管理培訓(xùn)課ppt課件

1、工程管理培訓(xùn)主講人：師偉1師偉教師個(gè)人簡(jiǎn)介師教師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，年年以專業(yè)咨詢顧問(wèn)和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)工程，具有廣泛的行業(yè)根底和培訓(xùn)閱歷。師教師長(zhǎng)期從事質(zhì)量任務(wù)，職業(yè)開展閱歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國(guó)有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差別，具有豐富的效力性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)閱歷，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研討遭到國(guó)內(nèi)外人士的推崇。上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長(zhǎng)主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改良領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績(jī)效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office軟件的本

2、質(zhì)其實(shí)是管理工具。2管理規(guī)范方面，師教師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，擔(dān)任謀劃公司一體化管理體系ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000及CSR任務(wù)的開展，對(duì)規(guī)范及相關(guān)行業(yè)有著充分的了解。2006年，一年一度的全球QuEST ForumTL9000制定機(jī)構(gòu)年會(huì)在北京舉行，師教師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師教師擔(dān)任的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營(yíng)商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。3培訓(xùn)目的了解工程管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高工程績(jī)效4課程特征本課程深化論述工程任務(wù)的

3、必要性、原理、規(guī)劃、改良等問(wèn)題，涵蓋了企業(yè)常見(jiàn)的工程問(wèn)題及其處理套路，并針對(duì)中國(guó)企業(yè)在工程管理中的弱項(xiàng)做了針對(duì)性的講解并給出應(yīng)對(duì)。整個(gè)課程基于PDCA循環(huán)，全面辯證分析工程，包括工程的價(jià)值和局限性工程是在復(fù)雜環(huán)境下堅(jiān)持績(jī)效穩(wěn)定的利器，其根底是公司流程，而流程總是處于構(gòu)造化缺乏和構(gòu)造化過(guò)渡中的搖擺，而且總體上流程是滯后于業(yè)務(wù)并趨于壓制創(chuàng)新，因此和工程管理形影不離的必需是企業(yè)文化，前者是硬性的管理方式、后者是軟性的管理方式，均不可偏廢。中國(guó)企業(yè)前者相對(duì)較弱，因此加強(qiáng)工程的學(xué)習(xí)是很有必要的。5目錄工程及其本質(zhì)工程管理詳解6工程和工程管理工程由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程，該過(guò)程

4、要到達(dá)符合包括時(shí)間、本錢和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目的PMBOK&ISO10006一個(gè)有方案的義務(wù)韋氏大辭典工程管理工程管理是在工程活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技藝、工具和技術(shù)，以便滿足工程的需求PMBOK在一個(gè)延續(xù)的過(guò)程中方案、組織、監(jiān)視和控制工程的一切方面以實(shí)現(xiàn)其目的ISO100067這些是工程嗎？舉行一場(chǎng)婚禮籌辦一次校友聚會(huì)組織一次旅游活動(dòng)裝修一套房子產(chǎn)品問(wèn)題攻關(guān)食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國(guó)際認(rèn)證某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度客戶稱心度調(diào)查新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個(gè)IT企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)約請(qǐng)客戶調(diào)查公司消費(fèi)一瓶啤酒主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)孩子教育舉行一次技術(shù)交流會(huì)癌癥研討學(xué)會(huì)運(yùn)作中國(guó)登月方案8工程與日常任務(wù)工

5、程任務(wù)性質(zhì)：獨(dú)特，暫時(shí)任務(wù)環(huán)境：開放，風(fēng)險(xiǎn)管理組織：暫時(shí)，變化目的：終了工程日常任務(wù)任務(wù)性質(zhì)：常規(guī)，反復(fù)任務(wù)環(huán)境：封鎖，確定管理組織：穩(wěn)定，耐久目的： 維持運(yùn)營(yíng)9工程管理要素綜合管理時(shí)間管理本錢管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購(gòu)管理工程管理領(lǐng)域啟動(dòng)方案監(jiān)控執(zhí)行封鎖工程管理階段10工程勝利要素目的和范圍明確指點(diǎn)的積極支持穩(wěn)定的工程組織良好有效的溝通團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氣氛得力的工程經(jīng)理成熟的根底流程11過(guò)程流程的概念管理活動(dòng)是由過(guò)程組成的過(guò)程流程，process將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出過(guò)程的改良通常運(yùn)用PDCA循環(huán)的方式12PDCA循環(huán)PP

6、lan謀劃DDo實(shí)施CCheck檢查AAction改良1314流程的分類中心流程控制流程支持流程14工程的由來(lái)15不同組織的特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)16目錄工程及其本質(zhì)工程管理詳解啟動(dòng)方案執(zhí)行與監(jiān)控收尾17監(jiān)控工程管理階段啟動(dòng)方案執(zhí)行收尾18工程管理活動(dòng)1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理4.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收4.2工程總結(jié)4.3文件歸檔2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)191.0 啟動(dòng)階段輸入1.1工

7、程組成員表1.2謀劃報(bào)告/義務(wù)書輸出0.1時(shí)機(jī)調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01工程組成員表模板02謀劃報(bào)告/義務(wù)書模板里程碑2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)201.1 立項(xiàng)懇求可行性研討備選工程的合理性和可行性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較工程過(guò)濾貯藏工程，使投資決策超前防止和減少投資決策的失誤1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)211.2 組建工程組配置合理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工程組是工程勝利的組織保證組建工程組時(shí)應(yīng)該思索構(gòu)造合理OBS組織分解構(gòu)造Orga

8、nizational Breakdown Structure人選適宜爭(zhēng)取部門的支持輸出：工程組成員表1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)221.2 組建工程組1.2.1工程組構(gòu)造1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)231.2.1工程組構(gòu)造客戶調(diào)查案例01 項(xiàng)目組成員表 一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱T客戶考察公司 項(xiàng)目編號(hào)T0808 制作人張三 審核人李四 項(xiàng)目經(jīng)理 張三 制作日期2012-7-8 二、項(xiàng)目組成員姓名 項(xiàng)目角色 所在部門 職責(zé) 項(xiàng)目起止日期投入頻度及工作量電話 主管經(jīng)理 李四 項(xiàng)目委托人A國(guó)代表處 項(xiàng)目贊助 張三 項(xiàng)目經(jīng)

9、理VIP客戶接待策劃處 總體負(fù)責(zé) 王五 項(xiàng)目核心成員A國(guó)代表處 客戶關(guān)系 趙六 項(xiàng)目核心成員GTS重大項(xiàng)目部 項(xiàng)目輔導(dǎo) XXX項(xiàng)目核心成員供應(yīng)鏈管理部 供應(yīng)鏈支持 XXX項(xiàng)目核心成員PSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線 研發(fā)支持 XXX項(xiàng)目核心成員客戶工程部 客戶接待 XXX 項(xiàng)目非核心成員VIP客戶接待策劃處 接待策劃 XXX 項(xiàng)目非核心成員固網(wǎng)產(chǎn)品國(guó)際行銷部 產(chǎn)品技術(shù)支持 XXX 項(xiàng)目非核心成員GTS重大項(xiàng)目部 技術(shù)服務(wù)支持 簽字日期項(xiàng)目委托人李四 2010-7-8 項(xiàng)目經(jīng)理張三 2010-7-8 241.2 組建工程組1.2.2工程委托人的責(zé)任：對(duì)工程提供資源和支持挑選并任命工程經(jīng)理同意工程中心成員表提供

10、資源資金及審批監(jiān)控工程組執(zhí)行情況呼應(yīng)工程經(jīng)理的求助1.2.3工程經(jīng)理責(zé)任：對(duì)工程委托人擔(dān)任，保證工程勝利地實(shí)施與委托人溝通，就工程總體達(dá)成共識(shí)挑選中心成員并有效指點(diǎn)和支持他們?cè)诠こ痰倪M(jìn)程中不斷了解客戶的需求與工程干系人堅(jiān)持溝通并匯報(bào)進(jìn)程監(jiān)控工程進(jìn)程，保證工程進(jìn)度1.2.4工程成員責(zé)任：對(duì)工程經(jīng)理?yè)?dān)任，保證工程的完成參與工程方案制定服從工程經(jīng)理指揮配合其他工程成員堅(jiān)持與工程經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)251.3工程謀劃/制造義務(wù)書描畫背景與目的工程需處理的業(yè)務(wù)問(wèn)題為什么如今要做這個(gè)工程工程目的質(zhì)量目的，工期目的、費(fèi)用目的和交付產(chǎn)品特征及其描畫 里程

11、碑闡明工程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程評(píng)價(jià)規(guī)范闡明工程勝利、終止或取消的判別規(guī)范及驗(yàn)收規(guī)程假定與約束條件假設(shè)：工程的前提條件約束條件：工程的限制性條件。影響工程的風(fēng)險(xiǎn)和本錢工程利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門擔(dān)任人、工程委托人、工程經(jīng)理，工程團(tuán)隊(duì)主要成員等1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)261.3工程謀劃/制造義務(wù)書工程目的目的設(shè)定的方法程度對(duì)比趨勢(shì)推測(cè)回歸最正確活動(dòng)界限減少動(dòng)搖管理準(zhǔn)那么目的設(shè)定的原那么Specific明確Measurable可衡量Achievable可達(dá)成Realistic-Relevant相關(guān)Timed時(shí)限1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工

12、程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)271.3工程謀劃/制造義務(wù)書客戶調(diào)查案例背景A國(guó)是公司戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二大運(yùn)營(yíng)商為TELECOM，我司于2021年4月中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線工程，該工程2021年6月啟動(dòng)，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問(wèn)題延遲交貨發(fā)錯(cuò)貨問(wèn)題嚴(yán)重開通問(wèn)題較多，客戶開場(chǎng)質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付才干這些問(wèn)題引起了高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的協(xié)作開場(chǎng)持張望態(tài)度為此代表處聯(lián)絡(luò)公司總部，預(yù)備在2021年7月31號(hào)前約請(qǐng)客戶CTO帶隊(duì)到我司調(diào)查目的改善客戶關(guān)系，重建客戶對(duì)與我司協(xié)作的自信心281.3工程謀劃/制造義務(wù)書客戶調(diào)查案例目的事件：約請(qǐng)TELECOM公司CTO帶隊(duì)到我司調(diào)查時(shí)間：2021年7月31號(hào)前

13、完成質(zhì)量：消除客戶對(duì)我司供貨才干的疑心，加強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)才干、工程管理才干的自信心本錢：工程預(yù)算20萬(wàn)291.3工程謀劃/制造義務(wù)書觀賞公司案例7月8日里程碑進(jìn)程過(guò)程成立工程組 7月11日7月14日7月17日遞交約請(qǐng)函行程確認(rèn)啟程方案實(shí)踐7月22日7月25日調(diào)查終了回訪301.3工程謀劃/制造義務(wù)書客戶調(diào)查案例工程勝利的評(píng)價(jià)規(guī)范CTO在調(diào)查人員之列，調(diào)查活動(dòng)如期成行7月底之前 調(diào)查期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤如無(wú)高層指點(diǎn)接待，樣板點(diǎn)無(wú)法觀賞等，后勤失誤不超越一次如因車輛、簽證等問(wèn)題導(dǎo)致調(diào)查不能完全按照時(shí)間表進(jìn)展 客戶調(diào)查之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理才干客戶有明確的正面意見(jiàn)反響，支

14、持我司后續(xù)工程實(shí)施工程工程按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施 調(diào)查費(fèi)用不超越預(yù)算20萬(wàn)元311.3工程謀劃/制造義務(wù)書客戶調(diào)查案例假設(shè)客戶能成行我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí)我司以外的接待資源都能獲得如簽證、國(guó)際機(jī)票等 約束條件客戶調(diào)查必需在7月底之前完成必需安排客戶住在離公司車程半個(gè)小時(shí)以內(nèi)的五星級(jí)酒店必需安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待321.3工程謀劃/制造義務(wù)書客戶調(diào)查案例姓名類別部門 職務(wù) 李四 項(xiàng)目委托人 A國(guó)代表處 代表 張三 項(xiàng)目經(jīng)理 總部VIP客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理 王五 項(xiàng)目組成員 A代表處T客戶群 客戶經(jīng)理 趙六 項(xiàng)目組成員 總部技術(shù)服務(wù)部 N項(xiàng)目接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部

15、供應(yīng)鏈 N項(xiàng)目接口人 xxx 項(xiàng)目組成員 總部研發(fā) N項(xiàng)目接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理 331.4工程啟動(dòng)會(huì)工程組成員的初步交流，相互了解營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氣氛就以下方面達(dá)成共識(shí)工程范圍工程目的管理方式任務(wù)方式1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)34啟動(dòng)階段TOP3啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持明確工程目的和定位啟動(dòng)會(huì)、一致思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題需求不明確及需求溝通不夠工程組成員選擇不合理為促成工程，過(guò)于樂(lè)觀地分析工程可行性1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)

16、35啟動(dòng)階段回想輸入1.1工程組成員表1.2謀劃報(bào)告/義務(wù)書輸出0.1時(shí)機(jī)調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01工程組成員表模板02謀劃報(bào)告/義務(wù)書模板里程碑2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)懇求1.2組建工程組1.3工程謀劃/義務(wù)書1.4工程啟動(dòng)會(huì)362.0 方案階段輸入2.1任務(wù)義務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度方案2.4風(fēng)險(xiǎn)方案2.5溝通方案輸出1.1工程組成員表1.2謀劃報(bào)告/義務(wù)書方法、工具2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法本錢估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)本錢進(jìn)

17、度方案：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵途徑法03WBS模板04進(jìn)度方案表模板05風(fēng)險(xiǎn)管理表模板06溝通方案表模板2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案37方案階段邏輯關(guān)系任務(wù)義務(wù)分解資源工期本錢估算活動(dòng)排序溝通方案工程方案風(fēng)險(xiǎn)方案進(jìn)度方案2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動(dòng)382.1任務(wù)義務(wù)分解定義整體工程的邏輯范圍識(shí)別某任務(wù)能否在工程內(nèi)細(xì)節(jié)目的：便于控制方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴原那么：完全窮盡，彼此獨(dú)立明晰的義務(wù)完成明晰的

18、責(zé)任人可以估算任務(wù)量和工期通?；顒?dòng)長(zhǎng)度小于兩周步驟識(shí)別交付成果和任務(wù)確定分解構(gòu)造將上層分解為下層分配標(biāo)識(shí)號(hào)以落實(shí)責(zé)任核實(shí)分解程度能否必要且足夠表達(dá)方式：圖形/表單2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案392.1任務(wù)義務(wù)分解按交付成果分解按職能分解按工程執(zhí)行順序分解按產(chǎn)品構(gòu)造分解2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案402.1任務(wù)義務(wù)分解將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣RAM Responsibility assignment matrix，

19、分配義務(wù)和落實(shí)責(zé)任412.1任務(wù)義務(wù)分解客戶調(diào)查案例按工程執(zhí)行順序分解客戶調(diào)查公司2.0落實(shí)資源1.0約請(qǐng)客戶3.0預(yù)定后勤資源4.0執(zhí)行調(diào)查接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交約請(qǐng)函給客戶1.2安排行程 1.3與客戶確認(rèn)行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可觀賞場(chǎng)所3.1預(yù)定國(guó)際機(jī)票3.2預(yù)定酒店3.3預(yù)定陸上交通車3.4預(yù)定用餐3.5預(yù)定觀光門票4.1啟程4.2展廳、消費(fèi)線、物流觀賞4.3實(shí)驗(yàn)室調(diào)查4.4樣板點(diǎn)調(diào)查4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主管回訪5.3代表處反響調(diào)查效果5.4代表處反響調(diào)查效果422.1任務(wù)義務(wù)分

20、解客戶調(diào)查案例分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 張三李四 王五趙六吳丹劉峰張芳1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 與客戶確認(rèn)行程安排 I AP R I I I I 2.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部門座談人員 APII AS AS R I 2.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 AP I I AS AS R I 3.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 AP I AS I I I AS 3.2 預(yù)定酒店 AP I AS I I I R 3.3 預(yù)定陸上交通車 AP I AS I I

21、I R 3.4 預(yù)定用餐 AP I AS I I I R 3.5 預(yù)定觀光門票 AP I AS I I I R 4.1 實(shí)施考察接待 啟程 I AS R I I I AS 4.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 AS AS AS I R AS AS 4.3 實(shí)驗(yàn)室考察 II AS I I R AS 4.4 樣板點(diǎn)考察 IIASR IASAS 4.5 系列座談 R AS AS AS AS AS AS 4.6 觀光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后續(xù)事宜跟蹤座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) R AS AS AS AS AS I 5.2 代表處主管回訪 I R AS I I I I 5

22、.3 代表處反饋考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交總結(jié)報(bào)告 R AP AS I I I AS 責(zé)任矩陣 （R-負(fù)責(zé) responsible； As-輔助 assist； I-通知 informed； Ap-審批 to approve）432.2活動(dòng)排序根據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單工程范圍闡明書組織過(guò)程資產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導(dǎo)圖PDM進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照任務(wù)的客觀規(guī)律排序按照工程目的的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)工程本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序技巧只用任務(wù)義務(wù)分解WBS的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好建一個(gè)子網(wǎng)，然后再合并一切子網(wǎng)。先不要擔(dān)憂資源、日期、或工期輸出工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)

23、圖工程文件更新2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案44前導(dǎo)圖PDM：Precedence Diagramming Method指按任務(wù)先后順序把每項(xiàng)任務(wù)作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)任務(wù)位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)任務(wù)，用箭頭表示任務(wù)的先后順序和相互關(guān)系活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開場(chǎng)終了2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案45常見(jiàn)活動(dòng)邏輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開場(chǎng)FS開場(chǎng)-開場(chǎng)SS

24、完成-完成FF活動(dòng)A活動(dòng)B滯后Lag2天活動(dòng)A完成2天后，活動(dòng)B才干開場(chǎng)活動(dòng)A活動(dòng)B提早Leading-2天活動(dòng)A完成2天前，活動(dòng)B就開場(chǎng)2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案462.3資源、工期、本錢估算資源估算資源類型人員、物資、技術(shù)估算方法專家法資源估算思索要素需求什么資源？什么時(shí)候需求？需求多少？獲得所需資源由誰(shuí)點(diǎn)頭？根據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境要素組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法專家法替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)系統(tǒng)圖估算工程管理軟件輸出活動(dòng)資源需求表資源分解構(gòu)造工程文件更新472.3資源、工期、本錢估算工期估算

25、關(guān)鍵提示義務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做和“如何做為根底根據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性活動(dòng)資源需求資源日歷工程范圍闡明書事業(yè)環(huán)境要素組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法專家法類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算輸出活動(dòng)歷時(shí)估算工程文件更新)482.3資源、工期、本錢估算工期估算專家法組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)義務(wù)耗費(fèi)的工期進(jìn)展估算參數(shù)估算法活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*消費(fèi)率/可用資源數(shù)量三點(diǎn)法采用樂(lè)觀、悲觀和最能夠的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)展平均值、規(guī)范差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法工期=a+4b+c/62.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案49時(shí)間管理不緊急不重要緊急重要502.3

26、資源、工期、本錢估算本錢估算信息來(lái)源歷史工程義務(wù)執(zhí)行者專業(yè)評(píng)價(jià)人員行業(yè)權(quán)威費(fèi)用構(gòu)成工程費(fèi)用直接費(fèi)用人工費(fèi)間接費(fèi)用資料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同費(fèi)公司管理費(fèi)施工管理費(fèi)預(yù)備費(fèi)根本預(yù)備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備費(fèi)2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案512.3資源、工期、本錢估算本錢估算系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的方案活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)專家法類比估算法利用歷史信息和專家判別，只需當(dāng)滿足以下條件才比較可靠先前的工程不僅在外表上且在本質(zhì)上和當(dāng)前工程是類似的作估算的個(gè)人或小組具有必要閱歷參數(shù)本錢法如確定工程本錢與編寫計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系Q

27、uantity * Productivity Unit Rate2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案522.4進(jìn)度方案進(jìn)度方案根據(jù)WBS、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)展分析，制定出工程進(jìn)度方案進(jìn)度制定的工具關(guān)鍵途徑法甘特圖2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案53關(guān)鍵途徑法關(guān)鍵途徑法CPM-Critical Path Method工期總和最長(zhǎng)的一條途徑稱為關(guān)鍵途徑，它是完成該工程所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵途徑上的每一項(xiàng)義務(wù)都是關(guān)鍵義務(wù)，這些

28、義務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響工程或階段的完成時(shí)間關(guān)鍵途徑制定規(guī)那么關(guān)鍵途徑上不能出現(xiàn)延遲消除等待2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案54甘特圖客戶調(diào)查案例552.5風(fēng)險(xiǎn)方案風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別頭腦風(fēng)暴過(guò)程分析假設(shè)分析SWOT分析專家法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)價(jià)概率和影響矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)方案風(fēng)險(xiǎn)和要挾的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略專家法風(fēng)險(xiǎn)登記表定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)方案輸出風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策工程管理方案2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝

29、通方案2.7工程方案562.5風(fēng)險(xiǎn)方案風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)思索發(fā)生的能夠性高：發(fā)生能夠性大于60%中：發(fā)生能夠性介于30%與60%之間低：發(fā)生能夠性小于30%思索假設(shè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程的影響高中低2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案572.5風(fēng)險(xiǎn)方案客戶調(diào)查案例風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)ID風(fēng)險(xiǎn)描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級(jí)備注1主要客戶沒(méi)有考察意愿低 極大高2公司高層臨時(shí)有其他重要事宜中大大345672.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案582.5風(fēng)險(xiǎn)方案風(fēng)險(xiǎn)矩陣

30、每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所呵斥的影響評(píng)價(jià)級(jí)別矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會(huì)0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.

31、200.400.800.800.400.200.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）592.5風(fēng)險(xiǎn)方案躲避Avoidance改動(dòng)工程方案，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使工程目的不受影響轉(zhuǎn)移Transference設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方減輕Mitigation設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值接受Acceptance該戰(zhàn)略可以分為自動(dòng)或被動(dòng)方式2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案602.5風(fēng)險(xiǎn)方案客戶調(diào)查案例風(fēng)險(xiǎn)管理表序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)描述 發(fā)生概率 影響程度 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)

32、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 責(zé)任人狀態(tài) 1 主要客戶沒(méi)有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關(guān)系鋪墊 李四 OPEN 2 公司高層臨時(shí)有其他重要事宜 中 大 高 事先匯報(bào)，聯(lián)系好備選高層 張三 OPEN 3 樣板點(diǎn)臨時(shí)關(guān)閉 低 中 中 提前通知樣板點(diǎn)做好安排 趙六 OPEN 4 座談會(huì)交流效果不佳 中 中 中 交流材料嚴(yán)格審核，挑選精通業(yè)務(wù)的交流人員 XXXOPEN 5 后勤安排出現(xiàn)細(xì)小失誤 高 小 中 挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的接待人員，逐條落實(shí)后勤資源 XXXOPEN 2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案612.6溝通方案四個(gè)適當(dāng)適

33、當(dāng)?shù)臅r(shí)間年季度月周日隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔⒊晒康睦锍瘫Y源效率質(zhì)量技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞娇陬^書面非言語(yǔ)溝通工具：郵件、面對(duì)面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓上等斯こ谈上等税l(fā)起人工程經(jīng)理工程管理團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)其他成員工程團(tuán)隊(duì)工程組合經(jīng)理工程集經(jīng)理工程管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)同伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 職能經(jīng)理工程2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案622.6溝通方案溝通對(duì)象分析分析利益干系人對(duì)工程的興趣及影響程度針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通方案表溝通大原那么目的明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2

34、.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案632.6溝通方案客戶調(diào)查案例溝通方案表利益干系人所需信息 頻率 方法 責(zé)任人 委托方 李四 總體進(jìn)展 每日 電話/EMAIL 張三 客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五 項(xiàng)目核心成員 關(guān)鍵進(jìn)展 每?jī)扇?項(xiàng)目會(huì)議 張芳 項(xiàng)目所有成員 總體進(jìn)展 每日 會(huì)議紀(jì)要/狀態(tài)報(bào)告 張芳 2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案64方案TOP3方案階段關(guān)鍵點(diǎn)明確工程范圍全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通方案方案階段常見(jiàn)問(wèn)題對(duì)任務(wù)義務(wù)的分解不充分風(fēng)險(xiǎn)防備認(rèn)識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通方案方案通常由個(gè)人制

35、定，沒(méi)有在工程組達(dá)成共識(shí)2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案65方案階段回想輸入2.1任務(wù)義務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度方案2.4風(fēng)險(xiǎn)方案2.5溝通方案輸出1.1工程組成員表1.2謀劃報(bào)告/義務(wù)書方法、工具2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法本錢估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)本錢進(jìn)度方案：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵途徑法03WBS模板04進(jìn)度方案表模板05風(fēng)險(xiǎn)管理表模板06溝通方案表模板2.1任務(wù)義務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、本錢估算2.4進(jìn)

36、度方案2.5風(fēng)險(xiǎn)方案2.6溝通方案2.7工程方案663.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1工程會(huì)議紀(jì)要3.2工程形狀報(bào)告3.3工程變卦管理表輸出2.1任務(wù)義務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度方案2.4風(fēng)險(xiǎn)方案2.5溝通方案方法、工具2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素工程變卦管理流程工程監(jiān)控方法工具07工程會(huì)議紀(jì)要模板08工程形狀報(bào)告模板09工程變卦管理表模板3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理673.1溝通工程內(nèi)的溝通工程成員主要的溝通需求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)形狀會(huì)議工程啟動(dòng)會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)工程進(jìn)展會(huì)及時(shí)、公開、恰到益處溝通要點(diǎn)工程成員對(duì)目的達(dá)成共識(shí)工程溝通方案、規(guī)那么相

37、互尊重自動(dòng)傾聽雙贏與高層、客戶的溝通和誰(shuí)溝通？為什么？他們需求什么信息？詳盡程度、頻度如何？層次溝通目的是什么？何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理68溝通管理3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理69有效會(huì)議的關(guān)鍵會(huì)前評(píng)價(jià)會(huì)議的必要性設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)期目的確定需求參與的最少人數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn)和拘役方式必要時(shí)會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者溝通會(huì)中做好預(yù)備，按時(shí)開場(chǎng)首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程每位與會(huì)者都有發(fā)言的時(shí)機(jī)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)展總結(jié)會(huì)后會(huì)后會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者會(huì)議必需產(chǎn)生明確的決議一切決議必需付諸行動(dòng)3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理703.2工程監(jiān)控監(jiān)控要點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)與工程里程碑有關(guān)的進(jìn)

38、展運(yùn)用的資源和費(fèi)用人員的表現(xiàn)方法與工具運(yùn)用工程進(jìn)度方案表建立工程基線召集會(huì)議察看/檢查跟蹤行動(dòng)方案定期反響及報(bào)告進(jìn)展報(bào)告甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖形狀報(bào)告階段終了/月度評(píng)價(jià)報(bào)告3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理713.3變卦管理變卦源頭工程委托人： 不斷變化的想法與愿望工程團(tuán)隊(duì)：成員技藝與團(tuán)隊(duì)沖突工程優(yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他工程影響其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革本卷須知嚴(yán)密謀劃達(dá)成最大的一致重新審批方案充分共享信息平滑過(guò)渡、減少動(dòng)搖3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理提交變卦懇求懇求影響分析評(píng)審分析結(jié)果同意變卦實(shí)施變卦并跟蹤NY72工程進(jìn)度變卦較為常見(jiàn)應(yīng)對(duì)思緒更多的人更強(qiáng)的人更多的時(shí)間改

39、良任務(wù)方法和工具減少工程范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理73變卦管理客戶調(diào)查案例1、項(xiàng)目變更歷史記錄序號(hào) 變更時(shí)間涉及項(xiàng)目任務(wù) 變更要點(diǎn)變更理由申請(qǐng)人審批人1 2012-7-16 資源落實(shí) 迎接客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總臨時(shí)前往北京 張三 李四 2 2012-7-19 考察實(shí)施 NGN樣板點(diǎn)講解人員由張鵬改為李民 原來(lái)安排的講解人員由張鵬臨時(shí)前往上海 劉峰 張三 3 2012-7-19 考察實(shí)施 高層座談的領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總?cè)栽诒本┪捶?張三 李四 2、本次請(qǐng)求變更信息申請(qǐng)變更的內(nèi)容客戶由原計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)

40、改為在香港停留一天申請(qǐng)變更原因客戶希望在香港游玩購(gòu)物是否需要成本/進(jìn)度影響分析？ 是； 否3、影響分析受影響的基準(zhǔn)計(jì)劃 1、進(jìn)度計(jì)劃；2、成本計(jì)劃；3、資源計(jì)劃對(duì)進(jìn)度的影響客戶在香港停留一天，將引起項(xiàng)目延遲一天完成 對(duì)成本的影響客戶在香港停留一天，將引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥50000對(duì)資源的影響客戶在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人員陪同 變更程度分類 高； 中； 低 若不變更有何影響不變更影響較大，變更對(duì)項(xiàng)目的影響在可接受范圍內(nèi)，建議同意客戶變更要求 申請(qǐng)人 王五（簽字、日期）審批意見(jiàn)同意陪同客戶在香港停留一天，并由我司負(fù)責(zé)相應(yīng)的后勤安排

41、和費(fèi)用。李四（簽字、日期）74執(zhí)行與監(jiān)控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)溝通方案，與工程干系人進(jìn)展良好的溝通嚴(yán)厲監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理問(wèn)題重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)義務(wù)，并采取有效的防備措施執(zhí)行監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題需求變卦管理不善，導(dǎo)致變卦頻繁，工程組運(yùn)作混亂跨部門工程組成員的績(jī)效考核與鼓勵(lì)機(jī)制不完善工程組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理75執(zhí)行與監(jiān)控階段回想輸入3.1工程會(huì)議紀(jì)要3.2工程形狀報(bào)告3.3工程變卦管理表輸出2.1任務(wù)義務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度方案2.4風(fēng)險(xiǎn)方案2.5溝通方案方法、工具2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵

42、要素工程變卦管理流程工程監(jiān)控方法工具07工程會(huì)議紀(jì)要模板08工程形狀報(bào)告模板09工程變卦管理表模板3.1溝通3.2工程監(jiān)控3.3變卦管理764.0 收尾階段輸入4.1工程評(píng)價(jià)報(bào)告4.2工程總結(jié)表輸出3.1工程會(huì)議紀(jì)要3.2工程形狀報(bào)告3.3工程變卦管理表方法、工具工程評(píng)價(jià)驗(yàn)收要素10工程總結(jié)表模板2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)4.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收4.2工程總結(jié)4.3文件歸檔774.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收財(cái)務(wù)角度投資報(bào)答率概預(yù)核決四算時(shí)間角度按期交付才干產(chǎn)出性能角度輸出性能客戶感知人力資源角度團(tuán)隊(duì)精神有效鼓勵(lì)提高程度環(huán)境角度外部要素對(duì)工程的影響工程方案角度方案實(shí)現(xiàn)率適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的運(yùn)用工程控制

43、角度工程控制對(duì)后續(xù)工程自創(chuàng)4.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收4.2工程總結(jié)4.3文件歸檔784.2工程總結(jié)工程總結(jié)會(huì)工程總結(jié)表4.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收4.2工程總結(jié)4.3文件歸檔79工程總結(jié)客戶調(diào)查案例項(xiàng)目完成情況總結(jié)1、時(shí)間總結(jié) 開始時(shí)間： 2012-7-8 計(jì)劃完成日期： 2012-7-26 實(shí)際完成日期：2012-7-27 時(shí)間（差異）分析 ：客戶在香港停留一天（原本計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)），項(xiàng)目比計(jì)劃推遲一天完成 2、成本總結(jié) 計(jì)劃費(fèi)用： ￥200,000 實(shí)際費(fèi)用：￥250,000 成本（差異）分析 ：客戶在香港停留一天，引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥500003

44、、交付結(jié)果總結(jié) ： 計(jì)劃交付結(jié)果 ：在2012年7月31日前邀請(qǐng)到CTO帶隊(duì)到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 實(shí)際交付結(jié)果 ：客戶與2012年7月18號(hào)至22日由CTO帶隊(duì)，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認(rèn)，已消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施 未交付結(jié)果： 無(wú)交付結(jié)果（差異）分析 ： 不涉及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：1、項(xiàng)目分工明確，責(zé)任清晰，進(jìn)度設(shè)置合理； 2、項(xiàng)目組內(nèi)溝通渠道順暢，公司高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持； 3、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃較為得當(dāng)，避免了大的失誤； 教訓(xùn)：客戶在確認(rèn)行程的過(guò)程中曾委婉提出希望在香港游玩購(gòu)物的愿望，客戶經(jīng)理沒(méi)有足夠的重視，在做整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)也沒(méi)有考慮進(jìn)去，從而在后期發(fā)生臨時(shí)變更。今后的項(xiàng)目前期需求分析應(yīng)該更準(zhǔn)確。 804.1評(píng)價(jià)與驗(yàn)收4.2工程總結(jié)4.3文件歸檔4.3文件歸檔2.0方案3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)所屬階段歸檔文件WBS圖表、甘特圖、溝通方案、風(fēng)險(xiǎn)方案、綜合方案階段進(jìn)展報(bào)告、工程會(huì)議紀(jì)要、變卦懇求表工程評(píng)價(jià)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、工程總結(jié)報(bào)告、工程交付件相關(guān)文檔工程組任命、工程謀劃報(bào)告/義務(wù)書81工程收尾TOP