《組織行為學(xué)》課后習(xí)題答案完整版-第五章激勵理論及其應(yīng)用

1、第五章激勵理論及其應(yīng)用一、簡答題1.什么是雙因素激勵理論？如何將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素？答：雙因素激勵理論的基本觀點：（1）傳統(tǒng)理論認為，“滿意”的對立面是“不滿意”，但雙因素 理論認為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是 “沒有不滿意”。（2）那些使員工對工作感到不滿意的因素主要是與工作環(huán)境相 聯(lián)系的保健因素。保健因素主要起預(yù)防作用。保健因素包括工作本身、 認可、成就和責(zé)任、進步、晉升等。在工作激勵中，保健因素的滿足 主要是避免員工的不滿意。（3）那些使員工感到滿意的因素主要是與工作內(nèi)容相聯(lián)系的激 勵因素。激勵因素包括公司政策和管理、監(jiān)督、薪水、工作條件、安 全以及人際關(guān)系等

2、。只有對激勵因素的滿足才能真正達到激勵員工的 目的。將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素的措施有：（1）精神激勵是最長久， 通過有效的領(lǐng)導(dǎo)、積極向上的企業(yè)文化、個人參與、多元化價值觀等 事業(yè)留人、也可通過績效管理、行業(yè)發(fā)展、職業(yè)的優(yōu)越感、績效激 勵等情感留人；（2）個人目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合；（3）幫助員工做好 職業(yè)規(guī)劃；（4）制定較為靈活的薪酬策略，與工作發(fā)展前途對應(yīng)等 2.內(nèi)容型激勵理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的 ERG理論、赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，試 對它們進行比較。答：ERG理論是在需要層次論基礎(chǔ)上的發(fā)展主要表現(xiàn)在：(1)馬斯洛的需要層次論是建立在滿足上升的基礎(chǔ)上的

3、。也 就是說一旦較低層次需要已經(jīng)得到滿足，人們將進到更高一級的需要 上去；而ERG論不僅體現(xiàn)滿足上升的方面，而且也提出了遇挫折 倒退這一方面。挫折倒退說明較高的需要未滿足或受到挫折 的情況下，更著重或把更強烈的欲望放在一個較低層次的需要上。(2)需要層次論認為，每一個時期只有一種突出的需要；而ERG 論指出在任何一個時間內(nèi)可以有一個或一個以上的需要發(fā)生作用。(3)需要層次論認為，人的需要是嚴格地按由低到高逐級上升的, 不存在越級，也不存在由高到低的下降；而ERG論則指出，人的需要 并不一定嚴格按由低到高發(fā)展的順序，而是可以越級的。(4)需要層次論認為，人類有五種需要，它們是生來就有的，是 內(nèi)在

4、的；而ERG論則認為，只有三種需要，其中有生來就有的，也有 經(jīng)過后天學(xué)習(xí)得到的。(5) ERG論在一定程度上修正了馬斯洛的需要層次理論彌補了需 要層次理論的不足，更符合現(xiàn)實社會中人們的行為特點。成就激勵論是在需要層次論基礎(chǔ)上的升華主要表現(xiàn)在：(1)著重點不同。需要層次論研究從低到高順序的五種需要；而 成就激勵論不研究人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本 得到滿足的前提條件下，人還有哪些需要。(2)認識度不同。需要層次論認為五種需要都是生來就有的，是 內(nèi)在的；而成就激勵論明確指出，通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高 成就需要的人才。(3)發(fā)展觀不同。需要層次論認為，人的需要是嚴格地按由低到

5、高逐級上升的：而成就激勵論認為,不同的人對這三種基本需要的排 列層次和所占比重是不同的，個人行為主要決定于其中被環(huán)境激活的 那些需要。雙因素論是在需要層次論基礎(chǔ)上的補充主要表現(xiàn)在：(1)雙因素論中的激勵因素或滿意因素相當(dāng)于馬斯洛的較高層次 的需要，這是激勵人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)的因素，為激勵人的行為提供了環(huán) 境條件。(2)雙因素中的保健因素或不滿意因素相當(dāng)于馬斯洛的生理的、 安全的和社交的需要,它們基本上是預(yù)防性的因素,沒有它會導(dǎo)致不 滿，但它本身的存在也不能挖掘人的內(nèi)在潛力,激勵人更好地工作。(3)雙因素論比馬斯洛的需要層次論更進了一步。雙因素論認為, 并不是所有需要的滿足都能激勵職工的積極性,有的

6、需要的滿足只會 使人感覺到外在的、有限的激勵作用，而有些需要的滿足則可以極大 地激發(fā)人的工作動機,調(diào)動職工的積極性。(4)將上述觀點綜合,現(xiàn)以馬斯洛的需要層次論為中心,把四種需要理論對比如下表所示。雙因素需要層次ERG成就需要激勵因素自我實現(xiàn)成長發(fā)展成就尊重人際關(guān)系權(quán)力人際交往保健因素安全生理生存友誼.員工產(chǎn)生不公平感的原因有哪些？此時員工會有怎樣的行為表 現(xiàn)？消除員工不公平感的措施有哪些？答：員工產(chǎn)生不公平感的原因有：（1）組織在客觀上確實存在不合 理分配現(xiàn)象；（2）不同員工在投入和所得上存在不可比擬性；（3） 不同員工對投入和產(chǎn)出的認知不同；（4）組織的績效考評獎勵制度 不透明，增大員工猜

7、測和不安全感。不公平感導(dǎo)致的行為：不公平感是一種不愉快的體驗。一個人感 知的不公平程度決定其緊張程度，產(chǎn)生的緊張程度決定激勵程度。不 公平感的存在促使人們消除或降低緊張和不公平感的程度。亞當(dāng)斯認 為一個人產(chǎn)生不公平感后會產(chǎn)生以下六大類可能的行為：（1）改變投入個人可能會提高或降低其投入的水平，如增減工作數(shù)量或質(zhì)量、 缺勤或無薪加班。（2）改變產(chǎn)出個人可能會試圖改變產(chǎn)出，如在薪酬、工作條件、地位和認可等 方面進行改變而投入不變。(3)改變自我認知通過自我解釋、自我認知或自我解嘲等來重新看待自己的報酬與 投入、他人的報酬與投入，以此來進行自我安慰。(4)離開工作領(lǐng)域一個人可能試圖尋找新的情境以實現(xiàn)

8、更有利的平衡，如申請調(diào)整 工作崗位或辭職。(5)作用于他人一個人可能會試圖改變他人，如試圖降低或增大他人的投入或產(chǎn) 出，或試圖迫使他人退場。(6)改變比較的對象通過選擇其他參照對象來降低報酬的要求，以得到一種假象的公 平或結(jié)果。例如，與一個情況更差的人比較，與自己不如現(xiàn)在的過去 進行比較。消除員工不公平感的措施：(1)重視和了解員工的公平感(2)建立賞罰分明的制度(3)實行量化管理，增加透明度(4)加強對員工的教育.強化有哪些基本方式？應(yīng)用該理論應(yīng)注意哪些方面？答：強化的基本形式有：(1)正強化(2)負強化不同的強化機制和強化物所產(chǎn)生的效應(yīng)會因人而異。因此，在運用強 化手段時，應(yīng)采用有效的強化

9、方式，并隨對象和環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào) 整。(5)利用信息反饋增強強化的效果信息反饋是強化人的行為的一種重要手段，尤其是企業(yè)在應(yīng)用安 全目標(biāo)進行強化時，定期反饋可使員工了解自己參加安全生產(chǎn)活動的 績效及結(jié)果，既可使員工得到鼓勵、增強信心，又有利于其及時發(fā)現(xiàn) 問題、分析原因和修正行為。.什么是員工持股計劃？企業(yè)實施員工持股計劃有哪些目的或作 用？答:員工持股計劃(Employee Stock Option Plan, ESOP)是指通過讓 員工持有本企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期激勵方式。企業(yè)實施員工持股計劃的目的或作用主要包括以下幾個方面：(1)對員工進行激勵以解決代理矛盾企業(yè)實施員工持股計劃可

10、以使員工與企業(yè)形成利益共同體，從而 解決代理矛盾。(2)進行人力資源開發(fā)人才是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵；而人才又是企 業(yè)之間爭奪的焦點。企業(yè)要想留住人才，實施員工持股計劃是最有效 的方式之一。員工持股對鼓勵員工進行人力資源的自我開發(fā)具有重要 的導(dǎo)向作用。(3)實施產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)多元化是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征，以員工持股實現(xiàn)的產(chǎn)權(quán) 多元化比外部產(chǎn)權(quán)多元化對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立有更明顯的作用，特 別是對于我國現(xiàn)階段的國有企業(yè)改革具有重要的意義。(4)防范惡意收購由于企業(yè)員工普遍不愿意因自己工作的企業(yè)被別人收購而給自己 帶來失業(yè)的風(fēng)險，因而員工持有股份可以使企業(yè)具有穩(wěn)定

11、性。因此， 員工持股計劃是企業(yè)防范惡意收購的一種有效方式。(5)使企業(yè)主產(chǎn)權(quán)變現(xiàn)當(dāng)企業(yè)主想要退出企業(yè)而出售產(chǎn)權(quán)取得現(xiàn)金時，其將企業(yè)出售給 本企業(yè)員工是一種效率比較高的交易方式。(6)實現(xiàn)利潤共享利潤共享是指企業(yè)所有者與員工共同創(chuàng)造財富、共同擁有財富， 實現(xiàn)經(jīng)濟民主，在共享的過程中創(chuàng)造更多的財富。這是企業(yè)經(jīng)營的更 高理念，是企業(yè)的一種社會理念，企業(yè)實施員工持股計劃就可以較好 地做到利潤共享。(7)優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)員工持股計劃對企業(yè)的成本、利潤、稅收具有自我調(diào)節(jié)的功能， 使企業(yè)可以優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。二、不定項選擇題. ACD 2.AD 3.C4.D 5.AD三、應(yīng)用練習(xí)題.以某企業(yè)為調(diào)查對象，通過對該企業(yè)

12、的員工、人力資源經(jīng)理的訪談?wù){(diào)查，分析該企業(yè)在員工激勵方面存在的問題，并提出改進方案。答：實訓(xùn)要求：（1）實訓(xùn)前準(zhǔn)備。由小組自行聯(lián)系企業(yè)，制定上交訪談計劃書。（2）小組內(nèi)進行具體訪談對象分工，部分學(xué)生負責(zé)對企業(yè)人力資 源經(jīng)理進行訪談，部分學(xué)生負責(zé)對企業(yè)各個層次的代表進行訪談, 并找出企業(yè)員工對企業(yè)哪些方面不滿，哪些因素可以激勵員工努 力工作并為完成企業(yè)的目標(biāo)努力。（3）完成企業(yè)訪談報告的撰寫。（4）各實訓(xùn)小組對該企業(yè)的激勵方法及制度進行總結(jié)，形成一份 更適合該企業(yè)的激勵制度。（5）課堂討論，老師點評激勵制度的可行性，考察各小組是否能 完成企業(yè)激勵方案法以及激勵制度現(xiàn)狀報告；是否形成符合企業(yè) 情況

13、的新激勵制度一份。（6）利用課余時間制定訪談計劃書；企業(yè)調(diào)研、訪談實際用時兩 小時之內(nèi)；課堂討論發(fā)言30分鐘。教師評分參考標(biāo)準(zhǔn)（1）寫作態(tài)度：按時上交報告，字數(shù)和內(nèi)容符合規(guī)定要求（10 分）（2）內(nèi)容資料：內(nèi)容完整，計劃翔實并具合理性和操作性（40 分）（3）理論水平：能用運用所學(xué)理論指導(dǎo)計劃的制定（30分）（4）行文與邏輯：結(jié)構(gòu)嚴謹，層次清晰，文理通順，語言準(zhǔn)確生動（10分）（5）格式與規(guī)范化：格式規(guī)范，按照要求打印成文，文字無錯誤 （10 分）.和你的五六個朋友共同探討他們是如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯的，以 及他們?yōu)槭裁匆@樣規(guī)劃。根據(jù)交談得到的信息，你認為是哪些因素 激勵著人們選擇了不同的職

14、業(yè)。答：實訓(xùn)要求：各班可以小組為單位進行調(diào)查訪談，并在討論基礎(chǔ)上形成調(diào)查報 告。教師評分參考標(biāo)準(zhǔn)：（1）寫作態(tài)度：按時上交報告，字數(shù)和內(nèi)容符合規(guī)定要求（10 分）（2）內(nèi)容資料：內(nèi)容完整，計劃翔實并具合理性和操作性（40 分）（3）理論水平：能用運用所學(xué)理論指導(dǎo)計劃的制定（30分）（4）行文與邏輯：結(jié)構(gòu)嚴謹，層次清晰，文理通順，語言準(zhǔn)確生 動（10分）（5）格式與規(guī)范化：格式規(guī)范，按照要求打印成文，文字無錯誤 （10 分）案例討論：獎金分配風(fēng)波A煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。某年，該礦職工在 礦領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下團結(jié)一心、努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。 特別是在安全方面成績突出，一躍

15、躋身于同行業(yè)的先進行列，上級主 管部門為此特撥下15萬元獎金進行獎勵。針對15萬元獎金的分配，該礦袁礦長召集五位副礦長和工資科 長、財務(wù)科長、人事科長和其他相關(guān)科室負責(zé)人開會討論。袁礦長首 先在會上發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部 和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。獎金分配麻，應(yīng)該大家 都有份，但是不能搞平均主義。因為每個人的貢獻有大小，我看工人 和干部就該拉開距離。因為工人只是保證自身安全，他們的安全工作 面不大；而干部不但要保證自身的安全，還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊 或一個礦的安全，特別是我們這些干部，還在局里壓了風(fēng)險抵押金、 立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，還要負法

16、律責(zé)任。因此，在獎金分 配上不能搞平均主義，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻多少拉開檔次。如果獎 金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。我和財務(wù)科王科長 初步商量了一個分配方案，算作拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面 就請王科長向大家介紹一下具體方案。”王科長說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可 能的，只能定出個大致的檔次，主要分為五個檔次，即礦長550元、 副礦長500元、科長400元、一般管理人員200元、工人一律5元。 這樣分下來，全礦處級干部13人、科技干部130人、一般管理人員 307人、職工4 678人，基本分完?！痹V長接著說：“就這五個檔 次，大家發(fā)表一下意見。”過了一會

17、兒，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配 方案。這樣做雖能鼓勵大家努力工作，但工人每人5元太少了，并且 不論什么工種都是5元，也太平均化了吧？我們既然反對平均主義， 就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也拉開檔次， 否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長心里想：“我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小， 獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了 嗎？ ”于是，他便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷 道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場； 但有些人一年沒下幾天井，與安全工作不沾邊，可獎金反倒不少。

18、我 建議多來一個檔次，六個檔次?！标惪崎L的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的不滿，于 是你一言我一句地說開了。最后，袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說：“今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我 把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)，第二是多 拉開些檔次。要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見。有些與安全 工作無關(guān)的人，我們一視同仁地給點兒，按理說照顧到了全礦職工， 就會使意見相對小一些。要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行崗位責(zé)任制， 多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次我看就不必了，多拉一個檔 次就會多一層意見。像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以 在其他方面進行

19、彌補。我看這個方案就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎 金發(fā)下去。散會。”隨后，財務(wù)科根據(jù)這個方案進行獎金發(fā)放，發(fā)放后全礦顯得風(fēng)平 浪靜。但是，幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運輸區(qū) 發(fā)生人車脫軌事故；接著是三采區(qū)割煤機電機被燒；隨后就是開拓區(qū) 發(fā)生冒頂事故，致使兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織和帶領(lǐng)工 作組到各區(qū)隊追查事故起因，首先追查人車脫軌事故。機車司機說釘 道工釘?shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心；而釘?shù)拦ふf司機開得太快，造 成了人車脫軌。追來查去，大家最終說出了心里話，他們說：“我們 拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任；干部拿的安全獎多，讓他們干吧?！币欢螘r間里，該礦的安全事故仍然不斷發(fā)生，該

20、礦采取了一些措 施，總算把安全事故壓下去了，但是該礦從前那種人人講安全、個個 守規(guī)程的景象卻不見了。思考題：1.A煤礦的安全獎金分配不能起激勵作用的原因有哪些？答：過去，由于山花礦區(qū)的礦區(qū)管理人員身先士卒，上下一心，人人 講安全，個個守規(guī)章，所以安全事故率非常低。但由于獎金分配事件, 打破了這一 “平衡”，拉開了工人與領(lǐng)導(dǎo)的“心理距離”，造成工人 認為辛苦勞動，獲取巨大收益的只是上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，心態(tài)極為不平衡。 因此，產(chǎn)生怠工，甚至故意制作事故來表示抗議。同時，此次獎勵 方案中，實行平均主義，力求獎勵人人有份，一方面，無法突出優(yōu)秀 的標(biāo)桿，另一方面，也讓獎勵金額變得很小，到最后，所有員工并不 認為這是一次獎勵，而更多從“福利”的角度的認識、分析和評價， 不僅失去了獎勵的意義，更因“平均主義”而造成心理的不公平感2.如果你是A煤礦