激勵(lì)實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材ppt課件

1、深圳德信誠培訓(xùn)中心 :28268964 28269363 楊小姐深圳培訓(xùn)網(wǎng) 55top ：sz01qs100鼓勵(lì)實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材課堂要求 歡迎閣下參與深圳德信誠培訓(xùn)中心本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的根底，提高您的才干和程度。請(qǐng)留意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī) 請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或封鎖。2、吸煙 在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它 課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動(dòng)。激 勵(lì)本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容鼓勵(lì)原理鼓勵(lì)實(shí)際鼓勵(lì)實(shí)務(wù) 問題的提出 三澤千代：引進(jìn)大電氣公司“鯰魚 管理的本質(zhì)就是經(jīng)過影響他人的才干，激發(fā)人們?yōu)榻M織提供有益奉獻(xiàn)的任務(wù)熱情，去實(shí)現(xiàn)管理者為組織制定的目的。12

2、.1 鼓勵(lì)的原理12.1.1鼓勵(lì)的概念與對(duì)象1、鼓勵(lì)的概念 鼓勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。2、鼓勵(lì)的對(duì)象從鼓勵(lì)的定義看出，鼓勵(lì)是一個(gè)適用于各種動(dòng)機(jī)、愿望、需求、希望以及其他相類似的力量的一個(gè)通用術(shù)語。 因此，鼓勵(lì)的對(duì)象主要是人， 或者準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或指點(diǎn)對(duì)象。12.1.2 鼓勵(lì)與行為 經(jīng)過鼓勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。 效價(jià)是指個(gè)人對(duì)到達(dá)某種預(yù)期成果的偏愛程度，或能夠給行為者帶來的滿足程度； 期望值那么是某一詳細(xì)行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即能夠性。鼓勵(lì)力、效價(jià)、期望值之間的相互關(guān)系用下式表示：鼓勵(lì)力某一行

3、動(dòng)的效價(jià) X 期望值案例 IBM沃特森：廣開言路，激發(fā)熱情 “公司是人辦的，公司勝利的秘訣是人，僥幸的是IBM擁有一批努力任務(wù)，又能在任務(wù)中相互支持的人。 “他可以接納我的工廠，燒掉我的廠房，然而只需留下這些人，我就可以重新建起IBM。 “他可以做錯(cuò)很多事情，但還會(huì)獲得新的時(shí)機(jī)。但是，倘假設(shè)他在人的管理上哪怕弄出一點(diǎn)點(diǎn)過失的話，那就全完了，也就是說，他不是英雄就是狗熊。12.2 鼓勵(lì)的內(nèi)容實(shí)際 12.2.1 需求層次論 (Hierarchy of Needs Theory) 由美國社會(huì)心思學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)提出來的，因此也稱為馬斯洛需求層次論。需求層次論主要試圖

4、回答這樣的問題： 決議人的行為的尚未得到滿足的需求是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需求層次論有兩個(gè)根本出發(fā)點(diǎn): 一個(gè)是人是有需求的動(dòng)物，其需求取決于它曾經(jīng)得到了什么，還短少什么，只需尚未滿足的需求可以影響行為。另一個(gè)是人的需求都有層次，某一層需求得到滿足后，另一層需求才出現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會(huì)需求平安需求生理需求 生理需求馬斯洛需求層次論人的生命應(yīng)該這樣度過人最珍貴的是生命，生命屬于每個(gè)人都只需一次。人的終身該當(dāng)是這樣度過，當(dāng)他回首往事的時(shí)候，不會(huì)由于虛度年華而后悔，也不會(huì)因碌碌無為而愧疚。這樣，在臨死的時(shí)候，他就會(huì)可以說：我曾經(jīng)把本人的整個(gè)生命和全部精神都獻(xiàn)給了世界上最狀麗的事業(yè)，為人類解放而斗

5、爭。 奧斯特洛夫斯基對(duì)需求層次的補(bǔ)充留意了物質(zhì)對(duì)精神的決議作用,忽略了精神對(duì)物質(zhì)的反作用.建立在自我為中心的假定之上各種需求有強(qiáng)弱之分,并不是0-1變量并不是低層次的需求才需求錢錢是怎樣來的?錢用來干什么?如何滿足各種需求生理需求: 錢平安需求:任務(wù)保證,醫(yī)療保險(xiǎn),購房貸款,退休保險(xiǎn)社交需求:友善的同事,各種社交活動(dòng)尊重需求:學(xué)位,職稱,受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指摘,寬大的辦公室自我實(shí)現(xiàn):決策權(quán),任務(wù)的自主權(quán),任務(wù)的挑戰(zhàn)性12.2.2 雙要素實(shí)際 雙要素實(shí)際也叫“保健鼓勵(lì)實(shí)際(MotivationHyiene Theory)，是美國心思學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格(Frederick Herzbere)于

6、20世紀(jì)50年代后期提出的。 雙要素實(shí)際以為影響人們行為的要素主要有以下兩類： 是那些與人們的不滿心情有關(guān)的要素，所以保健要素又稱為“維持要素。 是指那些與人們的稱心心情有關(guān)的要素。保健要素鼓勵(lì)要素赫茲伯格雙要素鼓勵(lì)實(shí)際 鼓勵(lì)要素 保健要素極稱心 極不稱心成就成認(rèn)任務(wù)本身責(zé)任提升生長監(jiān)視公司政策與監(jiān)視者的關(guān)系任務(wù)條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活位置保證與下屬的關(guān)系稱心不稱心觀念的對(duì)比 傳統(tǒng)觀念稱心 不稱心赫茨伯格的觀念 鼓勵(lì)要素 保健要素稱心 沒有稱心 沒有不稱心 不稱心12.2.3 成就需求論(AcquiredNeeds Theory) 美國管理學(xué)家大衛(wèi)麥克蘭提出三種需求實(shí)際：成就的需求，到達(dá)規(guī)范、

7、追求杰出、爭取 勝利的需求；歸屬的需求，建立友好親密的人際關(guān)系的需求；權(quán)益的需求，盼望影響或控制他人、為他人擔(dān)任以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。 X. Y實(shí)際X. Y實(shí)際是關(guān)于人性的兩個(gè)假定X實(shí)際, 傳統(tǒng)管理方法對(duì)人性的假定Y實(shí)際,理想的管理方法對(duì)人性的假定由美國學(xué)者M(jìn)cGregor 1960年提出的X實(shí)際要點(diǎn)好逸惡勞是人的天性,如有能夠,人總是盡量逃避勞動(dòng)對(duì)大多數(shù)必需采取指揮,監(jiān)視,控制甚至以懲罰相要挾才干使他們完成組織的義務(wù)普通的人沒有什么志向,寧愿被指點(diǎn),力求平安.普通的人在本質(zhì)上是反對(duì)(任務(wù))變化的Y實(shí)際要點(diǎn)在任務(wù)中運(yùn)用智力和膂力與休憩時(shí)一樣自然,人對(duì)任務(wù)喜歡與否取決于任務(wù)對(duì)他能否是一種

8、滿足.人們?cè)跒榈竭_(dá)本人所贊同的組織目的時(shí),可以實(shí)行自我控制.人有自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需求,這種需求誘導(dǎo)人們朝著組織目的邁進(jìn).普通人在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下,不僅可以而且尋求責(zé)任.大多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力,發(fā)明力.在現(xiàn)代社會(huì)中,普通人的智慧和才干沒有得到充分發(fā)揚(yáng). 案例 臺(tái)灣鞋王蔡長汀：鼓勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力 “環(huán)隆就像是一株蘭花，只需不斷地分根，才干生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就開展了，何樂而不為之。 12.3 鼓勵(lì)的過程實(shí)際 鼓勵(lì)的過程實(shí)際試圖闡明員工面對(duì)鼓勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需求，以及確定其行為方式的選擇能否勝利。 12.3.1 公平實(shí)際 公平實(shí)際是美國心

9、思學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)在1965年首先提出來的，也稱為社會(huì)比較實(shí)際。 這種實(shí)際的根底在于，員工總是在進(jìn)展比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)谌蝿?wù)中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將本人的付出和所得與他人進(jìn)展比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。 橫向比較 (A代表某員工，B代表參照對(duì)象) 覺察到的比率比較 員工的評(píng)價(jià)所得A 所得B 付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B不公平(報(bào)酬過低)公平不公平(報(bào)酬過高)縱向比較(Opp代表本人目前所獲報(bào)酬，Opl代表本人過去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表本人過去的投入量) (1) OppIppOplI

10、pl，此員工以為鼓勵(lì)措施根本公平，積極性和努力程度能夠會(huì)堅(jiān)持不變。 (2) OppIppOplIpl,普通來講他不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，由于他能夠會(huì)以為本人的才干和閱歷有了進(jìn)一步的提高，其任務(wù)積極性不會(huì)因此而提高多少。 (3) OppIppOplIpl,此時(shí)他覺得很不公平，任務(wù)積極性會(huì)下降，除非管理者給他添加報(bào)酬。12.3.2 期望實(shí)際 這一實(shí)際主要由美國心思學(xué)家V弗魯姆(Victor Vroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并構(gòu)成。期望實(shí)際以為，只需當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。個(gè)人努力ACA 努力-績效的關(guān)系B 績效-獎(jiǎng)賞的關(guān)系C 吸引力個(gè)人目的組織

11、獎(jiǎng)賞個(gè)人績效B根據(jù)這一實(shí)際的研討，員工對(duì)待任務(wù)的態(tài)度依賴于對(duì)以下三種聯(lián)絡(luò)的判別： (1)努力一一績效的聯(lián)絡(luò)。員工覺得到經(jīng)過一定程度的努力而到達(dá)任務(wù)績效的能夠性。 (2)績效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)絡(luò)。員工對(duì)于到達(dá)一定任務(wù)績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。 (3)獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目的的聯(lián)絡(luò)。假設(shè)任務(wù)完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。在這三種關(guān)系的根底上，員工在任務(wù)中的積極性或努力程度(鼓勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積，即 MV X E (M表示鼓勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值)12.4 目的設(shè)定實(shí)際和鼓勵(lì)的強(qiáng)化實(shí)際 目的設(shè)定實(shí)際以為：即對(duì)于具有一定難度且詳細(xì)的目的，一旦被接受，將會(huì)比容易的目的

12、更能激發(fā)高程度的任務(wù)績效。目的設(shè)定實(shí)際以為個(gè)體的目的引導(dǎo)其活動(dòng).強(qiáng)化實(shí)際以為人的行為是由外部要素控制的，控制行為的要素稱為強(qiáng)化物。 強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。12.4.1 正強(qiáng)化 正強(qiáng)化的方式是延續(xù)的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需求和個(gè)人行為在任務(wù)中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。 所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目的的行為，以合這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。12.4.2 負(fù)強(qiáng)化 實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以延續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心思，減少直至消除這種行為反復(fù)出現(xiàn)的能夠性。

13、所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目的的行為，以使這些行為減弱甚至消逝，從而保證組織目的的實(shí)現(xiàn)不受干擾。組織行為矯正術(shù) 組織行為矯正organizational behavior modification又稱為“行為矯正，是強(qiáng)化實(shí)際在管理實(shí)際中的運(yùn)用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需求的行為并使之固化的過程。 從實(shí)踐角度來說，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目的相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目的的重要手段。由于這時(shí)員工要作出符合理想的行為很難，而假設(shè)只需滿足規(guī)范才給予獎(jiǎng)勵(lì)，那么獎(jiǎng)勵(lì)本身太渺茫，獎(jiǎng)勵(lì)很難奏效。進(jìn)展行為矯正，即自動(dòng)地、循序地引導(dǎo)所需求的行為，那么能夠勝利到達(dá)目的。組織行為矯正

14、詳細(xì)分為五個(gè)步驟 l識(shí)別與績效有關(guān)的行為事件。 2丈量有關(guān)行為。 3識(shí)別行為的權(quán)變或績效結(jié)果。 4那么擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略性干涉措施。 5評(píng)價(jià)績效的情況。 行為矯正的方法主要有4種：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和衰退。 行為矯正過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合方式。一是延續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化。另一種叫間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化。行為矯正在組織管理中的運(yùn)用價(jià)值。 12.5 鼓勵(lì)的普通方式和實(shí)務(wù) 12.5.1 鼓勵(lì)的普通方式 鼓勵(lì)方法大致分為以下幾種類型； 1目的鼓勵(lì) 2評(píng)判鼓勵(lì) 3典范鼓勵(lì) 4榮譽(yù)鼓勵(lì) 5逆反鼓勵(lì) 6許愿鼓勵(lì) 7物質(zhì)鼓勵(lì) 8. 培訓(xùn)教育鼓勵(lì) 12.5.2 當(dāng)代假設(shè)干鼓勵(lì)實(shí)務(wù) 1. 績效工資 2. 分紅 3. 員工持股方案 4. 總獎(jiǎng)金 5. 知識(shí)工