kpi管理與操作流程課件

1、 KPI管理與操作流程主 要 內(nèi) 容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、KPI管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例 盛高觀點(diǎn)：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升） 薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì) 人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估KPI體系的建

2、立 一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性 統(tǒng)一的方向性MBO（目標(biāo)管理）Management By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo) 個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用 缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。 龍舟比賽激流劃艇“|我沒(méi)有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了” 三、目標(biāo)管理的作用說(shuō)明公司期望主管負(fù)起責(zé)任提供考核依據(jù)建立績(jī)效伙伴自我管理基礎(chǔ)長(zhǎng)短利益平衡四、目標(biāo)訂定作業(yè)程序五、目標(biāo)管理的區(qū)別goal（

3、長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開(kāi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開(kāi)的 企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？?jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義愿景盼望的未來(lái)Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未來(lái)Envisioned Future核心志向十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來(lái)的時(shí)刻帶著夢(mèng)希望與渴望具體的看得見(jiàn)的生動(dòng)明晰的真實(shí)的另一方面核心價(jià)值案例：李寧體育用品公司Miss

4、ion: 致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision: 中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一、國(guó)際主流體育用品品牌誠(chéng)信 激情 求勝 創(chuàng)新 協(xié)作 崇尚運(yùn)動(dòng)誠(chéng)信： 為人正直、品行端正、以誠(chéng)相待、信守諾言激性： 有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝： 對(duì)公司未來(lái)充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新： 對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地

5、與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)： 對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛(ài)，專業(yè)從事過(guò)某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。 熱愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛(ài)的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來(lái)Envi

6、sioned Future核心理念Core Ideology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading練習(xí)一 公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）貴公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的長(zhǎng)期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Goals）_公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Objectives）_績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如： 銷售量和銷售額 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心能力開(kāi)

7、發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。五、目標(biāo)管理的區(qū)別革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮

8、短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)你應(yīng)干什么操作人員職責(zé)管理你想怎么干管理/營(yíng)銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲(chǔ)備人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理目標(biāo)更具針對(duì)性-四類人分析模型 針對(duì)人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定四類人的管理原則職 責(zé) 管 理 群主要以職位（職位說(shuō)明書(shū)）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出基本技

9、能、紀(jì)律性、熟練程度素 質(zhì) 管 理 群定期考察與評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)估表，職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表等動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評(píng)估與開(kāi)發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績(jī)效適應(yīng)能力、潛力、成長(zhǎng)性角 色 管 理 群職位族方式管理：層級(jí)說(shuō)明書(shū)（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）人性化管理，激勵(lì)、開(kāi)發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性方 向 管 理 群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過(guò)程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化通過(guò)戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的重大突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌目標(biāo)設(shè)定依據(jù)

10、個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿六、KRA & KPIKRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)，也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。公司對(duì)于該崗位的期望所在KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。- 也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。 七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則 SMART 原 則 Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量的

11、）Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實(shí)的）Time-related（有時(shí)間期限的）公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。目標(biāo)舉例在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi) 在2004年底前， 將管理人員中受過(guò)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%下一會(huì)計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%在八月底以前做到隨時(shí)有足

12、夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬(wàn)元；如何 smart設(shè)定目標(biāo)的公式之一 應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù) 算 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、外銷量實(shí) 績(jī) 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤(rùn)、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié) 約 率人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉(cāng)租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi)提 高 率成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周 轉(zhuǎn) 率總資產(chǎn)、庫(kù)存工 時(shí) 效 率開(kāi)工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)

13、、閑置時(shí)間安全衛(wèi)生指標(biāo)災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改 進(jìn) 成 績(jī)機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作 考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來(lái)做，有些需要調(diào)整或改進(jìn) 考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)）3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn) 考核：業(yè)績(jī)依據(jù)，主管或上級(jí)的評(píng)價(jià)（尤指提出的建議與方案）4、工作有一定的方向，但基本無(wú)規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出。 考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時(shí)間內(nèi)的規(guī)劃能力。5、工作基本屬于完全的探索過(guò)程，并

14、缺少相關(guān)的支持和資源 考核：外部資源的利用能力，做對(duì)的事情比做對(duì)事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。 八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分 八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注九、建立關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPIKPI即 “關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”Key Performance IndicatorKPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù) KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法。 從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系。以檢查計(jì)劃，行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)測(cè)方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。 深入理解KPI技術(shù)分解關(guān)聯(lián)

15、，建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系保證KPI是關(guān)鍵的指標(biāo)，是各種可能的優(yōu)選指引方向，是九九歸一的聚焦當(dāng)作目標(biāo)，刻度點(diǎn)都可是目標(biāo)質(zhì)化量化，分階段性也是量化度量事實(shí)，給出客觀準(zhǔn)確答案KPI的準(zhǔn)確定位項(xiàng)目 定 義 意 義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該可以表達(dá)出衡量的概念，可以從名稱中感受到程度的概念，如達(dá)標(biāo)率，質(zhì)量等讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。項(xiàng)目 定 義 意 義KPI的目的描述為什么要制定該KPI。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該

16、指標(biāo)的考核，保障服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)？不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確定計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。項(xiàng)目 定 義 意 義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式預(yù)測(cè)的，確定該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)算公式通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。將KPI轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。項(xiàng)目 定 義 意 義

17、KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以KPI需要收集事實(shí)方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專門的信息提供者。如果沒(méi)有信息提供者，KPI就得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實(shí)際結(jié)果的好壞差異。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或一個(gè)人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門共同承擔(dān)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的出色完成做貢獻(xiàn)。項(xiàng)目 定 義 意 義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的KPI指標(biāo)中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的

18、。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確進(jìn)行考核與檢查非常重要KPI的分單位計(jì)分單位是指KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一：建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIJ從事顧問(wèn)工作多年，缺乏鍛煉，又比較喜歡吃肉，人非常胖。身高1.7米，體重95公斤。公司組織員工身體檢查，發(fā)現(xiàn)J患有輕度脂肪肝，肝功能不正常，轉(zhuǎn)氨酶超過(guò)正常指標(biāo)好幾倍。J懷疑自己得了肝炎，又是做B超育是驗(yàn)血，結(jié)果沒(méi)發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題。醫(yī)生說(shuō)繼續(xù)發(fā)展下去會(huì)發(fā)展成為肝硬化和肝癌。J嚇壞了，告訴全家，大家向他提出建議。建立關(guān)鍵指標(biāo)的方法頭腦風(fēng)暴法即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領(lǐng)域踴躍產(chǎn)生新觀點(diǎn)，是鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的方法。 特點(diǎn)每位與會(huì)者

19、是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點(diǎn)不進(jìn)行評(píng)價(jià)，只記錄。以鼓勵(lì)提出各種觀點(diǎn)。頭腦風(fēng)暴法的原則不對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)追求觀點(diǎn)的數(shù)量在彼此的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn)鼓勵(lì)狂熱和夸張的觀點(diǎn)“肝功能不正?！钡募彝ビ懻撘c(diǎn)影響肝功能的因素爸爸生活沒(méi)規(guī)律，睡眠時(shí)間不足媽媽不愛(ài)運(yùn)動(dòng)，成天坐在家里姐姐飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)欤瑦?ài)吃油膩食物，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，經(jīng)常陪客戶喝酒，抽煙魚(yú)骨圖工具是用魚(yú)形骨刺圖的形式表示特定問(wèn)題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來(lái)的一種管理工具特點(diǎn)問(wèn)題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚(yú)骨刺上魚(yú)骨圖是幫助團(tuán)體或個(gè)人分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，推導(dǎo)一些行

20、為導(dǎo)致的可能性結(jié)果。理清問(wèn)題與原因之間的隱藏關(guān)系主要影響因素目標(biāo)主要影響因素下一級(jí)影響因素治好病飲食喝酒 經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運(yùn)動(dòng)少，飯后坐著生活習(xí)慣不按時(shí)睡覺(jué)晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時(shí)吃藥治療行動(dòng)的魚(yú)骨圖喝酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一點(diǎn)每周定量戶外運(yùn)動(dòng)少吃油膩食物飯后散步生活習(xí)慣合理安排工作晚上不加班晚上少喝濃茶治療按時(shí)吃藥脂肪肝治病的魚(yú)骨圖和衡量指標(biāo)肝功能肝功能指標(biāo)煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水果不吃飽的次數(shù)每周戶外運(yùn)動(dòng)時(shí)間吃油膩食物，甜品的次數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝生活習(xí)慣工作安排不合理的次數(shù)晚上喝茶次數(shù)每天是否12點(diǎn)之前睡覺(jué)治療沒(méi)有按時(shí)吃藥的次數(shù)找到KPI保障項(xiàng)目實(shí)

21、現(xiàn)確定要解決的問(wèn)題要治病確定目標(biāo)在一年內(nèi)治好病使用頭腦風(fēng)暴法尋找身體隱患因素利用魚(yú)骨圖進(jìn)行邏輯分析剔除不合理因素，歸納合理因素，制定行動(dòng)計(jì)劃找到KPI保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利用魚(yú)骨圖尋找KPI尋找衡量結(jié)果與衡量行動(dòng)的KPI衡量在治病過(guò)程中，不斷衡量，保持結(jié)果與目標(biāo)的一致性使用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨圖常犯的錯(cuò)誤沒(méi)有給參與“頭腦風(fēng)暴：的人詳細(xì)講解它的應(yīng)用方法和注意事項(xiàng)與會(huì)者不積極思考，氣氛比夠熱烈，沒(méi)有完全發(fā)揮個(gè)人的想象力沒(méi)有創(chuàng)造一個(gè)平等的，互相啟發(fā)的環(huán)境，與會(huì)者受到職位級(jí)別的影響不注意充分發(fā)揮想象力，互相批評(píng)，揪住問(wèn)題不放，思路打不開(kāi)使用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨圖常犯的錯(cuò)誤頭腦風(fēng)暴沒(méi)有規(guī)定主題，問(wèn)題不集中，說(shuō)出的觀點(diǎn)非

22、常分散沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的各種答案進(jìn)行分析歸納集中，只是堆在一起應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，一眼把目標(biāo)明確標(biāo)出使用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨圖常犯的錯(cuò)誤魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多小魚(yú)刺與大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果或支持關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實(shí)例（一） 創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè) A是華北地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立六年來(lái)，從最初的一家店發(fā)展到40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)有限公司。并制定了在未來(lái)8年內(nèi)開(kāi)1000家，成為中國(guó)最大內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司現(xiàn)在面臨的幾大問(wèn)題內(nèi)部規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系不健全各連鎖店從店面布置，風(fēng)格和管理均不統(tǒng)一公司內(nèi)部沒(méi)有信息系統(tǒng)，貨品管理依靠手工帳，比較混

23、亂，信息不能及時(shí)反饋公司關(guān)注的PF準(zhǔn)確高效地提供各類信息源源不斷的人力資源供給優(yōu)質(zhì)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的物流體系不斷增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)連鎖店的復(fù)制連鎖店的KPI準(zhǔn)確高效地提供各類信息使用信息化系統(tǒng)的店所占有的比例信息化建設(shè)完成率不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)銷售額利潤(rùn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率快速的成長(zhǎng)和積累培訓(xùn)達(dá)成計(jì)劃關(guān)鍵職位空缺率持續(xù)的人力資源供給績(jī)效管理有效實(shí)施有效的物流滯（暢）銷款占總銷售額的比例連鎖店的復(fù)制新開(kāi)店的數(shù)量新開(kāi)店的贏利狀況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實(shí)例（二） 建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司 B是深圳一家成長(zhǎng)性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主開(kāi)發(fā)“望海閣”項(xiàng)目后成為深圳知名的地產(chǎn)公司。業(yè)務(wù)涵蓋了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)

24、，房地產(chǎn)銷售與代理，管家服務(wù)，旅游地產(chǎn)，地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域。公司進(jìn)行組織變革，改變了總經(jīng)理一管到底的模式，形成地產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)營(yíng)銷，管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個(gè)專業(yè)公司，每個(gè)分公司都分別任命了總經(jīng)理。B公司關(guān)注的PF良好的對(duì)外關(guān)系概念領(lǐng)先品牌知名度高質(zhì)量的土地儲(chǔ)備成本控制銷售目標(biāo)的完成B公司的KPI圖良好的對(duì)外關(guān)系與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)地政府的關(guān)系報(bào)建計(jì)劃的通過(guò)率高質(zhì)量的土地儲(chǔ)備融資完成率有前景的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備量銷售目標(biāo)的完成項(xiàng)目銷售計(jì)劃完成率項(xiàng)目利潤(rùn)率可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司成本控制項(xiàng)目成本控制品牌知名度項(xiàng)目驗(yàn)收通過(guò)的次數(shù)顧客投訴的次數(shù)行業(yè)評(píng)比中公司的排名項(xiàng)目評(píng)比獲獎(jiǎng)的次數(shù)概念領(lǐng)先項(xiàng)目新概念的數(shù)量建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

25、KPI的分解體系 C公司位于珠江三角洲，以成立20年，主要從事牛仔服裝加工，主要依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。公司決定在三年內(nèi)成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。并決定分三個(gè)步驟完成。首先，穩(wěn)定國(guó)外可客戶，提高產(chǎn)能，積累資金；其次開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐步建立自己的品牌；最后，放棄貼牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其他公司。C公司關(guān)注的五大方面增長(zhǎng)利潤(rùn)提高產(chǎn)能提升管理加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)籌備品牌的建立C公司要成功的主要因素PF增長(zhǎng)利潤(rùn)籌備品牌的建立加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長(zhǎng)為可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)C公司分解的具體KPI指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售額增長(zhǎng)率毛利率費(fèi)用占銷售額的比例生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用同比例下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)

26、經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長(zhǎng)俄羅斯市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)歐洲市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)率俄羅斯市場(chǎng)毛利率歐洲市場(chǎng)毛利率銷售費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用占銷售額的比例財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例采購(gòu)成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率增長(zhǎng)利潤(rùn)俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理助理，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理各車間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任車間主任客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理主料采購(gòu)員輔料采購(gòu)員主要因素第一層關(guān)鍵指標(biāo)第二層關(guān)鍵指標(biāo)第三層關(guān)鍵指標(biāo)第四層關(guān)鍵指標(biāo)老客戶銷售額增長(zhǎng)率新客戶的數(shù)量老客戶銷售額增長(zhǎng)率新客戶的數(shù)量俄羅斯市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額

27、的比例輔料采購(gòu)成本挖潛額。主料采購(gòu)成本挖潛額上級(jí)KPI和下級(jí)KPI的關(guān)系上級(jí)KPI下級(jí)KPIwhyHow層層分解落實(shí)KPI的步驟尋找評(píng)價(jià)主要因素PF的衡量指標(biāo)尋找下一級(jí)支撐因素的衡量指標(biāo)判斷下一級(jí)支撐因素是否為上一級(jí)因素的充分必要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū)目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求達(dá)到的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開(kāi)始時(shí)指明工作行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較

28、因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤工作周期過(guò)程中指明方向并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管?！奥耦^拉車不看路”工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)檢查終點(diǎn)達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成但比一定達(dá)到原有目標(biāo)設(shè)立明確目標(biāo)常犯的錯(cuò)誤沒(méi)有目標(biāo)，按常規(guī)或習(xí)慣，以事物的自然發(fā)展要求努力向前做目標(biāo)不具體不明確，有幻想的成分把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)，以為把事情做完目標(biāo)就達(dá)到了目標(biāo)太大與能力和給定的資源不相符，導(dǎo)致完成不了設(shè)立明確目標(biāo)過(guò)程常犯的錯(cuò)誤把眼前做的事當(dāng)作目標(biāo)，沒(méi)有分清楚真正的目標(biāo)是什么開(kāi)始對(duì)總目標(biāo)認(rèn)識(shí)清楚，在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，陷入具體的小

29、目標(biāo)中，忽視總目標(biāo)的存在十、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái) 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨

30、率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率制訂您的 KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門單位質(zhì)量成本占單位售價(jià)的百分比？質(zhì)量成本占銷售價(jià)值的百分比？質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？質(zhì)量保證活動(dòng)之實(shí)行是否和產(chǎn)品價(jià)值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？

31、設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來(lái)實(shí)施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報(bào)告？是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過(guò)3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過(guò)5%？是否開(kāi)模后之測(cè)試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問(wèn)題，且可消除質(zhì)量保證問(wèn)題？產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過(guò)質(zhì)量控制來(lái)消除產(chǎn)品不良之問(wèn)題？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門公司是否明確區(qū)分營(yíng)運(yùn)所需各類人員之技術(shù)能力？是否主動(dòng)發(fā)掘擁有營(yíng)運(yùn)所需專業(yè)技能之人才？人力資源管理部門工作是否包括公司每日之管理活動(dòng)？或是人力資源管理部門須在事情發(fā)生前預(yù)測(cè)問(wèn)題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能

32、解答問(wèn)題？公司內(nèi)部是否有一公開(kāi)環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？人力資源管理部門是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？員工執(zhí)行工作時(shí)，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡(jiǎn)單之工作？每項(xiàng)工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃之設(shè)計(jì)是否經(jīng)由專家完成？公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫(kù)”，以儲(chǔ)存所有人員之績(jī)效數(shù)據(jù)？是否有些部門有“傳統(tǒng)之問(wèn)題”，如缺席或流動(dòng)率高？全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？公司其它部門之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門視為具專業(yè)技術(shù)之部門，且對(duì)組織有廣泛之影響？明后年是否有管理重

33、整計(jì)劃？未來(lái)五年是否也有？績(jī)效參考指針-質(zhì)量管理績(jī)效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。降低質(zhì)量保證費(fèi)用達(dá)10%。定期內(nèi)在資本預(yù)算1000萬(wàn)元及費(fèi)用預(yù)算200萬(wàn)元內(nèi)裝置新的檢驗(yàn)設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率的檢查?？?jī)效參考指針人力資源管理績(jī)效目標(biāo)降低招募成本10萬(wàn)元或20%。在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中級(jí)經(jīng)理人共30名。至年底完成降低加班費(fèi)用10%績(jī)效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。不良品之?dāng)?shù)目。品管部門員工用于檢驗(yàn)之時(shí)間比率。工廠每20個(gè)員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中重新生產(chǎn)之項(xiàng)目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量?？?jī)效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門每月及每年之品管成本。每月品管成

34、本占銷售之百分比。每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。每條產(chǎn)品線之質(zhì)量保證時(shí)數(shù)占全部生產(chǎn)時(shí)數(shù)之百分比。不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率?？?jī)效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）人事費(fèi)用（成本）/平均雇用人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù)超過(guò)同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù)損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù)因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù)員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù)今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù)績(jī)效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）服務(wù)超過(guò)一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。

35、招募成本/招募面談次數(shù)。招募選取員工數(shù)/招募面談次數(shù)。接受雇用之招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。制訂您的 KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率毛率/營(yíng)銷收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動(dòng)執(zhí)行率銷售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)

36、產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營(yíng)銷收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷收入銷售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書(shū)面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)

37、格式)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)新材料開(kāi)發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管

38、理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書(shū)報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開(kāi)辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率部門績(jī)效指針參考

39、范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定