2022年生產(chǎn)線基層管理人員培訓課程

1、 生產(chǎn)線基層管理人員主講老師：李銀安培訓課程2005年9月8日1歐博科技李銀安課程安排第一課基礎(chǔ)篇（一）生產(chǎn)線基本知識第二課基礎(chǔ)篇（二）生產(chǎn)線管理實務(wù)第三課提高篇管理技術(shù)與應(yīng)用2005年9月8日2歐博科技李銀安一、流水線的基礎(chǔ)知識二、基層主管的角色認知三、基層管理團隊的職能分工四、流水線生產(chǎn)的關(guān)鍵過程五、生產(chǎn)基層管理人員的關(guān)鍵能力要求六、流水線拉長的日常管理要點 第一課基礎(chǔ)篇（一）內(nèi)容回顧2005年9月8日3歐博科技李銀安開拉前的準備生產(chǎn)中的跟進關(guān)拉后的工作 第二課基礎(chǔ)篇（二）生產(chǎn)線管理實務(wù)2005年9月8日4歐博科技李銀安開拉前的準備 開拉前的準備重要性 生產(chǎn)前準備工作是生產(chǎn)作業(yè)控制過程的一

2、個重要環(huán)節(jié)，它包括產(chǎn)品技術(shù)文件、生產(chǎn)場地、設(shè)施、工裝設(shè)備、參加生產(chǎn)的作業(yè)人員、物料及輔料等的準備。目的是在生產(chǎn)開始之前達到充分、完備的狀態(tài)，盡可能減少生產(chǎn)過程中出現(xiàn)漏洞的可能性。生產(chǎn)前準備工作沒做好，后果就會像醫(yī)生為病人做手術(shù)前沒有做好準備工作一樣，危及病人的生命。對生產(chǎn)而言，會使生產(chǎn)不能正常進行，甚至癱瘓，產(chǎn)品無法達至品質(zhì)標準，延誤交貨。 2005年9月8日5歐博科技李銀安早會、班后會設(shè)計早會的目的：通常接線早會內(nèi)容為人員出勤狀況檢查、當天的任務(wù)傳達、員工士氣鼓舞等；班后會的主要內(nèi)容為當班的質(zhì)量、工藝問題說明并強調(diào)下一時段的注意事項，在適當?shù)臅r候通過會議進行宣導、培訓員工的相關(guān)意識及作業(yè)要領(lǐng)

3、，實現(xiàn)現(xiàn)場培訓；早會的要求：拉長講話要吐字清晰、有力；員工隊列應(yīng)迅速、整齊；所有參會人員應(yīng)精神飽滿。早會時間不宜過長，一般以510分鐘為佳。因此要求拉長在早會前做好充分的準備，包括早會的主題、內(nèi)容、當天的任務(wù)及完成任務(wù)的必須具備的事項，可能發(fā)生的問題及相應(yīng)的改善方法等。2005年9月8日6歐博科技李銀安早會實操準時集合，迅速的隊列，對遲到、拖拉的人員給予立即的批評，即時的負面效果能保證行為的改變；清點人數(shù)，要求報數(shù)清晰、響亮，準確的將數(shù)位傳達下一位；拉長向員工問好，要求聲音宏亮，讓所有的人都能聽清并感覺到精力充沛；強調(diào)生產(chǎn)紀律，每天的強調(diào)對員工的行為有更好的促進作用；宣布任務(wù)，鼓勵大家為了達成

4、任務(wù)而努力；強調(diào)注意事項，包括質(zhì)量、工藝等要求；在班后會上還應(yīng)對當班的任務(wù)完成情況及出現(xiàn)的問題進行說明，讓員工有較強的參與感。2005年9月8日7歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 技術(shù)文件準備，技術(shù)文件是生產(chǎn)線的作業(yè)依據(jù)及標準，它包括：作業(yè)指示書操作員的作業(yè)標準；零件清單（BOM）、更改通知（ECN）、各種圖紙、檢查標準、技術(shù)指標、作業(yè)流程生產(chǎn)及品質(zhì)管理人員、PE、技術(shù)員、修理工使用，有關(guān)人員提前消化、理解，明確技術(shù)標準，工藝要求；生產(chǎn)樣機校對生產(chǎn)工藝、安裝要求可否滿足；測試樣機校對儀器、測試架。2005年9月8日8歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 機器、設(shè)備、儀器、工具、夾具、測試架及調(diào)校設(shè)備用的工

5、具是保證生產(chǎn)順利進行的重要因素，充分的準備才能在需要的時候發(fā)揮作用。機器、設(shè)備保養(yǎng)、維修工作完善，狀態(tài)良好；儀器經(jīng)過校驗，精度保證，可通過樣機反復(fù)測試；工具、夾具經(jīng)過校驗，操作性能良好，經(jīng)過樣機測試使用確認狀態(tài)良好；測試架及調(diào)校工具經(jīng)過QC試用，并能通過樣機反復(fù)測試，確認能正常使用。2005年9月8日9歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 生產(chǎn)用的物料、輔料是生產(chǎn)的載體，無論多么小的物料的缺失都將讓生產(chǎn)無法進行，所以物料準備也是生產(chǎn)準備中的一個重要環(huán)節(jié)。物料 確認物料數(shù)量是否足夠，會否在生產(chǎn)途中短缺；確保合格，并能在適當?shù)臅r候擺放到生產(chǎn)線上各工位上；確認是否需要加工，如是，準備加工之標準及樣品計劃/加

6、工人員，并提前加工少量；輔料 確保生產(chǎn)途中不會短缺。2005年9月8日10歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 生產(chǎn)線管理人員應(yīng)對生產(chǎn)排拉情況、生產(chǎn)線的每位員工的工作技能及出勤狀況有充分的了解，利于生產(chǎn)時生產(chǎn)操作人員調(diào)配與合理的安排。工位表：標明各工位操作人員名單；根據(jù)工位特點及技術(shù)要求，調(diào)配合適的操作人員（熟悉每個工人的技術(shù)能力）；了解操作人員請假考勤動態(tài)及時作出調(diào)動。2005年9月8日11歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 在流水生產(chǎn)線，通常不需要太多的生產(chǎn)場地準備，但應(yīng)對不同產(chǎn)品排拉及工作空間作相應(yīng)的調(diào)整，同時應(yīng)在生產(chǎn)前對物料、產(chǎn)品的擺放場地作好計劃。生產(chǎn)線長度、座位數(shù)、寬度應(yīng)適合產(chǎn)品需要；各個環(huán)節(jié)應(yīng)

7、配合，盡量縮短運送距離；物料、成品堆放區(qū)域應(yīng)配合生產(chǎn)線。2005年9月8日12歐博科技李銀安產(chǎn)前準備的內(nèi)容 還有如明確生產(chǎn)任務(wù)，并在生產(chǎn)前告知操作人員；相關(guān)部門管理人員應(yīng)在生產(chǎn)前須互相確認準備工作情況，及時彌補不足等其它準備工作也是生產(chǎn)順利進行的必要保證，只有生產(chǎn)前的準備工作做充分了，生產(chǎn)才能最大程度的減少異常的發(fā)生。 2005年9月8日13歐博科技李銀安產(chǎn)前準備實操技術(shù)文件應(yīng)從收到生產(chǎn)指令開始著手準備，由拉長負責確認各資料是否齊備，如有缺失或有任何疑問應(yīng)及時與相關(guān)人口員聯(lián)系，尋求解決，確保在生產(chǎn)上線前所有的技術(shù)規(guī)范齊備并經(jīng)內(nèi)部消化；在接到生產(chǎn)指令后，副拉長應(yīng)確認生產(chǎn)設(shè)備是否準備完好并處于合格

8、待用或正在使用中，并確認在生產(chǎn)上線前能投入使用。如設(shè)備屬待用中時，副拉長應(yīng)就設(shè)備進行調(diào)試，便于在開拉時能順利上線；物料準備由物料員在生產(chǎn)開拉前3小時進行確認物料到齊情況，要求領(lǐng)料員拿著領(lǐng)料單，到物料存放區(qū)對每種物料進行核對，如物料在現(xiàn)場且正確則在領(lǐng)料單上打勾，如正確但不齊備應(yīng)在領(lǐng)料單上注明，完成后將領(lǐng)料單交副拉長確認，如有異常及時向拉長反映，爭取解決問題的時間；生產(chǎn)拉長應(yīng)結(jié)合工藝排拉圖及本線工人的實際情況，在生產(chǎn)開拉前對應(yīng)各工人與工位進行排拉，排拉過程要考慮排拉必須遵循的各相關(guān)要素，如出現(xiàn)人員不足或剩余等情況應(yīng)及時向上級反應(yīng)，便于上級及時合理安排；生產(chǎn)場地準備在流水生產(chǎn)線顯得不是很重要，但必要

9、時的物料、成品擺放地點，拉線工位距離調(diào)整等也應(yīng)在生產(chǎn)開拉前考慮并做好充分的準備；如果條件允許，拉長在生產(chǎn)準備齊全后，開拉前由流水線管理層制作12臺首件樣機，交品管部進行確認，以盡早發(fā)現(xiàn)問題，且能在試產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)生活的準備問題，如有異?？蔂幦√崆敖鉀Q的時間，以保證產(chǎn)品上線后能順利下機。2005年9月8日14歐博科技李銀安生產(chǎn)中跟進的內(nèi)容生產(chǎn)進行中會有很多這樣或那樣的問題發(fā)生，為了讓生產(chǎn)能順利的進行，除了應(yīng)做好生產(chǎn)前的準備工作外，在生產(chǎn)過程中的跟進也是必不可少的，且跟進效果的好壞直接表現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場的效率及質(zhì)量上。生產(chǎn)中跟進的主要內(nèi)容有生產(chǎn)效率的跟進與提升；生產(chǎn)質(zhì)量跟進與改善；生產(chǎn)人員的管理與培訓；

10、生產(chǎn)物料的跟進與控制；生產(chǎn)設(shè)備、工裝工具的跟進與維護；工藝方法與作業(yè)流程的跟進與優(yōu)化；現(xiàn)場“5S”控制等。2005年9月8日15歐博科技李銀安效率跟進生產(chǎn)線的節(jié)拍決定了產(chǎn)能。生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員要求對節(jié)拍和瓶頸提高認識，生產(chǎn)線的效率低下很容易被一種沒有堆拉的平衡假象所掩蓋。從表面看來，似乎生產(chǎn)線很順暢，沒有瓶頸。但各工作崗位動作緩慢，無適度的緊張感，節(jié)拍甚至遠大于瓶頸工位的工作時間。效率提升實操：找瓶頸一般一條拉有較多個工位，如果通過時間分析或動作分析，找瓶頸需要一個很長的過程。為了迅速的找出生產(chǎn)線的改善點，可在觀查各崗位作業(yè)情況后，將拉速適當調(diào)高，即縮短節(jié)拍。通常在這時就會暴露出瓶頸工位。如果在

11、正常生產(chǎn)中已經(jīng)有生產(chǎn)崗位出現(xiàn)堆積，且在幫助清理后又重復(fù)出現(xiàn)堆積，那么該崗位即為瓶頸工位。測算瓶頸工位作業(yè)時間在瓶頸暴露出來后，迅速對瓶頸進行分析，通過對瓶頸工位的作業(yè)時間和作業(yè)人員的操作時間分析，觀察作業(yè)時間與節(jié)拍是否有倍比或比例關(guān)系。如屬無倍比關(guān)系，可考慮下面的兩種方法。工位調(diào)整由于該生產(chǎn)線已沒有相應(yīng)的熟手來替換，而該工序也不利于分解，于是通過增加一個工位的方式來消除瓶頸，且在該工人加入后的生產(chǎn)節(jié)拍還可適當提高。工序調(diào)整瓶頸消除后，拉速的再次調(diào)整與生產(chǎn)的波動會導致新的瓶頸的不斷產(chǎn)生，當瓶頸產(chǎn)生后通過再對其分析后進行作業(yè)分解，能有效地將其消除，如只是細小的瓶頸則由機動人力幫助完成，保持整條拉的

12、高效運轉(zhuǎn)。2005年9月8日16歐博科技李銀安生產(chǎn)異常跟進生產(chǎn)異常難免發(fā)生，生產(chǎn)拉長如何及時向相關(guān)人員反饋信息以得到相關(guān)部門的支持，是現(xiàn)場跟進的重要工作之一。跟蹤相關(guān)部門對生產(chǎn)異常處理后的糾正預(yù)防措施，避免相同問題反復(fù)發(fā)生，現(xiàn)場改進的重要手段。異常跟進實操嚴格執(zhí)行生產(chǎn)異常處理作業(yè)流程發(fā)生異常拉長立即進行分析處理，如在15分鐘解決不了，則立即電話通知生產(chǎn)經(jīng)理，拉長在向上反映后立即填寫生產(chǎn)異常處理跟進表，說明異常現(xiàn)象；生產(chǎn)經(jīng)理必須在10分鐘趕到現(xiàn)場，確認后制定或由相關(guān)責任部門制定應(yīng)急處理措施，并將措施記錄于跟進表，由生產(chǎn)拉長負責跟進驗證有效性；生產(chǎn)經(jīng)理視情況如需要其他部門協(xié)助配合的，立即通知相關(guān)人

13、員，相關(guān)配合人員接到通知后10分鐘趕到現(xiàn)場；相關(guān)責任部門，在15分鐘提出應(yīng)急處理方案及糾正措施，如在15分鐘內(nèi)解決不了的，由責任部門申請停拉，經(jīng)主管副總批準后停拉，PMC及時做其它安排。在異常處理過程中，生產(chǎn)經(jīng)理在生產(chǎn)恢復(fù)正常后，由生產(chǎn)部要求相關(guān)責任人對此異常制定長期措施，并由生產(chǎn)部負責跟蹤及驗證，確保措施能被執(zhí)行。2005年9月8日17歐博科技李銀安質(zhì)量跟進 制程中的不良品是產(chǎn)能的最大浪費，不僅生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能計入產(chǎn)能，還要花大量的力氣進行返修處理。而生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量控制的著眼點在各檢驗、修理報表，質(zhì)量改善的著手點也在檢驗、修理報表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中。為了讓相關(guān)部門掌握質(zhì)量控制的相關(guān)信息，生產(chǎn)報表

14、也應(yīng)反應(yīng)生產(chǎn)的質(zhì)量情況。在無生產(chǎn)異常的情況下至少每小時應(yīng)要查看各檢驗報表一次，如有檢驗異常應(yīng)隨時對異常情況進行分析解決并在必要時尋求相關(guān)部門幫助；在無異常情況下至少每小時應(yīng)查看修理報表一次，并要求修理人員在修理過程中如有同類不良品連續(xù)出現(xiàn)三次以上應(yīng)立即報告拉長，并在修理中分析可能的原因反饋拉長，拉長應(yīng)及時分析解決，必要時尋求相關(guān)部門幫助；密切關(guān)注以往生產(chǎn)過程中容易產(chǎn)生質(zhì)量問題的工位、新手崗位、物料調(diào)整或工藝調(diào)整、工裝調(diào)整的生產(chǎn)崗位，及時現(xiàn)場對相關(guān)作業(yè)人員進行培訓；對QC、QA提出的質(zhì)量問題應(yīng)引起高度重視，不能抱有抽檢到就算倒霉，沒抽到就算運氣的僥幸心理，及時與提出問題的檢驗人員溝通，共同分析解

15、決問題的辦法，必要時尋求相關(guān)部門的幫助；在生產(chǎn)過程中的修理機或成品有其它處理（如摔落等）時一定要求按最前一個檢驗工位前下拉，隨流水線產(chǎn)品一起下并按相關(guān)要求檢驗，嚴禁直接包裝或跳過檢驗崗位下拉；生產(chǎn)質(zhì)量還包括工作質(zhì)量，所以在跟進生產(chǎn)過程中還應(yīng)注意各員工的工作方法及工作技能提升，以現(xiàn)場為培訓的最佳場所，以現(xiàn)場培訓為培訓的最佳方式。在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場管理人員針對質(zhì)量問題進行有目的的控制，必要時對相關(guān)崗位進行培訓或調(diào)整，通過提高產(chǎn)品合格率來提升產(chǎn)能。同時應(yīng)完善填寫生產(chǎn)日報表，將當天的質(zhì)量情況統(tǒng)計并上報，利于相關(guān)人員就生產(chǎn)中的問題進行改善，減少生產(chǎn)異常的發(fā)生。2005年9月8日18歐博科技李銀安物料跟進

16、在生產(chǎn)過程中，除了在開拉前的物料確認動作一定要做到位外，生產(chǎn)中的物料跟進也是必不可少的。由發(fā)料員時時跟進生產(chǎn)線的工作情況，對生產(chǎn)崗位的物料及時供給，小件物料可一次性提供半天的生產(chǎn)用量，大大件物料可按小時或生產(chǎn)線工作區(qū)適當?shù)拇娣帕刻峁?；在跟進過程中要求發(fā)料員明確掌握生產(chǎn)崗位的物料供應(yīng)情況，在工位物料不多時補充，盡量不要在物料幾乎沒有時才補充，嚴禁因物料供應(yīng)不及時造成的員工無料下拉或員工去拿物料而導致生產(chǎn)線暫時終止；對于在生產(chǎn)前確認未備齊的物料，拉長要督促領(lǐng)料員按計劃時間將物料及時提供上拉，必需確保生產(chǎn)線能至少提前一小時得到生產(chǎn)所需物料，如有異常及時向拉長反應(yīng)，以爭取解決問題的時間生產(chǎn)中產(chǎn)生的不良

17、物料應(yīng)及時由物料員整理好并做好相關(guān)統(tǒng)計，如物料損耗超過公司原定損耗量時，及時向物控人員反應(yīng)，以便于物控人員提前安排備料等事宜；生產(chǎn)出來的成品要求按相關(guān)規(guī)定標識、堆碼、擺放，現(xiàn)場符合 “5S”要求。2005年9月8日19歐博科技李銀安工藝跟進在生產(chǎn)過程中，由于產(chǎn)能提升而做的工位/工序調(diào)整、因為工具/工裝改良而改變的操作方法、在作業(yè)過程中總結(jié)的更好的操作技巧、以及生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量改進所采用的工藝方法，都要求在工藝文件中體現(xiàn)出來，便于下次生產(chǎn)時使用。在生產(chǎn)過程中改變工藝方法操作時，必須征求工藝工程師的意見，必要時需進行相關(guān)試驗，在得到認可后要求有臨時作業(yè)指導文件；在生產(chǎn)中改變工裝時一定要對新的工裝進行

18、確認，如因工裝的改變而帶來的作業(yè)方法的改變也就有臨時作業(yè)指導文件；如質(zhì)量改進通常應(yīng)征求工藝部道意見后由工藝部提出執(zhí)行；所有的臨時作業(yè)指導文件在生產(chǎn)完成后或在生產(chǎn)進行中臨時作業(yè)指導文件生效48小時內(nèi)應(yīng)形成正式的工藝文件。2005年9月8日20歐博科技李銀安人員管理在生產(chǎn)過程中，除了在生產(chǎn)中應(yīng)按上述要求進行管理時對各員工提出要求外，還應(yīng)從員工的工作狀態(tài)、工作紀律、工作方法/技能、學習能力及團隊精神等各方面進行員工管理，只有好的員工才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，也只有好的管理者才能帶出好的員工。在生產(chǎn)中應(yīng)密切關(guān)注員工的工作狀態(tài)，如有異常應(yīng)及時如員工現(xiàn)場溝通，在溝通的過程中除了在錯誤時的批評外，還應(yīng)在適當?shù)臅r候

19、表示出對他的關(guān)心，讓他感覺到溫暖，并由此而改變工作狀態(tài)；應(yīng)及時糾正員工在生產(chǎn)過程中錯誤的操作方法，避免因此而帶來的勞動負荷加大或工作效率降低、影響質(zhì)量等；時刻注意培養(yǎng)員工好的工作、學習和生活習慣，凡事注意方法，重視細節(jié)，追求改善，那么就能逐步成長，改變自己的不好的工作習慣；多在早會、班后會或其它能與員工溝通的場合向員工講述合作的重要性，因為流水線的每一個人的工作成果都會對整條生產(chǎn)線產(chǎn)生影響，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，每個人都注意不要讓自己成為團隊的負擔，那么團隊的整個生產(chǎn)水平就會提高。2005年9月8日21歐博科技李銀安設(shè)備管理在生產(chǎn)中或當班生產(chǎn)完成時，應(yīng)嚴格按設(shè)備保養(yǎng)的有關(guān)要求進行設(shè)備的維護與保養(yǎng)工

20、作，設(shè)備的日常維護必須由操作人員來完成，那么日常維護的監(jiān)督與指導工作也就必須由生產(chǎn)的現(xiàn)場管理者來擔當了。按設(shè)備的保養(yǎng)要求，班前或班后按要求進行清潔、加油，并填寫設(shè)備保養(yǎng)記錄卡；生產(chǎn)線現(xiàn)場管理人員應(yīng)在生產(chǎn)過程中關(guān)注設(shè)備的運行情況，如出現(xiàn)超負荷運轉(zhuǎn)時應(yīng)在事前與專業(yè)的設(shè)備管理人員溝通并說明原因，爭取支持；在生產(chǎn)中如機器設(shè)備出現(xiàn)異常聲音、抖動、漏水或漏油等現(xiàn)象時應(yīng)及時進行檢查并與相關(guān)人員聯(lián)系解決；在設(shè)備異常時應(yīng)及時報修，避免故障擴大；在設(shè)備大修的過程中應(yīng)保持設(shè)備維修現(xiàn)場；在設(shè)備維修完成后第一次投入使用時應(yīng)與設(shè)備管理人員及工藝人員共同現(xiàn)場試行無誤后方可正式生產(chǎn)使用。2005年9月8日22歐博科技李銀安現(xiàn)

21、場“5S”控制現(xiàn)場5S是一項長期而行之有效的管理工具，通過一系列的5S活動，培養(yǎng)一種良好的做事習慣是5S的精華與宗旨。上班前按要求佩戴好廠牌，按要求穿工衣是5S的目視管理的第一步；在早會時迅速的集合、良好的隊列是素養(yǎng)的表現(xiàn)；在工作前認真對物料的擺放區(qū)域及擺放方法進行確認，合格品、不合格品都按分開的器皿及標識。如不良品用紅色的盒子裝等；在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的不合格品及時放入不合格品盒內(nèi)，在生產(chǎn)中盡量保持自己使用的物料在工位上的整齊擺放，利于拿??；在生產(chǎn)完成后或下班前要對當天產(chǎn)生的廢料、剩余物料進行整理，區(qū)分能繼續(xù)利用的和要及時退倉的，對可繼續(xù)使用的收好放于指定地點，對需退倉處理的要做好包裝、標識、分類等

22、工作；下班前對工作臺面必須要進行清理，工具/設(shè)備保養(yǎng)完成后放置好，擦拭工作臺面，離開前擺放好自己的工作臺及凳子。2005年9月8日23歐博科技李銀安轉(zhuǎn)拉控制小批量多批次的制造型企業(yè)，生產(chǎn)線幾乎每天都要轉(zhuǎn)拉，有時甚至每天轉(zhuǎn)拉幾次，轉(zhuǎn)拉的速度快慢是產(chǎn)能的一個重大影響因素，轉(zhuǎn)拉時間長有時導致生產(chǎn)工人上班有較長的等待時間。所以在轉(zhuǎn)拉過程中，現(xiàn)場管理團隊針對轉(zhuǎn)拉集中全部力量來對待，合理分工，避免生產(chǎn)員工只能機械的等待。拉長負責排拉及工位調(diào)整按工藝流程圖結(jié)合工人實際情況進行排拉，在排拉中盡量考慮發(fā)揮工人的長處，在排拉時簡潔明了地向操作崗位說明操作注意事項及自檢要求，如屬新產(chǎn)品或有重大事項可在轉(zhuǎn)拉前召集班中

23、會向操作人員進行說明。副拉長負責工具安排及工裝調(diào)試在生產(chǎn)下拉前，安排好輔拉提前做好將物料加工好。在實際排拉前，副拉長應(yīng)對即將生產(chǎn)的產(chǎn)品所需的工具/工裝進行確認，如需補充或調(diào)整、維修的提前做好準備工作。在拉長排拉的同時，副拉長對各工位工具進行確認，及時將工具配到工位并進行調(diào)試確保能正常使用。操作員負責物料清理操作員在自己的工位最后一件產(chǎn)品完成后，立即對本工位的物料進行清理并分類標識，完成后原地待命，如拉長下達工位調(diào)整的命令后迅速到達新的工位，并立即進入工作狀態(tài)。領(lǐng)料員負責收取舊料操作將物料清理并分類標識好后，由領(lǐng)料員對整理好的物料進行確認并移入指定區(qū)域，如操作人員未按要求操作，可向拉長提報處罰。

24、配料員負責發(fā)放新料拉長排拉的過程中，配料員按排拉情況將生產(chǎn)物料按要求配送到拉，配料的過程中再次對物料進行確認，操作人員對物料進行確認及辨別，核對標識與作業(yè)指導書要求是否一致，如有差異及時向拉長反饋。通過以上分工，在轉(zhuǎn)拉的過程中，大家各司其責，在舊品的最后一件在流水線上逐步往下流時，各工作崗位及時將崗位清理干凈，物料整理、標識好，拉長實現(xiàn)人員調(diào)整、副拉長供給工具、領(lǐng)料員收取舊料、配料員發(fā)放新料，整個轉(zhuǎn)拉過程有條不紊的進行。2005年9月8日24歐博科技李銀安清拉控制轉(zhuǎn)拉的次數(shù)多少是生產(chǎn)效率一個重要影響因素，且產(chǎn)品的最終實現(xiàn)，以入庫為依據(jù)，那么如何將每個訂單的產(chǎn)品快速的生產(chǎn)完成，減少轉(zhuǎn)拉次數(shù)是生產(chǎn)

25、現(xiàn)場改善的一個有效手段。要實現(xiàn)少轉(zhuǎn)拉，就要求在每種產(chǎn)品上線生產(chǎn)時就一次性清拉，生產(chǎn)一單完成一單。領(lǐng)料員及配料員在轉(zhuǎn)拉前2小時，落實不良品數(shù)量并統(tǒng)計分析預(yù)計需補料數(shù)量，提前安排補料，補料要在轉(zhuǎn)拉前確保物料到位，按單清拉在轉(zhuǎn)拉的同時實現(xiàn)清拉，保證每單產(chǎn)品只上拉一次，減少轉(zhuǎn)拉次數(shù)； 物料補充后發(fā)料員及時分配到工作崗位，并同時收取舊物料；如果在實際操作過程中，不能在轉(zhuǎn)拉同時實現(xiàn)清拉，則在10臺以下產(chǎn)品清尾時采用不上線的方式，安排幾個人生產(chǎn)完成，不戰(zhàn)用接線生產(chǎn)時間；只有在剩余產(chǎn)品超過10臺以上的，且有大量工序未完成時才上線清理，那么上線按正常轉(zhuǎn)拉作業(yè)方法操作；但在清拉過程中要注意檢驗工位的設(shè)置及清拉下機

26、密度設(shè)計，不要造成生產(chǎn)現(xiàn)場的混亂。2005年9月8日25歐博科技李銀安關(guān)拉后的工作 生產(chǎn)后的工作的重要性一條生產(chǎn)線在下班后的現(xiàn)場情況最能反應(yīng)其管理水平。當走入一個已經(jīng)沒有操作工人的車間，看到車間里面仍能保證整整齊齊，一塵不染，物料標識清楚，現(xiàn)場有條不紊。這無疑是現(xiàn)場管理水平到了一個較高層次的體現(xiàn)，反之，則不僅是該區(qū)域作業(yè)人員的素質(zhì)低下的體現(xiàn)，更是管理水平低下的體現(xiàn)。生產(chǎn)后的工作要想做到上面所說的較好的水平，那么其產(chǎn)成品的及時入倉、物料的及時整理退料、下班前的工作區(qū)域整理工作、清潔工作、設(shè)備保養(yǎng)工作等則必須嚴格執(zhí)行到位。并且在清拉完成后，及時按相關(guān)流程進行產(chǎn)品入庫及物料退倉相關(guān)手續(xù)，盡早對已生產(chǎn)

27、完成的訂單進行消單，縮短在制時間、改善現(xiàn)場環(huán)境也能產(chǎn)能提升有一定作用。2005年9月8日26歐博科技李銀安產(chǎn)品入倉在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后或達到一定數(shù)量時，應(yīng)及時辦理入倉手續(xù)，利于生產(chǎn)現(xiàn)場的整理及成品管理，訂單出貨安排等。成品入倉前拉長應(yīng)訂單成品與備件是否同時按要求完成，否則須將及時備好相關(guān)備件再辦理入倉手續(xù)。；成品入倉前需進行分類整理并標識清楚，同一單放一起，對于同一單貨，盡量做到每板數(shù)量一致，且每單只有一板尾數(shù)；準備好后及時開出成品入庫單，并按要求完成審核工作；在與倉庫交接的過程中應(yīng)清點清楚，如標識或擺放不符合時應(yīng)及時修正；成品入庫后立即對現(xiàn)場進行清理。2005年9月8日27歐博科技李銀安物料退倉

28、在每單產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，車間物料員應(yīng)及時安排將剩余物料退倉。在物料退倉時應(yīng)注意所有物料應(yīng)做好分類及標識，合格物料與不合格物料按要求區(qū)分并在退料時選擇不同的倉位。退料完成后按相關(guān)流程進行生產(chǎn)單結(jié)案，并在物料退倉后應(yīng)及時進行現(xiàn)場整理。物料員在退料前必須按要求將所有要退物料按品種、規(guī)格、不同原因分類整理點數(shù)并標識清楚；合格品退倉全部要求按原包裝，不合格品按相關(guān)要求包裝好；物料員在整理完成后及時開出退料單，退料單要求注明訂單號、退料原因，并嚴格執(zhí)行按單退料、補料；退不合格品開單倉位要全部選擇“不良品倉”，合格品選擇對應(yīng)倉位；在每批次生產(chǎn)完成成品入庫后24小時內(nèi)，物料員應(yīng)完成全部退料工作；退料完成后，物料

29、員整理好所有該單的領(lǐng)、退、補料單及成品入倉單，做好物料差異分析后向PMC申請結(jié)單 2005年9月8日28歐博科技李銀安問題總結(jié)與改進措施跟進在每單產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，拉長應(yīng)同本拉其它管理人員一起檢討本單或當天的生產(chǎn)情況，對出現(xiàn)的問題進行總結(jié)及當天取得的成績互相交流，同時應(yīng)明確當天問題的改善對策及次日或下次生產(chǎn)時應(yīng)注意的內(nèi)容，必要時應(yīng)將相關(guān)經(jīng)驗寫入相關(guān)工藝文件中。如在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了異常，相關(guān)部門制定了應(yīng)急糾正措施后，還會制定長期的改善預(yù)防措施，生產(chǎn)管理人員應(yīng)對其預(yù)防措施進行跟蹤，要求嚴格按措施制定的時間進行相應(yīng)的改善工作，如發(fā)現(xiàn)未按期進行應(yīng)及時與相關(guān)人員溝通，必要時還可以利用責任單為工具，對不執(zhí)行相關(guān)決議的人員或部門進行處罰。下班前或一單生產(chǎn)完成后，由拉長負責召集本拉的其它管理人員，在現(xiàn)場進行一次短時間的碰頭會；在會上首先由拉長對當天或當單的生產(chǎn)情況做簡單小結(jié)并提出問題；副拉長及各物料員對出現(xiàn)的問題及解決的方法進行經(jīng)驗溝通，必要時對遺留問題以書面的形式向上級反應(yīng)，尋求進一步解決；對生產(chǎn)中好的