(重要)薪酬管理教材(90分)課件

1、 薪酬管理中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院許玉林 薪酬專家 理查得漢得森（Richard Henderson）: 在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒(méi)有一種運(yùn)營(yíng)成本比 勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。 調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中 1 美元總成本中有40 - 80 美分為勞動(dòng)力成本 在過(guò)去的20年中，美國(guó)每年用于勞動(dòng)力的津貼 2500億 7400億 麥肯錫的調(diào)查美國(guó)38家大型企業(yè)建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況公司的業(yè)績(jī)?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%每名雇

2、員創(chuàng)造利潤(rùn)的三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績(jī)提升的條件1、與業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。以美國(guó)為例，高層管理人員的變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%85%之間不等。 2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致 以上兩點(diǎn)室保證薪酬激勵(lì)效果的條件。 幾個(gè)值得思考的問(wèn)題：企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？那些因素會(huì)影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素決定了員工的滿

3、意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？ 錢的作用？ 編號(hào) 企業(yè)性質(zhì) 職務(wù) 年收入 心理狀態(tài) 1 私企 老板 10萬(wàn) 基本滿意 2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬(wàn) 沒(méi)意思 3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬(wàn) 不滿意、 還要努力干 4 股份制 合伙人 15萬(wàn) 滿意 5 國(guó)企 事業(yè)部 137萬(wàn) 極其不滿益 總經(jīng)理 問(wèn)題是：為什么他們會(huì)是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？ 薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中 最有價(jià)值（值錢）的；也是 最不容易滿足的。一、薪酬管理導(dǎo)論 薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動(dòng) 考 核薪 酬員工利益企業(yè)利益企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。通過(guò)考核維護(hù)企

4、業(yè)利益。通過(guò)工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。 工資 體現(xiàn)了工作的績(jī)效特征。因此，更 多得與工作本身相關(guān)。 福利 體現(xiàn)人的因素。與年資、職位 相關(guān)，包括兩個(gè)方面：企業(yè)保障 和社會(huì)保障。 2、薪酬管理的基本框架 簡(jiǎn)單的理解薪酬管理包括四個(gè)方面的工作： 薪酬策略 薪酬的額定（工資額） 制定薪酬管理制度 薪酬制度的執(zhí)行與管理薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個(gè)人薪酬獎(jiǎng)金紅利保險(xiǎn)福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略 薪酬制度崗位分類為什么要進(jìn)行崗位分類薪酬結(jié)構(gòu)營(yíng)銷體系年

5、薪體系等級(jí)體系基本年薪年薪工作評(píng)價(jià)薪酬管理執(zhí)行管理工作評(píng)價(jià)制度范本如何進(jìn)行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級(jí)工作評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪福利保險(xiǎn)持股營(yíng)銷體系等級(jí)體系年薪體系方法1持股福利津貼獎(jiǎng)金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎(jiǎng)酬工資加提成工資加獎(jiǎng)金提成加獎(jiǎng)金工資加提成加獎(jiǎng)金薪酬流程圖3、薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活需要。激發(fā)員工的工作積極性 - 安全、穩(wěn)定、努力。公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。提高工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本。建立企業(yè) - 員工之間的契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。 薪酬管理的思考之二：薪酬管理 不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值，更重要的是 符合企業(yè)的

6、利益。二、薪酬管理策略 薪酬管理策略制定薪酬的策略原則：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。確定薪酬管理的基本理念。 績(jī)效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會(huì)公平” 內(nèi)部公平 外部公平 反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場(chǎng)的要求。薪酬管理的公開(kāi)與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)的差別策略。薪酬總體水平的確定原則。1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬策略 薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 的實(shí)施進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策 2、以工作和績(jī)效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動(dòng)量的支出。員工的吸引依賴于外部勞動(dòng)力

7、市場(chǎng)，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)勞動(dòng)力能力優(yōu)先的原則。由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過(guò)程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。員工對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。 3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。員工的吸引來(lái)自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。管理環(huán)境中激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性較差。員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計(jì)劃的培養(yǎng)。有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定 程度高。 4、薪酬策略的保密制與公開(kāi)制公開(kāi)制

8、體現(xiàn)了薪酬管理公開(kāi)、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時(shí)，具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有利于激勵(lì)，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開(kāi)、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號(hào)企業(yè)利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開(kāi)制，中高管理層采取保密制。此外，公開(kāi)制的不足可以通過(guò)其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。 5、制定薪酬水平和級(jí)差策略領(lǐng)先策略：超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時(shí),對(duì)員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)策略：采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；落后策略：低于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平，降低勞動(dòng)成本，通過(guò)其他非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式平衡員工對(duì)薪酬的不滿。薪酬級(jí)差

9、：級(jí)差越大激勵(lì)性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是： 10 20倍。 不同的級(jí)差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效果。 6、綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性。操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營(yíng)管理層、高級(jí)技術(shù)層以績(jī)效、能力優(yōu)先?？己藭r(shí)根據(jù)對(duì)象的不同，側(cè)重工作業(yè)績(jī)、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì) 、提升或工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系。 案例：操作層等級(jí)工資制：職能工資，建立等級(jí)體系。 配合： 1. 定期的長(zhǎng)級(jí)政策； 2. 差別不大的月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)； 3. 設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作； 成本節(jié)約等多種獎(jiǎng)勵(lì)制度； 4. 級(jí)差式的司齡補(bǔ)貼等

10、。 案例：中高層管理人員：年薪制： 協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行 協(xié)商。 配合：1.與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中 期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃； 2.與長(zhǎng)期工作績(jī)效、目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期獎(jiǎng) 勵(lì)計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等； 3.設(shè)立特別福利計(jì)劃等。 案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員：技術(shù)系列等級(jí)工資制： 與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級(jí) 工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)， 與服務(wù)年限無(wú)關(guān)。 配合：1.與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)； 2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售 掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式） 等。 案例：營(yíng)銷人員：薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí) 期企業(yè)的營(yíng)銷策略而定。 配合：1.增加底薪和福利會(huì)提高銷售人員的穩(wěn)定

11、 性和市場(chǎng)份額的穩(wěn)定性； 2.增加銷售提成會(huì)增加銷售人員的短期業(yè) 績(jī)，提高市場(chǎng)占有率 3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開(kāi)發(fā)、銷售成 節(jié)約等約束短期行為的獎(jiǎng)勵(lì)制度等。三、建立薪酬管理制度 建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度的因素 外部環(huán)境因素社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格水平(報(bào)酬水平): 1）勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格取決于勞動(dòng)力的供求關(guān)系。 勞動(dòng)力短缺，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人力價(jià)格上升。 2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動(dòng)力，必須關(guān)注 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。勞動(dòng)立法和政府法規(guī)： 以美國(guó)為例：1931年 戴威斯 培根法案 通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。 1948年 公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案 最低工資、最低工時(shí)、加班工資 公平支付

12、、檔案管理、童工條款等。 1963年 公平工資法案 男女同酬、同工同酬等。 1964年 民權(quán)法案 第七章 公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案（EECO） 1986年 稅制改革法案 個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍 社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力 生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、勞動(dòng)力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？ 1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策； 2）充分競(jìng)爭(zhēng)：超過(guò)平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競(jìng) 爭(zhēng)地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策。工會(huì)

13、的影響 西方國(guó)家，工會(huì)作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對(duì)企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。 企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略 1）適應(yīng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求 長(zhǎng)期穩(wěn)定； 2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長(zhǎng)期策略的關(guān)系； 3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)； 4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。工作的特性（內(nèi)在公平性） 工作的類別、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求 人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開(kāi)發(fā)與創(chuàng)造性要求 工作的時(shí)間性、工作的危險(xiǎn)性等 勞動(dòng)力的投入產(chǎn)出比 制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%； 服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%； 活勞動(dòng)投入量（人力成本）的每一增加量所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。企

14、業(yè)的支付能力 企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化。 薪酬管理的思考之三：簡(jiǎn)單的理解，企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的支付能力？政府法規(guī)的限制要求？ 決定了薪酬管理的實(shí)施策略。 薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮 企業(yè)內(nèi)外因素的影響。 2、薪資調(diào)查 薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗 位的薪酬水平。 1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對(duì)同類企業(yè)中， 同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。 2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級(jí)的 標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值確定 其工資水平。 3）搜集其他有關(guān)員工福利

15、、保險(xiǎn)及保障信息。 薪資調(diào)查的主要內(nèi)容 行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動(dòng) 組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)狀況 崗位設(shè)置 勞動(dòng)時(shí)間 薪酬政策 薪酬水平 保險(xiǎn)福利 薪酬增長(zhǎng) 薪資調(diào)查的類型 商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。 專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國(guó)管理協(xié)會(huì) AMA等）提供的 行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。 政府調(diào)查：美國(guó)勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC） 地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資 薪酬管理的思考之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的 重要手段。 3、選擇適合的薪酬體系1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo) 準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。 生活費(fèi) 年齡 本人工資(47.5%) 地域工資(8.

16、7%) 親屬工資(20.7%) 年 資 服務(wù)年限 年資工資(3.7%) 能 力 能力區(qū)分 職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 能力工資(19.4%) 成 果 工作績(jī)效 2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。 工作評(píng)價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工 資差別。 生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(6.5%) 年 資 服務(wù)年限 年資工資(4.6%) 能 力 能力區(qū)分 職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)工資(86.9%) 成 果 工作績(jī)效 能力工資(2.0%) 3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力 在薪酬獲得中的重要作用。 生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(1.3%) 年 資 服務(wù)年限 能 力 能力區(qū)分 職能工資(97.7

17、%) 職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)津貼 (0.5%) 成 果 工作績(jī)效 生產(chǎn)津貼 (0.5%) 薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的基本看法。 4、確定薪酬結(jié)構(gòu) 員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但 要考慮員工的工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入 保險(xiǎn)與福利 醫(yī)療保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 人壽保險(xiǎn) 傷殘保險(xiǎn) 病假補(bǔ)助 生育保險(xiǎn) 解雇資譴費(fèi) 非工作時(shí)間報(bào)酬 假日 節(jié)日 休假 事假 加班高層管理者特別福利 金色降落傘（無(wú)理由解雇費(fèi)） 增補(bǔ)退休福利計(jì)劃 人壽保險(xiǎn) 一次性退職金 其他福利 學(xué)費(fèi)資助 汽車保險(xiǎn) 會(huì)員資格 住房津貼 子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)金分紅

18、醫(yī)療補(bǔ)助 禮物饋贈(zèng) 貸款擔(dān)保 儲(chǔ)蓄計(jì)劃 交通補(bǔ)貼 服務(wù)年限獎(jiǎng) 股票購(gòu)買計(jì)劃 自助餐式福利計(jì)劃 限定總額，由員工自行選取福利待遇。企業(yè)各類員工的薪酬激勵(lì)計(jì)劃 一、高層管理人員的薪酬激勵(lì)短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、 投資收益率、支付股息總額等。 支付方式 ：大多以現(xiàn)金方式立即支付 。 支付比例： 最高級(jí)經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%60%； 第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%45%； 第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%40%； 第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%35%； 一般員工： 相當(dāng)于基本工資的30以下；長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃 A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。 B.

19、使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。 使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。 C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來(lái)積累資本。 D.確定高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擺脫對(duì)股票市場(chǎng)的依賴 關(guān)系。 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的方式： 認(rèn)股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎(jiǎng)金銀行 股票期權(quán)與員工激勵(lì)期權(quán)： 經(jīng)理人與所有者通過(guò)和約的形式以 雙方約定的價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來(lái)一定時(shí)期 (3-5年)內(nèi)公司股份的權(quán)利。 這一購(gòu)買過(guò)程叫行權(quán)。 約定的購(gòu)買價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格。行權(quán)期：一般第一年為等待期；以后行權(quán) 期內(nèi)分期購(gòu)買。經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以 當(dāng)期（現(xiàn) 在）約定價(jià)格 購(gòu)買10萬(wàn)股。 期權(quán)。這是一個(gè)和約。

20、 經(jīng)理人收益 每股凈資產(chǎn)增加量。 （3-1）*10萬(wàn) = 20萬(wàn)授予的時(shí)機(jī)：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來(lái)源：1）發(fā)行時(shí)預(yù)留； 2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購(gòu)。行權(quán)價(jià)格：根據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、 CEO:10%的25%期權(quán)的歷史20年代員工持股計(jì)劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌， ESOP受到打擊。1952年美國(guó)菲澤爾公司首次推行期權(quán)。70年代，美國(guó)參議院金融委員會(huì)將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。80年代，ESOP 和股票期權(quán)普遍推行。 如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買現(xiàn)期股票。

21、 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比： 3:1。 儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃：?jiǎn)T工以低于市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買公司股票。保證員工無(wú)論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得15%的收益。股票持有計(jì)劃：股票升值時(shí)有收益。受限股票計(jì)劃：持有人出售股票有一定的限制。 （1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位； （2）不可轉(zhuǎn)讓； （3）公司有權(quán)回購(gòu)。虛擬股票計(jì)劃：沒(méi)有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。 股票增值權(quán)：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無(wú)分紅權(quán)。中國(guó)企業(yè)的持股方式部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股：擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資 產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給

22、你股份。股票期權(quán)：以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。 經(jīng)理人有行權(quán)的自由。 現(xiàn)實(shí)的形式 部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。 未來(lái)的形式 期股、股票期權(quán)。通行的持股途徑：內(nèi)部職工股：以股份制的方式組建公司。債轉(zhuǎn)股：如：美國(guó)西北航空公司。無(wú)償贈(zèng)送：老板的意愿。員工購(gòu)買：老板給，員工買。分步收購(gòu)：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷：如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購(gòu)）。期股：如：武漢國(guó)有資產(chǎn)投資公司。 風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn) 金、70%股票 股票期權(quán)：必須是上市公司。股票的來(lái)源有法律障礙。 虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：法律、政策環(huán)境資本市場(chǎng)的完善機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問(wèn)題。

23、社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等。績(jī)效評(píng)價(jià)體系。高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？ 期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格(根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測(cè))或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？ 期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為35年不等。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。3、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？ 國(guó)際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢(shì)，從原來(lái)僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨

24、詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？ 有三種方法：第一種方法是利用金融市場(chǎng)。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式5、如何確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款？ 股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購(gòu)、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專門委員會(huì)決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？ 一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃： 第一，股票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級(jí)管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級(jí)管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。 第二，虛有股權(quán)。即在出售時(shí)給予高

25、級(jí)管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場(chǎng)上回購(gòu)公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級(jí)管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級(jí)管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級(jí)管理人員。高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：1、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。 其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：業(yè)績(jī)薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績(jī)或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳

26、時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤(rùn)高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。 3、股票贈(zèng)予：根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)到情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒(méi)有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 4、股票期權(quán)：贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購(gòu)入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對(duì)公司管理人員來(lái)說(shuō)具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過(guò)自己努力就可以直接達(dá)到高收益。美國(guó)前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成： 股票期權(quán)為48% 其他股票薪酬形式占11% 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23% 基本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮： 股東利益 高層

27、管理人員的利益 監(jiān)管/法律要求 有效的激勵(lì)計(jì)劃利益激勵(lì) 三個(gè)問(wèn)題： 員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？ 員工能付出多少勞動(dòng)？有效激勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵(lì)；激勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；激勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。如果達(dá)到績(jī)效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式 關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)

28、人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)平衡 1、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵(lì) 建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或 作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上計(jì)件工資制直接計(jì)件超額計(jì)件缺點(diǎn)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問(wèn)題解決的企業(yè)文化難于確定合理的計(jì)件工資率 不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí)技術(shù)變化頻繁時(shí)交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí) 個(gè)人獎(jiǎng)金 向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資的一種補(bǔ)充獎(jiǎng)金的確定個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量成本的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 集體計(jì)件制在達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會(huì)得到獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：支持合作和團(tuán)隊(duì)文化傾向于減少員工間的不利競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)員工的交叉培

29、訓(xùn)缺點(diǎn)：一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào) 限制績(jī)效的壓力搭便車現(xiàn)象 標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃 按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵(lì)計(jì)劃少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資要求對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行控制 2、一般管理人員的激勵(lì)績(jī)效報(bào)酬增長(zhǎng) 建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對(duì)一般管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績(jī)效的下降而停止支付。一次性支付績(jī)效報(bào)酬不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制 相關(guān)問(wèn)題可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和

30、績(jī)效有關(guān)；他們可能無(wú)法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增長(zhǎng)員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)表明，“一攬子”績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績(jī)效3、銷售人員的激勵(lì)特殊需要 銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)的廣泛運(yùn)用各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵(lì)體系固有的復(fù)雜性類型直接工資計(jì)劃直接傭金計(jì)劃工資傭金復(fù)合計(jì)劃 工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn)提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例除銷售量以外，銷

31、售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場(chǎng)目標(biāo)4、專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以保證其收入與管理人員達(dá)到同一水平。職業(yè)曲線（成熟曲線） 經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)的基本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線月薪獲得學(xué)位后的年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 28 5、中高層管理人員的激勵(lì)薪酬構(gòu)成基本工資短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員的相對(duì)稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查 短期獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)性獎(jiǎng)金以其個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)

32、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總利潤(rùn)股東投資回報(bào)率之上的利潤(rùn)百分比年度利潤(rùn)計(jì)劃中高層管理人員和董事會(huì)之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況營(yíng)運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系綜合計(jì)分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán) 長(zhǎng)期激勵(lì)股價(jià)價(jià)格升值計(jì)劃 限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計(jì)劃股票期權(quán) 限制性股權(quán)股票升值權(quán)利 限制性現(xiàn)金股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃影子股權(quán) 基于績(jī)效的權(quán)利績(jī)效單位績(jī)效股公式化價(jià)值權(quán)利紅利單位 津貼與福利最普遍的福利項(xiàng)目 占被訪問(wèn)公司的百分比公司汽車 54.5補(bǔ)充性員工退休計(jì)劃（SERP） 51.9雇傭合同 37.0免費(fèi)體檢 36.4鄉(xiāng)村俱樂(lè)部會(huì)員資格 34.1 控制安排的變動(dòng) 32.0移動(dòng)電話 31.8個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢 29.5董事與執(zhí)行官保險(xiǎn) 28.8公司支付

33、的停車費(fèi) 25.86、團(tuán)隊(duì)與組織激勵(lì)計(jì)劃收益分享計(jì)劃按照預(yù)先確定的反映生產(chǎn)率和利潤(rùn)率改善的公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益的計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤(rùn)為基礎(chǔ)的當(dāng)期或延遲支付獎(jiǎng)勵(lì)可以為員工提供通過(guò)為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會(huì)分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤(rùn)的20%-25%員工不可控制因素對(duì)利潤(rùn)的影響限制了這一計(jì)劃的實(shí)施員工持股計(jì)劃（ESOPs）出于雇員購(gòu)買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個(gè)已建立的信托賬戶中形式股權(quán)獎(jiǎng)金計(jì)劃杠桿計(jì)劃 相關(guān)問(wèn)題非上市公司員工持股的套現(xiàn)問(wèn)題來(lái)自于這些計(jì)劃的退休收入越多，退休員工對(duì)于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。將來(lái)的退休員工受股市波動(dòng)的影響將

34、超過(guò)受管理層決策失誤的影響員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)有時(shí)是置該計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)之中的方式設(shè)計(jì)的四種特殊的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進(jìn)展的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)建議流程流程 評(píng)估影響書(shū)各部門的建議 審查績(jī)效以確定盈利或虧空 審查整個(gè)程序 讓高層管理人員知道 流程 選擇建議 追蹤建議 與員工討論建議 實(shí)施建議管理層的評(píng)估巡視委員會(huì)生產(chǎn)部門委員會(huì)個(gè)人建議問(wèn)題確認(rèn)拉克爾計(jì)劃（產(chǎn)量份額計(jì)劃）建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價(jià)值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃如：產(chǎn)量

35、價(jià)值增長(zhǎng)1% 員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎(jiǎng)勵(lì)集體收益分享計(jì)劃由于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的提高（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)隊(duì)和企業(yè)分享因績(jī)效提高所產(chǎn)生的收益風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃把員工一定比例的基本工資置于一定的風(fēng)險(xiǎn)之上，如果工作績(jī)效提高，則獲得超過(guò)一般意義的總報(bào)酬（包括低于平均水平的基本工資、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬） 管理者如何解決公平問(wèn)題管理公平需要解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：?jiǎn)T工與組織的關(guān)系員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約員工與員工的關(guān)系員工之間的公平比較 來(lái)自于組織內(nèi)部和組織外部的同時(shí)比較1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約心理契約：?jiǎn)T工對(duì)組織的投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力、和額外的工作努力

36、，作為交換，員工除了對(duì)組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)钠谕酝?，他們還希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴(yán)）、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望。經(jīng)濟(jì)契約：?jiǎn)T工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取 薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。員工：期望收益希望有所貢獻(xiàn)心理契約經(jīng)濟(jì)契約員工：期望滿足高工作績(jī)效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績(jī)效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；懲罰可能辭退組織：期望收益提供報(bào)償員工與組織的契約模型 兩個(gè)基本假設(shè)個(gè)人在評(píng)價(jià)他們的社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的個(gè)人的公平感來(lái)自于社會(huì)的比較過(guò)程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕

37、對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對(duì)或橫向比較2、公平管理基本模式個(gè)人 他人（或一個(gè)群體）產(chǎn)生（結(jié)果） 產(chǎn)出（結(jié)果） O O1 投入 投入 I I1不公平感產(chǎn)生的條件A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開(kāi)其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB 公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對(duì)象有三個(gè)體系：某一特殊的個(gè)人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上的調(diào)整：改變個(gè)人的付出或行為的投入尋求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬歪曲對(duì)個(gè)人付出或所得的解釋改變比較的體系 薪酬管理的思考之七：?jiǎn)T工的收益是 通過(guò)多種形式體現(xiàn)的； 其中，獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為重要。

38、四、工作評(píng)價(jià)的方法 工作評(píng)價(jià)的方法工作評(píng)價(jià)： 是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果， 通過(guò)對(duì)工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán) 境及相對(duì)價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工 作崗位工資等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。報(bào)酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價(jià)值。公平的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資 是可比的； 2）每位員工的工資在一個(gè)類似的工作 范圍內(nèi)是可比的。 1.工作排列法 將工作按價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。 2.工作分類法(職位分類法) 1）所有的職位分成幾組； 2）每組中包含的職位相似 稱為：類 每組中包含的職位除復(fù)雜度外，其他方面 均不同 稱為：級(jí) 3）美國(guó)實(shí)行的分類因素（報(bào)酬因素）： 工作的復(fù)雜度和

39、靈活度； 接受和實(shí)施的監(jiān)督； 人際 工作關(guān)系的特點(diǎn)； 要求的創(chuàng)造性； 承擔(dān)的責(zé)任； 需要的判斷能力； 要求的知識(shí)； 所需的經(jīng)驗(yàn)； 4）根據(jù)分類因素對(duì)工作（職位）進(jìn)行分類。 如：GS - 1級(jí)（普通1級(jí)） 包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少 或幾乎無(wú)需獨(dú)立判斷的崗位。 1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡(jiǎn)單的例行工作； 2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的 基礎(chǔ)工作。 文員 秘書(shū) 出納 實(shí)驗(yàn)員等 GS - 10級(jí) 電工 機(jī)工 焊工等 如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練的、半熟練的 和熟練的。限定如下：工作分類法的基本程序： 1）分析公司的工作內(nèi)容； 2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)； 3）確定部門責(zé)

40、任和工作崗位； 4）為每一個(gè)職位制定工作說(shuō)明書(shū)； 5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級(jí)； 6）確定每個(gè)等級(jí)的限定條件和技能水平要求； 7）成立一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)每一個(gè)工作，并 把被評(píng)價(jià)后的工作納入比較相近的級(jí)別中； 8）確定每一個(gè)級(jí)別的工資率； 9）核定工資等級(jí)系統(tǒng)，開(kāi)始執(zhí)行新的工資體系。 3.因素比較法 量化的各種評(píng)價(jià)方法 1) 從所有的工作中找出 15 20 個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。 2）確定報(bào)酬因素。 如：智力因素 技術(shù)要求 工作復(fù)雜性 責(zé)任 工作環(huán)境 體力等 3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級(jí)和薪金數(shù)額。 如；責(zé)任 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 20元 15元 10元 4）每個(gè)崗位按報(bào)酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。 4.因素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制） 原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。 重要特征為：對(duì)報(bào)酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并 配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。 實(shí)施