EPC項(xiàng)目模式的應(yīng)用及管理（ppt）

1、EPC項(xiàng)目模式的應(yīng)用及管理11.工程EPC經(jīng)營模式2.為什么要采用EPC3.EPC項(xiàng)目的管理4.EPC的現(xiàn)狀和我國的差距課程大綱21.1 什么是EPC？EPC即工程總承包，根據(jù)建設(shè)部提出的工程總承包的基本概念是： 1. 工程EPC經(jīng)營模式3指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。FIDIC設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件中指出：1.1 什么是EPC？4由承包商進(jìn)行所有的設(shè)計(jì)、采購和施工，最后提供一個設(shè)施配備完整、可以投產(chǎn)運(yùn)行的項(xiàng)目。歸納主要有以下特點(diǎn)：項(xiàng)目的最終價格和工期要求有更大的確定性；由承包商承

2、擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和實(shí)施全部職責(zé)；合同通常由雇主管理（不必需聘請工程師單位或監(jiān)理作第三方），如發(fā)生爭端可交由DAB（dispute Arbitration Board）決定；合同通用條款將較多的風(fēng)險分配給承包商，投標(biāo)人需要更多的時間審查和評價這些風(fēng)險；1.1 什么是EPC？5三大類經(jīng)營管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程總承包PMC（含PMT、CM）管理總承包BOT（含BT、PPP）帶資總承包1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式6常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分工程總承包EPC設(shè)計(jì)采購總承包(E-P);采購施工總承包(P-C);設(shè)計(jì)施工總承包(D-B);1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式7常見的經(jīng)營管理模式

3、細(xì)分PMC（Project Management Contractor） 指PMC公司代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)，包括工程整體前期策劃、項(xiàng)目定義、協(xié)助業(yè)主獲得融資、工程費(fèi)用估算（10）、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理；一般不參與設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作；PMC的費(fèi)用通常按“工時利潤獎勵”計(jì)??；有時候PMC也會承擔(dān)一部分設(shè)計(jì)、采購、施工的工作。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式8常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分PMT（team） 指工程公司和項(xiàng)目管理公司的管理人員與業(yè)主人員共同組成一個項(xiàng)目管理組，對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理；在這種方式下項(xiàng)目管理

4、服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，承擔(dān)的風(fēng)險較小。在公司煤代氣技改工程中應(yīng)用的類似這種管理模式。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式9常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分CM（Construction Management） 指CM管理公司代表業(yè)主僅對施工階段進(jìn)行管理；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購由業(yè)主分別發(fā)包。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式10常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分BOT 是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化，將基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營權(quán)有期限（特許期）地抵押以獲得項(xiàng)目融資的一種經(jīng)營管理模式；項(xiàng)目發(fā)起人通過投標(biāo)從委托人手中取得某個項(xiàng)目的特許權(quán)，隨后組成項(xiàng)目公司，進(jìn)行項(xiàng)目的融資、建設(shè)、運(yùn)營，在項(xiàng)目的特許期內(nèi)通過運(yùn)營收入、享受政府的優(yōu)惠來回收資金以還貸

5、，并取得合理利潤。在特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目無償?shù)匾平唤o政府。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式11常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分BT 是BOT模式的一種變異，主要區(qū)別在于BT模式下政府只授予私人投資者項(xiàng)目建設(shè)權(quán)，而項(xiàng)目經(jīng)營權(quán)仍屬于政府；特許期滿（項(xiàng)目竣工）后，項(xiàng)目私人投資者按特許權(quán)協(xié)議約定收回投資及回報，并將項(xiàng)目移交給政府或其授權(quán)機(jī)構(gòu)。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式12常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分PPP（Public-Private-Partnership) 主要應(yīng)用于基礎(chǔ)設(shè)施等公共項(xiàng)目，政府針對具體項(xiàng)目特許新建一家項(xiàng)目公司，并對其提供扶持，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目的融資（包括資本金和貸款）和建設(shè)，項(xiàng)目建成后由 項(xiàng)目

6、特許企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)營，而貸款人除了可獲得項(xiàng)目運(yùn)營的直接收益外，還可獲得政府扶持轉(zhuǎn)化的效益。1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式132.1 責(zé)任相對明確 業(yè)主面臨分階段發(fā)包、分包管理的困難。多年來建設(shè)工程項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主渴望由一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購和施工安裝等全部責(zé)任?？偝邪蔀閲H上大型工程項(xiàng)目廣為采用的主流模式。2. 為什么要采用工程總承包142.2 對工程總承包商要求高工程總承包商屬于相關(guān)業(yè)務(wù)多元化企業(yè)；工程總承包商要承擔(dān)的風(fēng)險較大，不確定因素多，評估風(fēng)險所需的時間長、難度大；工程總承包商要在融資、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和法規(guī)等諸方面有豐富的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力；工程總承

7、包合同是固定總價合同，其主體款項(xiàng)支付方式按“里程碑”總額進(jìn)行。2. 為什么要采用工程總承包152.3 工程總承包控制方式多包括項(xiàng)目全過程、全方位的管理責(zé)任；其法律法規(guī)依據(jù)包括FIDIC的EPC工程合同條件及其它有關(guān)的文件；可應(yīng)用掙值法、矩陣管理結(jié)構(gòu)等信息技術(shù)對項(xiàng)目實(shí)施動態(tài)、量化的管控，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化；適用于生產(chǎn)型的成套設(shè)備、大型復(fù)雜的工業(yè)和公共基礎(chǔ)設(shè)施以及技術(shù)含量高、工期要求緊的項(xiàng)目。2. 為什么要采用工程總承包162.4當(dāng)前形勢所需當(dāng)前建筑業(yè)推行工程總承包的目的主要是設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)的矛盾，實(shí)現(xiàn)從勘察設(shè)計(jì)到采購施工一體化工作的有機(jī)結(jié)合，并通過全方位的資源整合，提

8、供管理水平，縮短工期、降低投資、保證質(zhì)量，確保項(xiàng)目投產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益。2. 為什么要采用工程總承包17對業(yè)主的優(yōu)點(diǎn)1.工程費(fèi)用和工期固定。 2.承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一負(fù)責(zé)方，管理簡便，縮短了溝通渠道;工程責(zé)任明確，減少了爭端和索賠。3.工程工期短。由于規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購和施工階段部分重疊，大大縮短了工程工期. 4.投標(biāo)人都在投標(biāo)書中提出了備選的工藝流程設(shè)計(jì)、建筑布置、設(shè)備選型等方面的方案及其相應(yīng)實(shí)施費(fèi)用，業(yè)主可以從中選擇最為經(jīng)濟(jì)合用的一個。2. 為什么要采用工程總承包18項(xiàng)目基本屬性：1. 一次性。 2. 獨(dú)特性。3. 目標(biāo)的確定性。4. 活動的整體性。5. 組織的臨時性和開放性。6.

9、開發(fā)和實(shí)施的漸進(jìn)性。7. 成果的不可挽回性。項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一次性的任務(wù)。3. 工程總承包項(xiàng)目的管理19項(xiàng)目的生命期和階段性項(xiàng)目可劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。項(xiàng)目階段都以它的某種可交付成果的完成為標(biāo)志，項(xiàng)目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實(shí)施、結(jié)尾幾個階段， 203.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介典型的項(xiàng)目生命期資源投入模式21開始結(jié)束起動階段中間階段收尾階段項(xiàng)目當(dāng)事人和項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目當(dāng)事人是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、供貨方等,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項(xiàng)目干系人:項(xiàng)目的利害關(guān)系者。 3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介2223業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀

10、行）咨詢顧問設(shè)計(jì)師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計(jì)合同投資協(xié)議貸款協(xié)議 當(dāng)事人之間的關(guān)系在工程總承包中業(yè)主是通過總承包商與諸多當(dāng)事人建立聯(lián)系 項(xiàng)目管理的定義 項(xiàng)目管理就是通過項(xiàng)目各方干系人的協(xié)作，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)并滿足各方干系人的需求。項(xiàng)目管理的基本要素：任務(wù)項(xiàng)目界定和范圍動力各方干系人資源人、財、物及社會資源目標(biāo)和需求合格的項(xiàng)目成果 3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介 2425進(jìn)度 快質(zhì)量 好成本 高目標(biāo)：成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的 相互關(guān)系2645最佳規(guī)模 利潤目標(biāo)和最佳規(guī)模的選擇成本最大利潤成本收益成本收益關(guān)系項(xiàng)目組織的特點(diǎn)： 1有其生命期，2在不斷地更

11、替和變化。3因事設(shè)人.有柔性。 3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介（續(xù)）27項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu) 職能式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介（續(xù)） 28 3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介（續(xù)） 29職能式結(jié)構(gòu)（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動的人員）項(xiàng)目協(xié)調(diào)3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介（續(xù)）項(xiàng)目單列式組織30 3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介（續(xù)） 矩陣組織形式31項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目辦公室在項(xiàng)目班子之外由組織負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)通常為多個項(xiàng)目提供支持和管理服務(wù) 編制、跟蹤、更新進(jìn)度計(jì)劃 估算、記錄項(xiàng)目費(fèi)用 提供管理軟件、工具、方法制訂項(xiàng)目管理的規(guī)范、制度、流程等協(xié)調(diào)多個項(xiàng)目之間的資源配置組織企業(yè)內(nèi)部及與外部項(xiàng)目干系人的溝通和協(xié)調(diào)培育

12、項(xiàng)目管理文化組織項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)和考核等3.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理簡介32項(xiàng)目外部環(huán)境政治和經(jīng)濟(jì) 政局、景氣、金融、物價、政策、關(guān)鍵人物文化和意識 文化、信仰、習(xí)俗、慣例 民族、家庭、人權(quán)、市場、消費(fèi)意識等規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)制執(zhí)行，如建筑法規(guī) 非強(qiáng)制執(zhí)行，如ISO標(biāo)準(zhǔn)化文件3.1 項(xiàng)目管理簡介33 項(xiàng)目的整體性質(zhì) 1）項(xiàng)目范圍的整體性。 項(xiàng)目范圍定義的主要工具是工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）。 2）項(xiàng)目目標(biāo)的整體性。 尋求各方面都可能接受、感到滿意的結(jié)果。 3）項(xiàng)目過程的整體性。 過程既有區(qū)分又緊密聯(lián)系，互為前提和后果。3.1 項(xiàng)目管理簡介34項(xiàng)目的五個基本管理過程:

13、 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行與控制（合起來稱作實(shí)施） 結(jié)束。 3.1 項(xiàng)目管理簡介35階段之間的相互關(guān)系3.1 項(xiàng)目管理簡介36準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程規(guī)劃階段實(shí)施階段過程的可交付成果。 如項(xiàng)目策劃報告項(xiàng)目建議書可行性研究。可交付成果的重要性： 1不正確記載、說明和評價，會在后面過程造成差錯。 2后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作。3.1 項(xiàng)目管理簡介37 啟動過程：發(fā)起子過程、審批子過程； 規(guī)劃過程：范圍規(guī)劃、項(xiàng)目分解、進(jìn)度計(jì)劃等子過程； 執(zhí)行過程：計(jì)劃執(zhí)行、信息分發(fā)、采購等多個子過程； 控制過程：進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等子過程

14、； 結(jié)束過程：范圍核實(shí)、行政掃尾、合同收尾等子過程。3.1 項(xiàng)目管理簡介子過程38過程分組39起動過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程 項(xiàng)目管理在發(fā)達(dá)國家已發(fā)展成一個新的專業(yè)和學(xué)科。項(xiàng)目管理知識體系40 項(xiàng)目管理學(xué)科獨(dú)有的： 項(xiàng)目生命期概念、關(guān)鍵路線法、工作分解結(jié)構(gòu)等 其它領(lǐng)域知識的支持， 一:一般管理知識，譬如系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、財務(wù)、組織、公共關(guān)系、法律等 二: 各種應(yīng)用領(lǐng)域，例如軟件開發(fā)、醫(yī)藥學(xué)、工程設(shè)計(jì)與施工 項(xiàng)目管理與其它學(xué)科的關(guān)系41一般公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識和做法項(xiàng)目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系42一般管理知識和實(shí)踐.項(xiàng)目管理知識體系應(yīng)用領(lǐng)域知識和實(shí)踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念,

15、搭接的范圍并非按比例的.43項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目范疇項(xiàng)目過程和整體化項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制風(fēng)險管理風(fēng)險鑒別風(fēng)險估量風(fēng)險對策風(fēng)險控制項(xiàng)目時間管理活動定義活動排序活動時間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織項(xiàng)目采購管理采購規(guī)劃詢價與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項(xiàng)目費(fèi)用管理資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃住處傳輸進(jìn)度報告驗(yàn)收報告項(xiàng)目交接管理項(xiàng)目目標(biāo)再評估接收人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)改組經(jīng)營流程改造項(xiàng)目管理知識體系概貌Master Structure 總體結(jié)構(gòu)44以物質(zhì)世界為研究對象的學(xué)問，我們稱自

16、然科學(xué)或廣義的“物理學(xué)”；以人和人群為研究對象的學(xué)問，我們稱人文科學(xué)、社會科學(xué)，或廣義的“人理學(xué)”；以做事為研究對象的學(xué)問，我們稱管理學(xué)或“事理學(xué)”。它探索做事的一般規(guī)律，并必然涉及人和物兩大方面。事分為兩大類： 做常規(guī)性的事，稱作日常運(yùn)作，或“運(yùn)作”； 做特殊性的、一次性的事，則稱作“項(xiàng)目”； 運(yùn)作和項(xiàng)目兩者并沒有絕對的界線。項(xiàng)目管理的視野和范疇45項(xiàng)目管理的視野和范疇46運(yùn)作項(xiàng)目事理學(xué)物理學(xué)人理學(xué) 項(xiàng)目管理“4，3，2，1”247啟動立項(xiàng)規(guī)劃設(shè)計(jì)執(zhí)行控制收尾過渡對效益影響最大投入最多48項(xiàng)目管理“4，3，2，1”2啟動立項(xiàng)規(guī)劃設(shè)計(jì)執(zhí)行控制收尾過渡哪個階段對效益影響最大哪個階段已投入最多43

17、214321項(xiàng)目管理“4，3，2，1”249宏觀控制Policy投資組合Portfolio項(xiàng)目組合Program單個項(xiàng)目Project哪個層次對效益影響最大哪個層次投入最多項(xiàng)目管理“4，3，2，1”250宏觀控制Policy投資組合Portfolio項(xiàng)目組合Program單個項(xiàng)目Project對效益影響最大投入最多43211234工程總承包是一類項(xiàng)目組合（“Program”）梯級式項(xiàng)目鏈前期策劃、準(zhǔn)備、融資/項(xiàng)目設(shè)計(jì)/項(xiàng)目采購/施工安裝/試運(yùn)行、開車、交接3.2 工程總承包屬一種類別的“項(xiàng)目組合”51工程總承包管理的內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識體系中的9個管理領(lǐng)域和有關(guān)內(nèi)容之外還應(yīng)包括項(xiàng)目評估(可行性研

18、究、效益管理）項(xiàng)目融資合同管理安健環(huán)（HSE）管理3.2 工程總承包屬一種類別的“項(xiàng)目組合”（續(xù)）524.1 現(xiàn)狀工程總承包已成為國際上大型工程項(xiàng)目的主流經(jīng)營管理模式。國外發(fā)達(dá)國家已有50以上的工程項(xiàng)目采用工程總承包方式運(yùn)作。我國在冶金、海洋石油、石油化工行業(yè)的工程建設(shè)中，工程總承包模式的應(yīng)用有了起步并取得良好的效益。4. 工程總承包的現(xiàn)狀和我國的差距534.2 我國在工程總承包方面的主要差距在政策、法律、法規(guī)層面而言尚不健全，除此之外還需要制訂操作細(xì)則，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境企業(yè)體制和機(jī)制尚不適應(yīng)；無論是以設(shè)計(jì)院為主改制的或以施工承包商整合的工程總承包企業(yè)都尚未建立健全、完整的總承包服務(wù)功能、組織體系人才結(jié)構(gòu)體系和工程管理體系4. 工程總承包的現(xiàn)狀和我國的差距544.2 我國在工程總承包方面的主要差距企業(yè)的國際競爭力尚很薄弱，主