供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理_zq課件

1、第6章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理本章內(nèi)容 6.1供應(yīng)鏈下的采購管理概述 6.2準(zhǔn)時(shí)采購與供應(yīng)鏈管理 6.3供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理 6.4 前沿：電子采購6.1供應(yīng)鏈下的采購管理概述狹義的采購：是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義的采購：除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑（包括租賃、借貸和交換等）獲得物品的使用權(quán)，達(dá)到滿足需求的要求。采購的含義（一）提出需求（二）描述需求（三）選擇可能的供應(yīng)源，評(píng)價(jià)供應(yīng)商（四）確定合適的價(jià)格（五）發(fā)出采購訂單（六）訂單跟蹤與催貨（七）產(chǎn)品檢驗(yàn)（八）不符與退

2、貨處理（九）結(jié)案（十）記錄與檔案維護(hù)采購的程序采購活動(dòng)是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶供應(yīng)商制造商的采購活動(dòng)制造商的內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請(qǐng)書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請(qǐng)與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門圖 采購活動(dòng)連接制造商和供應(yīng)商詢價(jià)采購 傳統(tǒng)采購的主要模式 比價(jià)采購 招標(biāo)采購 采購管理是物流管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和產(chǎn)成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁溝通生產(chǎn)與物料供應(yīng)的聯(lián)系。圖：傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)采購計(jì)劃向庫存提貨請(qǐng)求與談判發(fā)出訂貨

3、信息庫存選擇供應(yīng)商和制造部門協(xié)商簽復(fù)準(zhǔn)備貨物準(zhǔn)備采購單和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)訂貨驗(yàn)收接收貨物提交生產(chǎn)通知制造部 門交貨收款通知財(cái)務(wù)付款傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對(duì)稱博弈過程 驗(yàn)收檢查時(shí)采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍從為庫存采購向?yàn)橛唵尾少忁D(zhuǎn)變采購在傳統(tǒng)模式與供應(yīng)鏈管理下的差異從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變圖：訂單驅(qū)動(dòng)的采購業(yè)務(wù)原理銷售訂單采購訂單制造訂單要求要求制造計(jì)劃準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購制造信息反饋銷售計(jì)劃訂貨信息反饋制造工程采購計(jì)劃提交生產(chǎn)交貨收

4、款通知采購財(cái)務(wù)部門付款供應(yīng)商采購部門制造部門訂單驅(qū)動(dòng)的采購方式的特點(diǎn)交易成本降低實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作信息傳遞方式發(fā)生了變化實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式變化從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)供應(yīng)商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系通過質(zhì)量保證往上抬教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃建立一種新的、有不

5、同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)供應(yīng)商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變幫助拓展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略保證高質(zhì)量的售后服務(wù)對(duì)下游企業(yè)的問題做出快速反應(yīng)及時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部問題基于用戶的需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在滿足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)供應(yīng)商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變庫存問題從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)問題便利問題降低采購成本問題組織障

6、礙問題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購模型供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購性質(zhì)看這是一種基于需求的采購這是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購這是一種合作型采購供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從采購性質(zhì)看友好合作利益互斥、對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從信息情況看從采購性質(zhì)看 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購的一個(gè)重要的特點(diǎn)就是：供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息連通、信息共享。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從信息情況看從庫存情況看從采購性質(zhì)看 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購是由供應(yīng)商管理用戶的庫存 用戶沒有庫存，即零庫存 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從送貨情況看從雙方關(guān)系看從貨檢情況看供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購是由

7、供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨，而且是連續(xù)小批量多頻次地送貨 大大降低庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從雙方關(guān)系看從貨檢情況看 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購中，買方企業(yè)和賣方企業(yè)是種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，互相協(xié)調(diào)、互相配合、互相支持。 有利于各個(gè)方面工作的順利開展，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)雙贏 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從貨檢情況看供應(yīng)商自己責(zé)任與利潤相連，所以自我約束、保證質(zhì)量，貨物可以免檢。大大節(jié)約了費(fèi)用，降低了成本6.2 準(zhǔn)時(shí)采購與供應(yīng)鏈管理準(zhǔn)時(shí)采購的含義與意義基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲泛蛡鹘y(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方

8、面有許多的不同，其中，供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容準(zhǔn)時(shí)采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要即時(shí)化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。 JIT采購的原理（1）JIT采購是一種直接面向需求的采購模式；（2）用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；（3）用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，拒絕次品和廢品；（4）用戶需要多少，就送多少；（5）用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送；（6）用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。準(zhǔn)時(shí)采購與傳統(tǒng)采購比較對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同 對(duì)交貨即時(shí)性的要求不同 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同 對(duì)信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同 對(duì)送貨和包裝的

9、要求不同 大幅度減少原材料和外購件的庫存成本 準(zhǔn)時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn)提高采購物資的質(zhì)量 降低原材料和外購件的采購價(jià)格 準(zhǔn)時(shí)采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商；供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫；由一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨；讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。準(zhǔn)時(shí)采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購單源供應(yīng)與供應(yīng)商建立長期互利合作的新型伙伴關(guān)系實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的關(guān)鍵因素距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與建立實(shí)施即時(shí)制采購策略的組織制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)注重教育與培訓(xùn)加強(qiáng)信息技術(shù)

10、的應(yīng)用準(zhǔn)時(shí)采購的實(shí)施步驟創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)采購團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商 設(shè)定目標(biāo) 制定實(shí)施計(jì)劃改進(jìn)行動(dòng)實(shí)施績(jī)效衡量 準(zhǔn)時(shí)程度企業(yè)百分比很準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)時(shí)比較準(zhǔn)時(shí)不準(zhǔn)時(shí)很不準(zhǔn)時(shí)1.83%13.68%38.57%27.96%17.960%10%20%30%40%50%我國企業(yè)供應(yīng)商的供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)率 神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風(fēng)汽車公司集團(tuán)合資，注冊(cè)十億元人民幣，投資百億元人民幣，于1992年5月18日成立的一個(gè)轎車生產(chǎn)企業(yè)。1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定試行部分外協(xié)件的JIT采購，進(jìn)行直送看板供應(yīng)。案例1：JIT采購的看板運(yùn)作方式（一）選擇對(duì)象 第一個(gè)被選為JIT采購的外協(xié)件為汽車座椅（二）前提

11、條件（1）人員素質(zhì)（2）質(zhì)量保證性（3）技術(shù)經(jīng)濟(jì)性（4）包裝特性（5）運(yùn)輸特性（6）管理保證性（三）設(shè)計(jì)要點(diǎn)（1）描述座椅廠為神龍公司總裝車間實(shí)行的座椅直送看板供應(yīng)的流程。（2）進(jìn)行工時(shí)分析，確定工時(shí)參數(shù)。（3）看板計(jì)算。（4）確定作業(yè)點(diǎn)。（5）提出看板樣本。（6）提出看板運(yùn)行所需要的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求。改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應(yīng)流程如下圖所示：接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時(shí)間質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理儲(chǔ)量、FIFO站臺(tái)管理運(yùn)輸批量管理運(yùn)輸排序

12、裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲(chǔ)備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺(tái)管理卸車儲(chǔ)量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報(bào)警及處理供儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)輸管理滿容器運(yùn)輸空容器運(yùn)輸看板回收運(yùn)輸車輛運(yùn)輸路線頻率時(shí)刻表正常率保證運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器圖 神龍公司案例案例2：海爾的準(zhǔn)時(shí)制采購網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)網(wǎng)上支付平臺(tái)網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)網(wǎng)上信息交流平臺(tái)6.3供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈管理下供應(yīng)商的選擇與評(píng)估流程圖 選擇供應(yīng)商的主要指標(biāo) 短期標(biāo)準(zhǔn) 交貨及時(shí) 成本低 整體服務(wù)水平好 商

13、品質(zhì)量合適 履行合同的承諾與能力 長期標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況 供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理 供應(yīng)商的人員狀況 分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境制定供應(yīng)商選擇規(guī)劃建立供應(yīng)商選擇和實(shí)施的團(tuán)隊(duì)組織市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)分析和模型參數(shù)的確定在現(xiàn)有的供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商中選擇企業(yè)要求的供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)商選擇的步驟與供應(yīng)商建立雙贏的采購模式建立信息共享與交流機(jī)制形成一種供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制以合理的方法和手段評(píng)價(jià)供應(yīng)商業(yè)績(jī)供應(yīng)商績(jī)效考核 目的 基本原則 范圍 準(zhǔn)備工作 供應(yīng)指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 支持、配合與服務(wù)指標(biāo)供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)體系現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購新理念變“節(jié)流開源”為“節(jié)源開流”把降低成本作為采購的手段而不

14、是目的導(dǎo)入電子采購機(jī)制 案例西門子采購&供應(yīng)商管理6.4前沿：電子采購電子采購（e-Procurement） 20世紀(jì)90年代中后期的商業(yè)環(huán)境 許多的制造商極度渴望能將采購功能外包出去，他們認(rèn)為，采購過程是非常復(fù)雜、需要高度專業(yè)、而且成本非常高 自20世紀(jì)90年代中期至末期，B2B商業(yè)自動(dòng)化已被視為一股潮流，并深刻影響到供應(yīng)鏈的績(jī)效 1998年至2000年間，在各個(gè)產(chǎn)業(yè)都興起了數(shù)以百計(jì)的電子市場(chǎng)（e-markets），如化學(xué)業(yè)、鋼鐵業(yè)、公用事業(yè)及人力中介業(yè) 這些電子市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供貨商、降低購買成本及達(dá)到無紙化交易的境界電子市場(chǎng)所提供的價(jià)值 提供了采購流程的專業(yè)知識(shí)

15、 做為買家及供貨商之間的媒介 找出節(jié)省成本的機(jī)會(huì) 增加參與投標(biāo)的供貨商數(shù)量 找到供貨商，確認(rèn)其是否合乎自己的需求，并給予必要的支持 指導(dǎo)投標(biāo)活動(dòng)電子采購的框架 采購產(chǎn)品分類：戰(zhàn)略性部件（Strategic Components） 間接材料（Indirect Material）通用產(chǎn)品（Commodity Products）電子采購戰(zhàn)略 采購面臨的風(fēng)險(xiǎn)： 庫存風(fēng)險(xiǎn) 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) 短缺風(fēng)險(xiǎn)組合式合同的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡 基本供貨水平（Base Commitment Level） 低 低 高 高 期權(quán)水平（Option Level） *在給定條件下下，選擇水平和基本供貨水平不會(huì)同時(shí)都高庫存風(fēng)險(xiǎn)（供應(yīng)商）N/A*價(jià)格和短缺風(fēng)險(xiǎn)（采購者） 庫存風(fēng)險(xiǎn)（采購者） 案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)