從業(yè)考題人力資源管理師一級專業(yè)能力模擬考題及答案(1)

1、人力資源管理師一級專業(yè)能力模擬題及答案一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、簡述影響企業(yè)集團組織結構變化的外在和內在因素。（10分）2、按照內涵的大小，勝任特征可分為哪幾種類型？（10分）二、綜合分析題（本題共4題，第1小題24分，第2小題16分，第3小題20分，第4小題20分，共80分）1、某皮鞋制造企業(yè)今年開始調整經營策略，在原有批量生產的基礎上，新增設了一個產品定制部門，專門為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務，其職能涉及從發(fā)掘目標客戶、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務整個流程。制鞋員工經過認真挑選，由具有較強制鞋技能和豐富工作經驗的人員組成。除此之外，該部門還會不斷跟蹤和

2、積累定制客戶的產品數據，爭取將定制過產品的客戶都發(fā)展為長期客戶，并對其進行多種產品的組合銷售，以求獲得更高的利潤回報。請根據上述情境，回答以下問題：(1)該部門應采用哪種產品競爭策略和人力資源策略？（2分）(2)公司若要為該部門設計績效考評體系，應特別注意哪些問題？（16分）(3)由于該部門采用的是流程團隊的作業(yè)模式，公司領導建議該部門采用。基本工資+激勵性工資”的團隊工資模式，這種薪資模式是否適用于該部門？簡述在設計團隊工資時應注意的問題。（6分）2、K公司研發(fā)中心下設5個研發(fā)部，設有研發(fā)總監(jiān)、部門經理和一般員工三個職位層級。由于各研發(fā)部門的工作內容相似性較高，所采用的技術也基本一致，為了更

3、好地激發(fā)研發(fā)中心員工的工作積極性和創(chuàng)造性，K公司考慮取消部門經理這一職位，全面推行研發(fā)項目主持人負責制。研發(fā)中心將定期公布新研發(fā)項目的目錄，面向全員公開招標，符合條件的員工均可申請參加競標，競標成功并獲得研發(fā)總監(jiān)批準后，可作為項目負責人。項目負責人應先參加公司專門組織的項目負責人培訓班。培訓結束后，項目負責人根據研發(fā)中心的相關規(guī)定，在中心內部招募項目成員，組成項目研發(fā)小組。在項目研發(fā)過程中，項目負責人直接接受研發(fā)總監(jiān)領導，并對其負全責，項目組以自主管。根據上述情境，回答以下問題：（1）制訂項目負責人的培饑f開發(fā)規(guī)劃對應注意哪些事項？（6分）（2）在設計該總經理職位的薪酬時，應注意哪些問題？(1

4、0分)3、A公司為一家勞務派遣公司，今年開始向B公司提供勞務派遣服務。A公司與被派遣勞動者簽訂了為期一年的勞動合同，然后將這些員工派遣到B公司工作，合同中規(guī)定，如果派遣工作結束回到A公司，在員工不工作的期間，A公司不予支付工資。目前B公司的員工中有70%是來自A公司的被派遣員工，涉及銷售、生產、行政及財務等多個崗位。與同崗位正式員工相比，派遣員工的工資要低20%左右。請根據相關法律法規(guī)，分析A公司與B公司在對勞務派遣員工的使用與管理方面存在哪些問題。(20分)4、某大型通訊設備制造企業(yè)集團公司下設一家生產視頻會議系統(tǒng)的全資子公司，雖然該子公司的產品性能和質量在行業(yè)中處于領先地位，但由于該子公司

5、的管理層對公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃不符合市場需求，同時也沒有很好地進行市場推廣，導致近幾年的業(yè)績不夠理想，去年甚至出現了虧損的情況。集團公司董事會決定免除該子公司總經理的職務，另覓合適人選。請根據上述情境，回答以下問題：(1)若對該總經理職位進行公開招聘，在任職經驗和工作能力方面應重點考慮哪些內容？(10分)(2)在設計該總經理職位的薪酬時，應注意哪些問題？(10分)一、筒答題第1小題答案：解答：影響組織結構變化的因素，可以從外因和內因兩個方面來分析說明。(一)變化的外在因素企業(yè)集團組織結構的類型多樣化，但影響集團組織結構變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產業(yè)組織政策和反壟斷法。(二)變化的

6、內在因素企業(yè)集團組織結構變化的內在因素主要包括：共同投資、經營范圍和股權擁有。(三)變化趨勢企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關系也錯綜復雜。第2小題：解答：按內涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征和特殊技術勝任特征。二、綜合分析題第1大題：（1）解答：該部門應采用企業(yè)的優(yōu)質競爭策略（1分）和人力資源的參與策略（1分）（2）答：a.從績效管理系統(tǒng)角度設計部門績效考評體系。即包括績效指標體系、績效考評運作體系、績效結果反饋體系?！?分】

7、b.該部門設計績效考評體系中重點：績效指標體系應該著重注意KPI、PRI、NNI指標（根據工作說明書的內容設計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標(PRl)；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標P326；績效考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容；績效結果反饋體系應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規(guī)劃、人事調整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現薪酬乃至勞動關系的調整等方面。（舊教材P325）【6分】c.具體指標重點：KPI指標以戰(zhàn)略地圖為主（P334），

8、PRI指標以工作說明書為主要依據（P339），NNI指標注意行業(yè)性質特點不同導致的此類指標不同（P344）【3分】d.組織機構縱向組織在縱向維度上，根據組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關系分為A、B、C三個等級，每一級的上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。其中：A級組長參與設定企業(yè)KPI指標及其具體數量標準；負責對所轄部門和單位的考評；審核、批準所轄部門的KPI、PRI以及數量標準。B級組長參與制定部門KPI、PRI及其具體數量標準；負責審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數量標準；負責考評所轄崗位和班組的業(yè)績。【1分】C級組長提出本組KPI、PRI以及數量標準；負責審批所

9、轄崗位的KPI、PRI以及數量標準。普通崗位員工參與本崗位績效指標的制定，負責所在崗位所肩負的所有績效指標的完成，認真配合所有與已有關的績效考評工作，如認為在績效管理過程中存在不公平不合理的現象，可以向有關部門申訴。同時，績效管理委員會還就企業(yè)制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評。e.績效考評的一般程序：（舊教材P355）【1分】(一)確定考評指標、考評者和被考評者(二)確定考評的方式和方法績效考評的方式、方法有品質主導型、行為主導型(包括主觀考評與客觀考評方法)、結果主導型和綜合型四大類20多種。這些考評方式和方法，各具不同的特點和優(yōu)勢，適用于不同的績效考評環(huán)境和考評對象。(三)確定考評

10、的時間(四)進行考評(五)計算考評的成績(六)績效面談與申訴(七)制訂績效改進計劃傳統(tǒng)績效考評的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是根本目的。在績效考評和績效面談的基礎上，考評者要根據被考評者的實際情況共同為被考評者制訂績效改進計劃。這是績效考評過程中非常重要的環(huán)節(jié)，體現了現代績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的不同之處。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關鍵。f.各指標細節(jié)注意：【3分】KPI與PRI考評（舊P356）企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形

11、式進行的，由相關核算部門根據考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況，比如企業(yè)的銷售收入可以由財務部進行核算，比照年初制定的目標和考評標準，得出這一指標的考評成績，并賦予相應的分數。部門與班組KPI與PRI指標的制定可以按照兩種方式進行：一是自下而上的方式，即由下級提出考評指標以及考評標準，報上級審批；二是直接由上級制定指標。在考評時，上級考評者根據指標完成情況進行考評打分。企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據相關部門提供的NNI的異常數據，績效管理委員會直接考評相關的組織和個人，根據標準直接減去相關分數，并直接落實到當事人和所在組織。（P359）g.從建立部門KPI指

12、標過程角度看：當平衡計分卡四個方面的指標都分解到了部門，便可以建立部門平衡計分卡。圖415所示為人力資源部BSC的一個實例。（P394-395）【1分】（3）答：新教材P462適合該部門。（1分）應注意的問題：第一、一般注意問題（3分）流程團隊是通過其成員的共同合作來承擔某項工作或某個工作流程，一般是具有全職性、長期性的特點。成員接受正規(guī)訓練，工作能力相當或技能互補，工作目標明確。流程團隊的薪酬支付有別于平行團隊。企業(yè)通常向流程團隊支付基本薪酬，但支付的等級不宜過細，標準之間的差距也不宜過大，可以兼顧市場薪酬率和工作評價的結果。同時，適當的增薪、被認可的績效獎勵薪酬對于流程團隊都是必要的。第二

13、、團隊薪酬設計的原則（1分）激勵與控制相結合、個人績效與組織績效相結合、內部公平與外不公平相結合、固定薪酬與浮動薪酬相結合、經濟薪酬與非經濟薪酬相結合。第三、團隊薪酬的目標管理模式設計（1分）具體做法：設置雙目標管理模式，一個是工作目標，另一個是薪酬目標做到“自我控制，自我管理”。解析：此題從規(guī)劃、績效、薪酬三個方面提問。各部分均有模糊性掩飾，有外延的彈性，對于把握核心內容需要準確判別。第2大題：（1）解答：舊教材P164，新教材無（可參照本章開始部分）員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時期內(至少在35年以上)員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。而

14、員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產經營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發(fā)的培訓者(Who)、培訓對象(Whom)、時間(When)、培訓地點(Where)、培訓方式(How)和培訓內容(What)等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。（2分）企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。（4分）（2）答：研發(fā)總監(jiān)作為管理者，為了確保培訓成果的轉化，在培訓前、培訓中和培訓后應當給予支持如下表所示：新教材P245第3大題：答：根據勞務派遣管理相關法律法規(guī)，A公司與B公司

15、在對勞務派遣員工的使用與管理方面存在問題如下：（此題為舊版人力二級教材和法規(guī)）【簡單回答方案】一、關于勞務派遣的三個主體：勞務派遣機構、用工單位、被派遣勞動者。三重關系：勞務派遣單位與被派遣勞動者的關系：依法訂立勞動合同；勞務派遣單位和用工接受單位簽訂勞務派遣協(xié)議，屬于民事法律關系；用工接受單位與被派遣勞動者之間是實際勞動關系。錯處：此題只說兩個主體勞務派遣機構、被派遣勞動者，缺少用工單位；只說合同，缺少協(xié)議。（二級教材P508）。（8分）二、對于勞務派遣機構的管理：勞務派遣單應當與被派遣勞動者訂立兩年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬，被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照所在

16、地人民政府規(guī)定的最低工資標準，向其按月支付報酬。A公司的做法與法律規(guī)定是相違背的，錯處：A公司與被派遣勞動者簽訂了為期一年的勞動合同；在員工不工作的期問，A公司不予支付工資。（二級教材PP510-511）（6分）三、對于用工接受單位的管理：特殊性主要在于避免可能出現的勞動歧視問題，即單位的正式員工與被派遣勞動者在地位、待遇等方面的差別對待。對于用工接受單位的管理必須遵守下述規(guī)定：被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利。被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。所以B公司的薪酬分配制度違背了關于勞務派遣中對于用工接受單位的管理規(guī)定。應實行同工同酬。錯處;與同崗位正式員工相比，派遣員

17、工的工資要低20%左右。（二級教材P511）（3分）四、對于用工總數中勞務派遣人數比例要求為10%。錯處：此題已經達到70%，超出規(guī)定了。（來自法規(guī)）（3分）第4大題：（1）答：在任職經驗方面應重點考慮內容：（4分）建議關注以下幾個方面的問題：（舊教材P137，新教材無準確對應內容）1學歷、經驗和技能水平。符合崗位要求為最好，對于內部招聘和外部招聘可以有一定的差別。2職業(yè)生涯發(fā)展趨勢。這是值得關注的一個重要問題，主要是預測求職者任職的穩(wěn)定性。比如，求職者在一定時間內跳槽或轉崗的頻率。3履歷的真實可信度。這也是應當關注的重點，主要是看求職者所填寫的資料是否實事求是。比如，當時的情境是什么?面對的

18、任務是什么?采取了什么行動?結果如何?4自我評價的適度性。適度的自我評價能夠反映求職者的成熟度和自我認知的客觀性。5推薦人的資格審定及評價內容的事實依據。推薦人是否可靠、客觀，提供的事實是否有說服力。6書寫格式的規(guī)范化。這能體現求職者的基本水平和素質，必要時可以要求其提供手寫的簡歷或信件。7求職者聯系方式的自由度。有關求職者的聯系方式應當尊重其本人的意愿。下面是從新教材看（新教材P174第二四段，P175表2-6）：在申請表設計中，撰寫橫縱欄目的標題、名稱、提問或說明時一定要做到明確、具體、準確、簡潔。包括：結果導向、影響力、主動性、團隊工作、管理績效、服務意識等。在工作能力方面（即勝任特征負

19、面）應重點考慮內容：（6分）對于人員招聘，崗位勝任特征尤為重要。其一，崗位勝任特征的出現，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點；其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水平的工作；其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的報考匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關系，是兼顧勞動契約和心理契約的

20、雙重契約關系。（舊教材P92、新教材P120）（2）答：a.薪酬戰(zhàn)略方面注意問題（0.5分）以顧客為核心的戰(zhàn)略強調取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資?？傊?，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而皆準”的薪酬制度。（舊教材323及圖5-1）b.薪酬競爭策略注意問題（0.5分）屬于領先型薪酬策略（舊教材P350，新教材P431-432）領先型薪酬策略（下面內容可以減縮）領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。領先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平。而且它能彌

21、補崗位工作存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內容單調乏味、勞動強度大、缺乏安全保障、經常出差等。同時，也應當看到領先型薪酬策略的推行，可能會給企業(yè)帶來以下一些問題：如人工成本的加大，不但產生財務方面的壓力，還會影響到產品或服務的競爭力；由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉嫁到消費者身上；企業(yè)單憑領先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產率，或提高產品質量，減少單位成本。國外的一些專家通過研究證明，企業(yè)采取領先策略之后，求職者的質量有所提高，數量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低

22、。但薪酬水平對企業(yè)的資產回報率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資等能卻提高資產回報率。在薪酬管理的實際活動中，越來越多的管理人員相信：不規(guī)定基本工資而采用多種薪酬形式，這將更有效地引導員工的行為。對于工資低的員工來說，增加激勵工資和福利待遇比提高基本工資更實惠?；竟べY僅僅是員工薪酬中的一部分，強調基本工資，忽視獎金、激勵工資、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。c.高管人員薪酬特點及對策（舊教材P355-356，新教材P436）（下面內容可以減縮）（1分）高級主管的薪酬高級主管人員是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標的發(fā)展環(huán)節(jié)，是落實

23、企業(yè)方針、目標的重要組織者。1工作價值的衡量(1)工作價值取決于部門的職權及管理幅度。實現的中間重要(2)工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。2人員素質的特殊要求(1)通常是較資深且多專長的人員。(2)較多的是重視“名”甚于“利”。(3)擅長溝通、領導及規(guī)劃。3具體的薪酬政策和措施(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金。(3)通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。(4)通常享有額外之福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會員資格證等。(5)通常享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。d.高管薪資制度設計（舊教材

24、P395-396，新教材無）（下面內容可以減縮）（0.5分）管理人員的薪資制度設計(一)管理人員的薪酬構成基本薪酬。絕大多數企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場平均水平，至少相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，旨在對其在特定的時間段里(通常是一年)為組織績效作出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和

25、服務。(二)高層管理人員的薪酬管理總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對較小，而短期獎金和長期獎金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據是上一年度的企業(yè)總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。其次，以年終獎形式出現的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權計劃。最后，福利和服務在高級經營管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。(三)高層管理者的薪酬管理策略1將高層經營管理人員的薪酬與經營風

26、險聯系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯系的那部分所占的比例也越高。2確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經選擇了一些更為全面和廣泛的經濟指標，例如經濟附加價值(EVA)、市場份額和市場占有率等績效評價指標。3實現高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標協(xié)調一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔更多的風險、經歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權以增強其參與意識。4，更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。(四)管理層與員工之間薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任，管

27、理者缺乏溝通的技巧，可能會使一些設計良好的報酬制度的實際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時，他們可能懷疑甚至厭惡那些績效獎金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動力市場狀況等也可能受到員工的質疑。針對薪酬政策及其目的進行溝通、吸收員工參與制度設計、促進管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。此外，人力資源管理部門和部門經理人員之間也有可能產生沖突：前者希望改進薪酬制度，而后者希望按照個人認為適當的水平和方式來支付薪酬。例如，當薪酬的外部競爭性和內部一致性之間存在沖突時。e.薪酬模式設計方面注意問題：（舊教材P363-375，新教材P445-460）（下面內容可以減縮）

28、（6分）第一、經營者年薪制的特點（1分）1其核心和宗旨是把企業(yè)經營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。2能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化責任、生產經營成果和應得利益的一致性。3能夠較好地體現企業(yè)經營者的工作特點。企業(yè)一般以一年作為一個生產經營周期，因此，以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯系起來，使其收入較充分地體現付出的勞動和經營的薪酬管理業(yè)績。4使經營者的收入公開化、規(guī)范化。第二、何種企業(yè)可以實行年薪制（本題屬于S模式）（1分）基本模式判斷根據我國的具體國情，目前主要有以下三種意見可供參考：1S模式：在S地區(qū)依法

29、設立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司。其他企業(yè)可以參照執(zhí)行。2N模式：在N地區(qū)依法設立的國有企業(yè)以及國有資產占控股地位的股份制企業(yè)。3Y模式：由Y地區(qū)政府授權經營的集團公司，省、市重點集團公司，國有獨資公司；部分經營者素質較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰?集體)控股的股份制企業(yè)和國有(集體)企業(yè)。第三、企業(yè)經營者年薪收入模式（4分）一般認為，企業(yè)經營者年薪收入包括基本收入和效益收入兩部分?；臼杖胍卜Q基本年薪，效益收入也稱效益年薪?；灸晷剑簩τ诨灸晷降拇_定，應以所聘經營者的勞動力市場價位為基礎，并考慮其經營企業(yè)的總資產、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。具體的確定方法是：在競爭性企業(yè)中，可根據市場價格，采用協(xié)商工資制，即由資產所有者與經營者協(xié)商確定其基薪水平；在壟斷性企業(yè)中，可根據企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數年薪制，即由國有資產管理部門根據經營者崗位責任大小等因素確定不同系數的基薪水平。設計企業(yè)經營者基本年薪時，可以采用分類定級綜合指標模式和單一企業(yè)凈利潤指標模式的方法：1F模式。例如，在某地區(qū)政府發(fā)布的國有企業(yè)經營者年薪收入管理辦法中規(guī)定，經營者年薪基數按當年本地區(qū)職工平均工資的40與本企業(yè)職工平均工資的60之和確定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)類型增加倍