng)職能，企業(yè)管理部負(fù)責(zé)各部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的整體考核目標(biāo)的制定以及整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的協(xié)調(diào)和組織，質(zhì)量檢查部負(fù)責(zé)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)開(kāi)展檢查和監(jiān)督，安全保衛(wèi)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)安全、放火、防盜以及相關(guān)的培訓(xùn)教育等項(xiàng)職能，辦公室負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部后勤、接待、公關(guān)、車(chē)輛管理、工商手續(xù)等項(xiàng)職能，審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)公司所有部門(mén)和個(gè)人開(kāi)展審計(jì)；技術(shù)開(kāi)發(fā)中心下設(shè)產(chǎn)品研究部、工藝管理部、質(zhì)量管理部、計(jì)算機(jī)中心四個(gè)部門(mén)，其中產(chǎn)品研究負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能，工藝管理負(fù)責(zé)工藝改造、工藝項(xiàng)目管理等職能，質(zhì)量管理負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定、量具校驗(yàn)、技術(shù)資料管理等職能，計(jì)算機(jī)中心負(fù)責(zé)維護(hù)全公司計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的軟件、硬件系統(tǒng)；采購(gòu)中心分

10、為采購(gòu)部和供應(yīng)部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具的采購(gòu)，供應(yīng)部負(fù)責(zé)庫(kù)房和銜接采購(gòu)與生產(chǎn)的計(jì)劃 ;幣場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心包括現(xiàn)有所有銷(xiāo)售業(yè)務(wù)單元，以及負(fù)責(zé)總裝的生產(chǎn)單位，另設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)環(huán)境研究；生產(chǎn)中心包括現(xiàn)有所有內(nèi)部配套、協(xié)作零配件的生產(chǎn)單元;股份公司的全資、控股、參股企業(yè)內(nèi)部不調(diào)整。調(diào)整后的股份公司組織結(jié)構(gòu)如下：六、干部安排問(wèn)題高層干部安排.高層干部由于企業(yè)組織編制狀況的改變，將最多在高層崗位聘用六人，其余進(jìn)入企業(yè)管理顧問(wèn)委員會(huì)，在委員會(huì)中集體發(fā)揮參謀職能，待遇暫時(shí)按原待遇執(zhí)行；.愿意參加實(shí)際工作的可以根據(jù)特長(zhǎng)和能力到具體的業(yè)務(wù)部門(mén)擔(dān)任部門(mén)負(fù)責(zé)人，待遇暫時(shí)按原待遇執(zhí)行；.本次調(diào)整后，企業(yè)高層管理人員將實(shí)行一年一聘。中層干部安排.雖然部門(mén)劃分有所調(diào)整，但崗位編制數(shù)目變化不大，因此企業(yè)中層干部原則上大部分留用，但根據(jù)需要部分中層干部的崗位會(huì)有所調(diào)整和變動(dòng)，待遇暫時(shí)按原待遇執(zhí)行；.本次調(diào)整后，企業(yè)中層管理人員將實(shí)行一年一聘。七、初步調(diào)整計(jì)劃時(shí)間事項(xiàng)2003年6月19日召開(kāi)江動(dòng)股份董事會(huì)6月20日新華信項(xiàng)目組匯報(bào)6月21日-23日董事長(zhǎng)、總經(jīng)理交接6