項目管理標準化 —《項目管理手冊》簡介

1、項目管理標準化 項目管理手冊簡介目 錄概述（概念、問題與挑戰(zhàn)）123項目管理標準化（特點、體系、11233）項目體系運行 目 的發(fā)現(xiàn)項目管理的規(guī)律；研究項目管理標準化的具體要求與內(nèi)容；探討實施項目管理標準化的技巧。思考：項目法施工？ 法人管項目？ 項目管理標準化？ 究竟什么是項目管理要解決的問題？1、項目管理概念 學術(shù)性定義： 以項目為對象的系統(tǒng)的管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 項目管理知識體系： 美國項目管理協(xié)會（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分別修訂。包括九大領(lǐng)域：

2、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理。 項目知識體系的國際化： 國際項目管理協(xié)會（IPMA）在1987年進行“項目管理人員能力基準”的開發(fā)，把個人能力劃分為42個要素，其中28個核心要素，14個附加要素，以及個人素質(zhì)的8大特征及總體印象的10個方面。 中國項目管理知識體系： 1993年，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會項目管理委員會（PMRC）組織實施，2001年5月提出，中國項目管理知識體系（CPMBOK）。1、項目管理概念 工程建設(shè)企業(yè)的管理特點： 產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目； 對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容； 各不同工程項目管

3、理的累加不等于企業(yè)的項目管理； 工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。 一般的工業(yè)企業(yè)管理=企業(yè)管理+項目管理 工程建設(shè)企業(yè)的管理=各項目部的管理（？ ） 企業(yè)項目管理的定義： 為了履行工程承包合同規(guī)定的責任與義務(wù)，企業(yè)制訂計劃、調(diào)配資源、組織工程施工、進行必要的監(jiān)督和控制活動的總稱。企業(yè)層級的項目管理是一種全局性、多項目、多種類、多地區(qū)的綜合性、戰(zhàn)略性管理活動，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體工程承包業(yè)務(wù)管理效益的最優(yōu)化。2、建筑工程產(chǎn)品建筑工程分類（依據(jù)建設(shè)工程分類標準）：按照自然屬性可分為建筑工程、土木工程和機電工程三類；按照社會屬性可分為房屋建

4、筑工程、鐵路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭礦山工程、水運工程、海洋工程、民航工程、商業(yè)與物質(zhì)工程、農(nóng)業(yè)工程、林業(yè)工程、糧食工程、石油天然氣工程、海洋石油工程、火電工程、水電工程、核工業(yè)工程、建材工程、冶金工程、有色金屬工程、石化工程、化工工程、醫(yī)藥工程、機械工程、航天與航空工程、兵器與船舶工程、輕工工程、紡織工程、電子與通信工程和廣播電影電視工程等31類。建設(shè)工程按照功能可分為節(jié)能工程、消防工程、抗震工程等；按照用途可分為住宅工程、鐵路工程、公路工程等；按照結(jié)構(gòu)可分為建設(shè)項目、單位工程、分部工程、分項工程等。2、建筑工程產(chǎn)品承建業(yè)務(wù)分類： 房屋工程；交通工程（鐵路、公路、水運、海港、

5、民航）；商業(yè)物流及糧食儲運工程；文化體育及廣播電視工程；能源工程（石油、天然氣、海洋石油、火電、水電、風電、再生能源）；工業(yè)工程（建材、冶金、有色金屬、石化、化工、醫(yī)藥、機械、輕工、紡織、電子通信）；市政工程（城市道路及城市橋梁隧道、供給水、污水凈化、垃圾處理）；核工業(yè)工程；航天航空及兵器與船舶工程；水利工程；煤炭礦山工程；農(nóng)業(yè)及林業(yè)工程；其它工程。2、建筑工程產(chǎn)品古代工程建設(shè)分類： 平屋 斗拱 臺 城市 樓觀 宮室 閣 明堂 軒 苑囿園林 塔 庭院建筑 橋 廟寺觀 坊 門 屋蓋 3、項目管理現(xiàn)狀及問題1）工程建設(shè)企業(yè)總體概況 工程總承包企業(yè)領(lǐng)導者 專業(yè)承包企業(yè)中堅力量 勞力承包企業(yè)蓄水池2）

6、項目管理的基本特點 兩管兩包 即：企業(yè)層面對項目部的管理 項目部對施工現(xiàn)場的管理 企業(yè)對項目部的承包 項目部對各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包序號特點企業(yè)層面的管理項目部層面的管理利弊1兩包為主企業(yè)將工程承包給項目經(jīng)理項目經(jīng)理將工程承包給各分包管理方式簡單，日常工作少日?？刂撇灰茁鋵崳L險較大2一包不管企業(yè)將工程項目承包給個人項目經(jīng)理個人實行老板式管理（或再轉(zhuǎn)包）管理方式簡單，當項目經(jīng)理能力及素質(zhì)強時有一定效果企業(yè)基本上難以控制，風險大3經(jīng)濟承包企業(yè)以高額的經(jīng)濟抵押將項目承包職工或個人項目經(jīng)理人個承包（內(nèi)部管理或嚴瑾或松散）經(jīng)驗豐富、經(jīng)濟實力相當時有一定的效果企業(yè)難以控制，風險較大4經(jīng)濟抵押責任承包

7、確定承包責任目標，又實行經(jīng)濟抵押項目班子負責或項目整體負責（關(guān)鍵在領(lǐng)導及團隊）企業(yè)容易控制，個人影響相對較小可能因領(lǐng)導的能力及團隊磨合產(chǎn)生消極影響5責任目標管理企業(yè)確定目標，并對資金、人員、采購、分包直管項目部相當于現(xiàn)場辦事機構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）表面上企業(yè)可以控制所有事項項目部能動性不足，現(xiàn)場少靈活性6信息化輔助企業(yè)以目標管理為主并以信息化手段輔助項目部仍是以分包承包為主企業(yè)控制主要的要素，避免嚴重風險現(xiàn)場的靈活性不足，當進度失控時，其它難擦控7法人管項目企業(yè)控制所有的資源及支配權(quán)限，仍實行項目承包項目部仍是以分包承包為主有利于提高企業(yè)層面的執(zhí)行力及控制力現(xiàn)場管理的精細化仍不高8項目管理標

8、準化企業(yè)層面建立后方支持體系項目部主要負責現(xiàn)場靈活執(zhí)行企業(yè)控制能力較強，風險較低外部配套較差時管理十分復(fù)雜3、項目管理現(xiàn)狀及問題3）歷史原因 計劃經(jīng)濟條件下的施工生產(chǎn)管理 特點：多快好省的生產(chǎn) 優(yōu)勢：生產(chǎn)管理機制健全，管理人員的生產(chǎn)技術(shù)能力扎實，工人技術(shù)水平高。 劣勢：沒有開拓市場的意識及機制 市場經(jīng)濟條件下的工程承包管理 特點：項目法施工，深圳速度 優(yōu)勢：市場能力提升，規(guī)模發(fā)展快 劣勢：技術(shù)及生產(chǎn)管理機制削弱，可持續(xù)發(fā)展能力不足3、項目管理現(xiàn)狀及問題4）挑戰(zhàn) 鞏固市場成果的挑戰(zhàn) 可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn) 國際先進企業(yè)的挑戰(zhàn)5）問題項目管理的內(nèi)容是什么，與企業(yè)生產(chǎn)管理是何種關(guān)系？ 項目管理的方式是什么

9、，建設(shè)企業(yè)能否實現(xiàn)社會化大生產(chǎn)的管理？ 有沒有傳統(tǒng)的管理模式或固定的模式？除了審批、檢查、承包，還有沒有其它有效的管理方法？3、項目管理現(xiàn)狀及問題6）其它項目管理問題 技術(shù)積累 社會實用技術(shù)成果的研究、集成與應(yīng)用；常規(guī)性技術(shù)工藝的改進與積累； 高、精、尖技術(shù)的積累； 專項技術(shù)的保持與積累。 人才的培養(yǎng)與維護 項目經(jīng)理及綜合性工程管理人才的培養(yǎng)與維護； 技術(shù)、商務(wù)、現(xiàn)場管理工程師、采購、測量、機械等專業(yè)管理人才的培養(yǎng)與維護； 專業(yè)操作技師及熟練工人的培養(yǎng)與維護。 項目管理信息化 其它方面的挑戰(zhàn) 勞動力短缺、行業(yè)競爭、政策、企業(yè)調(diào)控能力、業(yè)務(wù)整合、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展。4、三個典型項目魯布革水電站：

10、 （推動工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換及項目管理方式變革）上世紀八十年代初，在對外于放方針的指導下，中國利用國外資金的工程建設(shè)項目采取國際招標方式。云南魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是實行國際招標的比較大的一項工程。由中國技術(shù)進出口公司在全球范圍內(nèi)招標。1982年進行招標準備，1983年11月公開開標，84年4月評標結(jié)束，同年7月31日正式開工興建。參與投標的共有13個國家的32家承包商，經(jīng)過資格預(yù)審，7家投標商正式取得投標資格，最后由日本大成建設(shè)株式會社以技術(shù)及管理優(yōu)勢獲勝，中標價低于標底43%。大成公司在施工現(xiàn)場管理的主要經(jīng)驗是：一是工程現(xiàn)場按管理層和作業(yè)層兩個層次進行，管理層由大成公司派出的30多個

11、人組成，人員精干，作業(yè)層就地招聘的中國的勞務(wù)人員，按工程進度隨時增減，做到用人少，效率高；二是注重投入產(chǎn)出，把效益觀念與追求低成本的意識滲透到每一個環(huán)節(jié)；三是工資與獎金的分配同完成的實物工程量緊密掛鉤，起到獎勤罰懶的作用。這些作法對當時的中國施工企業(yè)啟發(fā)很大。四是合同管理及索賠管理，對國內(nèi)企業(yè)觸動很大。4、三個典型項目市場經(jīng)濟條件下的項目管理具體表現(xiàn) 二層分離階段； 項目經(jīng)理承包階段； 經(jīng)濟抵押承包 經(jīng)濟抵押責任承包 項目部責任承包； 法人管項目 項目經(jīng)理職業(yè)化 項目管理人員職業(yè)化 工程建設(shè)企業(yè)管理的表現(xiàn)特征： 市場開拓與建設(shè)方開發(fā) 強調(diào)項目經(jīng)理的個人能力及項目部獨立的綜合管理能力 目前關(guān)注總

12、承包管理能力4、三個典型項目小浪底工程：（推動工程承包企業(yè)精細化管理）1994年9月主體工程開工，1997年10月28日實現(xiàn)大河截流，1999年底第一臺機組發(fā)電，2001年12月31日全部竣工，總工期11年，壩址控制流域面積69.42萬平方公里，占黃河流域面積的92.3%。水庫總庫容126.5億立方米，長期有效庫容51億立方米。工程以防洪、減淤為主，兼顧供水、灌溉和發(fā)電，蓄清排渾，除害興利，綜合利用。工程建成后，可使黃河下游防洪標準由60年一遇提高到千年一遇，基本解除黃河下游凌汛威脅，可滯攔泥沙78億噸，相當于20年下游河床不淤積抬高，電站總裝機180萬千瓦，年平均發(fā)電量51億千瓦時。小浪底工

13、程的主要經(jīng)驗：共有個國家的多名外商和上萬名中國建設(shè)者參加進來，形成了名副其實的“小聯(lián)合國”。管理形式上也形形色色：有中外中，中外外，也有中外外中。索賠效應(yīng)：多用了材料，外商會不會索賠？完不成定額，外商會不會索賠？逼著你把每天的工作做好。外商的工作效率：什么時候開鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細的記錄。回去后會認真總結(jié)，怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料，噴了多大面積，是節(jié)約了，還是浪費了，當天他們就會用電腦進行細致的分析，隨時調(diào)整，真正做到了多快好省。國際慣例下的成本管理：外商的質(zhì)量意識： 參與標建設(shè)的德國旭普林公司，承包的工程額達多個億，只來了個管理人員。在國外，超過人的

14、建筑公司，就算是大的了。國外，管理和勞務(wù)是分開的。每個建筑公司都有一個人才庫，發(fā)現(xiàn)有用的人才，就會隨時納入他們的人才庫。接到工程，再從人才庫中挑人；工程結(jié)束，人員就各回原單位。小浪底工程的三國演義4、三個典型項目上海環(huán)球金融中心 是以日本的森大廈株式會社為中心,聯(lián)合日本,美國等 40 多家企業(yè)投資興建的項目,總 投資額超過 1050 億日元(逾 10 億美元).原設(shè)計高 460 米,工程地塊面積為 3 萬 平方米,總建筑面積達 38.16 萬平方米,比鄰金茂大廈.1997 年年初開工后,因受 亞洲金融危機影響,工程曾一度停工.2003 年 2 月工程復(fù)工.但由于當時中國臺北 和香港都已在建 4

15、80 米高的摩天大廈,超過環(huán)球金融中心的原設(shè)計高度.由于日本方面興建世界第一高樓的初衷不變,對原設(shè)計方案進行了修改.修改后的環(huán)球金融中心達到地上 100 層，地下3層，高492米。樓層規(guī)劃大樓樓層規(guī)劃為地下 2 樓至地上施,7 樓至 77 樓為辦公室,其中有兩個空中門廳,分別在 2829 樓及 5253 樓,7993 樓是酒 3 樓是商場,35 樓是會議設(shè) 店,將由凱悅集團負責管理,90 樓設(shè)有兩臺風阻尼器,94 至 100 樓為觀光,觀景設(shè) 施,共有三個觀景臺,其中 94 樓為觀光大廳,是一個約 700 平方米的展覽場地 及觀景臺,可舉行不同類型的展覽活動,97 樓為觀光天橋,在第 100

16、層又設(shè)計了一個最高的觀光天閣,長約 55 米,地上高達 472 米,超越加拿大國家電視塔 的觀景臺, 超過杜迪拜的迪拜塔觀景臺 (地上 440 米) 成為未來世界最高的觀景臺.4、三個典型項目上海環(huán)球金融中心 中建先進的施工技術(shù)與優(yōu)秀的項目管理能力的集中體現(xiàn)。2004年11月11日合同簽訂，1294天的施工工期。2008年全球最佳高層建筑。內(nèi)部聯(lián)合體：三局、二局、中建國際，八局、一局組成的電氣工程專業(yè)承包商，一局與中建國際組建高區(qū)空調(diào)專業(yè)承包商。108家分包商。總包建立了共享資源服務(wù)體系，進度、質(zhì)量、安全管理協(xié)調(diào)機制，建立了日常的指揮體系及應(yīng)急處理系統(tǒng)。形成項目管理的高速公路，使所有的參與方快

17、速、有序地向竣工目標前進。合同管理：五個節(jié)點（07.2.28主體受電，07.9.9主體封頂，08.5.31主體完工，辦公區(qū)及公共設(shè)施交付使用，08.7.15頂部觀光區(qū)交付使用，08.9.15頂部餐廳精裝完成，全部交付使用）。設(shè)計管理：砼是施工總承包，機電、鋼構(gòu)、裝飾為工程總承包、專業(yè)工程是EPC模式。建設(shè)方提供3424張圖紙，最終深化施工圖達70548張圖紙。進度管理：合同工期為臺北101的60%，為極限工期。采用“合同管理+行政管理”的資源配置機制及三級進度計劃與監(jiān)控，實現(xiàn)了交鑰匙目標。安全管理：資金滿足各專業(yè)的安全防范及防墜、防火、防高空飄灑的設(shè)施與設(shè)備要求，建立日、周、月巡查制度。共享資

18、源體系：塔吊施工電梯管理。塔吊運行14000小時，電梯達到430米，90米/分。臨電系統(tǒng)，兩級用電管理。臨水系統(tǒng)：5個20方水箱接力，將臨水供到500米高度。5、核心競爭能力成功的項目管理特征：工程的進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保目標完美實現(xiàn)；建設(shè)方可以接受的最佳工程造價，建設(shè)方的價值最大化；工程承包企業(yè)獲得最大正當收益，這種收益來自于企業(yè)的知識積累、管理創(chuàng)新、團隊的努力； 其它分供方、分包方、勞務(wù)人員都獲得應(yīng)有的利益，并因為參與工程，獲得管理經(jīng)驗及職業(yè)道德的提升。 即：工程物理指標的完美實現(xiàn)加三方滿意。 或者概括為：完美的工程+有競爭力的成本+公平的利潤+受人尊敬的商業(yè)道德文化。6、工程項目管理

19、基本特征 大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理 即社會化大生產(chǎn)是工程建設(shè)管理的基本特征 社會化大生產(chǎn)：又稱生產(chǎn)的社會化，是指同小生產(chǎn)相對立的組織化、規(guī)?；a(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動力集中在企業(yè)中進行有組織的規(guī)?；a(chǎn)；專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切；通過產(chǎn)品的市場化和市場自動調(diào)節(jié)，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)形成一個不可分割的整體。 穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機制是適應(yīng)現(xiàn)代社會與市場競爭的基本條件。 施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是基本特征 對象、生產(chǎn)場所、人員、具體方法 靈活的有較強執(zhí)行力的現(xiàn)場管理機制是項目管理成功的基本保證。 7、工程施工生產(chǎn)管理1）三種生產(chǎn)系統(tǒng)： 單件產(chǎn)品生產(chǎn)； 大規(guī)模生產(chǎn)

20、； 舊式大規(guī)模生產(chǎn)，新式大規(guī)模生產(chǎn)線。 流程生產(chǎn)；現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問題：生產(chǎn)與銷售的現(xiàn)代化 簡而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售方案：作業(yè)研究流水線準時化生產(chǎn)自動化7、工程施工生產(chǎn)管理2）建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點單件產(chǎn)品的生產(chǎn)：每個產(chǎn)品自給自足，各自獨立。將生產(chǎn)過程組成許多同性質(zhì)的階段。管理層的首要任務(wù)：訂單建筑企業(yè)的管理特點：拓展市場，創(chuàng)新核心能力建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點：大規(guī)模工程建設(shè)（數(shù)量多、地域廣）的項目管理。項目管理的內(nèi)容：前期推銷施工過程營銷竣工后銷售服務(wù)意義：共享信息、資源、知識，節(jié)約社會成本建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對較大：生產(chǎn)流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織復(fù)雜，日常管理繁雜。8、項目管

21、理標準化基本要求 通常來說，由于項目管理就是企業(yè)的生產(chǎn)管理機制的全部內(nèi)容，因此項目管理標準化必然包括以下內(nèi)容：1、生產(chǎn)施工技術(shù)的標準化管理，包括技術(shù)標準、工藝標準、施工定額標準，以及一些成熟的施工工法、專利、方案等。這是項目管理標準化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是最困難的方面；2、企業(yè)生產(chǎn)管理機構(gòu)、崗位設(shè)置的標準化；3、企業(yè)生產(chǎn)管理制度、基本流程、工作職責的標準化；4、項目管理成果的標準化； 5、企業(yè)生產(chǎn)管理培訓標準化； 6、采用實用的項目管理信息系統(tǒng)，促進項目管理標準化有效落實。9、項目管理手冊1）項目管理體系分析項目啟動項目實施過程項目交付及終止外部環(huán)境項目管理系統(tǒng)持續(xù)改進 外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方

22、2、政府 3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理1、啟動與策劃；2、投標；3、組織管理；4、薪酬與考核5、合同管理；板塊二：資源保障6、資金管理；7、設(shè)計；8、技術(shù)管理；9、物資與設(shè)備管理；10、分包管理板塊三：實施過程11、生產(chǎn)與工期；12、成本管理；13、質(zhì)量管理；14、安全管理；15、環(huán)境管理；16、收尾管理項目竣工交付、項目終止外部變量及信息1、機會2、制約3、其它輸出1、工程 2、服務(wù)3、利潤 4、滿意5、改進 6、其它板塊四：信息與服務(wù)17、信息與溝通；18、綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進9、項目管理手冊2）概況手冊由項

23、目管理方針、總則、18個管理職能、13個術(shù)語、55套表格組成。手冊對109個管理環(huán)節(jié)進行了簡要描述。手冊主要特點： 1）、可操作性； 2）、可擴展性；3）、相融性?？傮w概括：定名稱、優(yōu)流程、簡表格、 重策劃、積成果、立標準。9、項目管理手冊3）手冊中心內(nèi)容 一個核心、一條主線、二層管理、三個基本文件和三個基本報告。9、項目管理手冊9.3.1一個核心以成本管理為核心； 手冊通過規(guī)范從項目的啟動到項目部撤消整個過程的管理，并以“項目管理表格”系統(tǒng)地從源頭的策劃及風險評估、項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強化項目成本管理。 成本測算過程控制成本還原。 9、項目管理手冊一條主

24、線項目全過程管理為主線； 手冊規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標作為項目管理的起點，通過對項目投標、策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的項目管理目標，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作為項目的終點。 通過對項目啟動到項目部撤消這條“項目過程管理線”的規(guī)范化管理，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進項目管理的規(guī)范化。項目實施過程動態(tài)管理表資金預(yù)警成本預(yù)警進度預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項目啟動階段項目啟動授權(quán)管理二、項目投標階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合同談判策劃風險分析投標總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理三、策劃階段項目策劃項目組

25、織機構(gòu)崗位職務(wù)說明書（項目部責任書）四、實施階段項目實施計劃合同管理資金管理（設(shè)計管理）技術(shù)方管理物資采購及使用管理分包管理生產(chǎn)與進度管理設(shè)備管理質(zhì)量管理綜合事務(wù)管理安全生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息與溝通管理成本管理考核與監(jiān)督項目經(jīng)理月度報告項目商務(wù)月度報告每日情況報告五、竣工交付及保修收尾管理管理資料歸檔移交項目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項目撤消令章節(jié)名稱數(shù)量1 項目啟動與策劃5啟動令、動態(tài)管理表、策劃任務(wù)表、授權(quán)申請、授權(quán)管理書2 項目投標管理4建設(shè)方調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、風險評估、投標總結(jié)3 項目組織管理4人員審批表、職務(wù)說明書、實施計劃編寫、項目經(jīng)理月度報告4 項目薪酬與考核2項目管理能力考核匯總表、項目部

26、績效考核匯總表5 項目合同管理3合同談判策劃書、合同責任分解、項目部商務(wù)月度報告6 項目資金管理3收付款計劃、現(xiàn)金流分析、保函保險管理計劃表8 項目技術(shù)管理3技術(shù)方案計劃表、新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用計劃表、技術(shù)交底9 項目物資及設(shè)備管理3物資需求計劃表、采購比價會審表、供貨商登記表10 項目分包管理4分包計劃表、分包選擇綜合分析表、分包商登記、年度評審表11 項目生產(chǎn)與工期管理2生產(chǎn)與進度管理計劃編制表、每日情況報告12 項目成本管理4項目盈虧預(yù)測、成本分析、成本控制及措施表、成本還原13 項目質(zhì)量管理4進場驗收計劃、檢驗批計劃、工藝及檢驗、關(guān)鍵部位控制14 項目安全與職業(yè)健康管理2安全生產(chǎn)費用投入、重

27、大危險源識別15 項目環(huán)境管理2環(huán)境因素評估及環(huán)保計劃、節(jié)能減排計劃16 項目收尾管理6收尾計劃、資料歸檔、總結(jié)計劃、總結(jié)報告、維修、撤消令17項目信息與溝通管理2信息及溝通需求識別、信息管理計劃18 項目部綜合事務(wù)管理2綜合事務(wù)管理計劃、重要活動管理計劃9、項目管理手冊二層管理明確了企業(yè)和項目部二個層級的管理職能： 手冊分別明確了企業(yè)層級9個方面的必要管理職能與事項： 項目部18個方面的必要管理職能與事項。 防止“以包代管”兩層管理 企業(yè)層級承擔法人對項目的管理職能 項目部實施現(xiàn)場管理 企業(yè)層面的項目管理能力建設(shè)：EPC后臺保障能力 E代表企業(yè)的技術(shù)及設(shè)計保障能力； P代表采購及資源組織能力

28、； C代表工程建造的綜合管理能力。 項目部層項目管理能力建設(shè)： EPC三位一體現(xiàn)場精細化實施能力 E代表現(xiàn)場技術(shù)優(yōu)化及貫徹、監(jiān)督能力； P代表資源組織、商務(wù)及后勤服務(wù)能力； C代表工程現(xiàn)場實施建造的綜合管理能力。9、項目管理手冊三個基本文件項目策劃書、項目責任書、項目部實施計劃書； “項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件； “項目部責任書”由企業(yè)在項目策劃書發(fā)布后制定，是明確項目部的職能權(quán)限，項目部必須完成各項目標、指標的指令性文件； “項目部實施計劃”由項目部依據(jù)項目策劃書、項目部責任書、合同、圖紙等編制，是項目部實施項目管理的計劃性文件；

29、 三個基本文件是項目管理體系有效運行的基礎(chǔ)。9、項目管理手冊項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告； “項目經(jīng)理月度報告”由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況編制、報企業(yè)，企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核； “項目商務(wù)月度報告”由項目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)報告月度報量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對報告進行分析,并指導項目部做好商務(wù)工作； “項目每日情況報告”由項目責任工程師向項目生產(chǎn)經(jīng)理報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報告現(xiàn)場的人員、設(shè)備、材料、進度等管理情況；三個基本報告是項目管理運行效果的過程反映。10、項目管理體系運行企業(yè)層級的計劃： 年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 季度工作計劃

30、 月度計劃 項目策劃書項目部層級的計劃 施工組織計劃 項目實施計劃 年度計劃 季度計劃 月度計劃 周及每日工作計劃10、項目管理體系運行 EPC三位一體 技術(shù)管理基礎(chǔ)及監(jiān)督線 現(xiàn)場科學實施與報告 商務(wù)資源組織、經(jīng)濟保障、合同、后勤與事務(wù)管理確定管理的節(jié)拍 計劃的目的是什么？ 為什么計劃跟不上變化？ 如何對計劃本身進行管理？ 計劃要控制變化 新的變化應(yīng)納入新的計劃 計劃決定管理的節(jié)拍 計劃有效落實的關(guān)鍵是最基層的任務(wù)性計劃是否具備并得到基層人員的貫徹。10、項目管理體系運行10.3建立目標任務(wù)管理機制，確保計劃有效落實企業(yè)層級的任務(wù)以項目啟動及項目策劃為依據(jù)，將任務(wù)動態(tài)地分配到有關(guān)部門及人員。企業(yè)層級任務(wù)考核以月度或每周為一個考核期。項目部的任務(wù)以項目部實施計劃及相關(guān)計劃為依據(jù)進行細化，充分考慮上一周的變化，明確下一周的工作任務(wù)，并立爭細化到每一天。項目部的部門落實相關(guān)的任務(wù)，并將任務(wù)再分配到各崗位人員。項目部任務(wù)