房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細化管理初步（附圖豐富）

1、房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細化管理初步日期：2013年07月課程目標課程目標：1）掌握組織管理的基本知識，以及初步了解祥源地產(chǎn)與下屬公司權(quán)責界面2）掌握房地產(chǎn)開發(fā)流程特點；3）掌握房地產(chǎn)流程的策劃方法及計劃管理；4）學習和借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的最新的管理經(jīng)驗；房地產(chǎn)管理常見的問題房地產(chǎn)企業(yè)管理問題80是類似的組織管控方面：集團與下屬公司定位不明確權(quán)責邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確 部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差 ，運作效率低下流程管理方面：流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化 流程之間接口性差，運作效率低關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標準，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同 績效管理方面：績效考核形式化績效考核沒有明確的標準績效考核沒

2、有激勵作用 目錄一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標桿流程管理的特點組織管理的金字塔管控有責效率 流程有序效率 效果 績效薪酬有效動力 134組織有道方向 2 做什么/在哪里做/以什么方式做? 管什么?/誰去做? 如何管?/如何做? 管得如何?/做得如何?人力資源員工績效組織績效流程績效戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責體系項目拓展項目策劃設(shè)計管理采購管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)組織管理體系診斷流程管理體系診斷部門績效人力資源與績效體系分析支持指導祥源管理咨詢成果主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施組織管控權(quán)責體系流程體系運營體系薪酬體系績效體系

3、祥源地產(chǎn)戰(zhàn)略診斷及內(nèi)部分析報告祥源地產(chǎn)集團戰(zhàn)略梳理報告祥源地產(chǎn)薪酬績效優(yōu)化方案祥源地產(chǎn)項目獎提取方案祥源地產(chǎn)集團薪酬管理制度祥源地產(chǎn)集團福利管理制度祥源地產(chǎn)集團績效管理手冊祥源地產(chǎn)流程體系文件祥源地產(chǎn)運營管理體系文件（流程體系包含房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈各專業(yè)、職能條線；運營體系包含：計劃、流程、成果、會議管理）祥源地產(chǎn)組織管理手冊祥源地產(chǎn)集團組織權(quán)責手冊（包括本地、異地）VAC模型房地產(chǎn)開發(fā)特點 賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模型3個思想項目發(fā)展營銷設(shè)計工程 成本客服財務(wù)設(shè)計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目策劃階段設(shè)計階段工程管理階段項目取得主體結(jié)構(gòu)開

4、工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段組織項目論證項目取得市場調(diào)研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設(shè)計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理前期成本估算測算設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理策劃階段投資分析設(shè)計階段投資分析 過程投資跟蹤 投資后評估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估資金估算資金營運收益評估資金籌劃景觀/精裝專項設(shè)

5、計、部品策劃采購階段內(nèi)部立項項目策劃會方案評審會銷售管理階段后評估房地產(chǎn)VAC思想：三全思想1：全專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的兩個7橫向7階段縱向7專業(yè)思想2：全配合房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同，接口的重要性思想3：全過程房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的全過程管理流程管理重點？ -專業(yè)標準？ 專業(yè)配合？操作方法？關(guān)鍵成果標準 計劃運營 流程、作業(yè)指引三段論商業(yè)開發(fā)與營運對商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)/經(jīng)營的價值鏈的定性分析成本管理策劃設(shè)計采購工程產(chǎn)品交付開業(yè)招商項目拓展報批報建管理采購管理營銷招租價值鏈前端 投資策劃價值鏈中段 項目開發(fā)價值鏈后端 營運管理前段:利潤風險控制區(qū)中段:質(zhì)量成本控制區(qū)后段:資產(chǎn)價值提升區(qū)、商業(yè)地產(chǎn)的兩高一長：

6、風險高（工作前置，尤其是策劃/設(shè)計/招商）、要求高（還是策劃/設(shè)計、還有全項目周期的成本意識）、關(guān)注產(chǎn)品周期長（不容短期行為）；、三個階段七大環(huán)節(jié)（七大環(huán)節(jié)即）； 3、和住宅類VAC相比各個環(huán)節(jié)都很重要、略呈紡錘狀況；能力要求全面提升。運營管理招商投資房地產(chǎn)開發(fā)過程中有哪些流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運營管理年度經(jīng)營計劃管理年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證 策劃 設(shè)計 采購 工程 銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)與審計管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程房地產(chǎn)開發(fā)流程的5個特點周期：運作時間長構(gòu) 成房地產(chǎn)流程特點復雜性：外部接口多對象：以人為主結(jié)

7、果：一次性方式：并行運作多143251.運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度 （流程專業(yè)前置）2.內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度 （流程工作接口）3.以人為主：標準化程度低 一致性難度 （包工 包料 包人） （流程成果標準）4.并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度大 （計劃分級體系）5.一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨） （流程績效目標）一般規(guī)律：建立卓越的組織管理體系 房地產(chǎn)精細化和精益化管理的必由之路創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期 手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性 有序運作 基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性低成本高效率管

8、理，實現(xiàn)管理高效性 按照經(jīng)驗和感覺管理 無序運作現(xiàn)階段60以上企業(yè)沒有達到規(guī)范化管理階段，而一些標桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進入精細化管理階段 目標：有責 有序 有效 高效4020-40200管理提升需要從無序到有序，從高效到專業(yè)精細，逐步建立自身的核心優(yōu)勢手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化成熟穩(wěn)定期從無序到有序從有序到高效從高效到專業(yè)精細從專業(yè)精細到卓越創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期戰(zhàn)略變革期不同發(fā)展階段企業(yè)的管理關(guān)注點體系：從規(guī)范到適用 -關(guān)注執(zhí)行效果人員：從數(shù)量到質(zhì)量 -關(guān)注能力匹配性價值鏈：補短板 針對薄弱環(huán)節(jié)提升手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化成熟穩(wěn)定期成長型企業(yè)關(guān)注點發(fā)展成熟型企業(yè)關(guān)注點體系：

9、從系統(tǒng)到精細 -關(guān)注專業(yè)精細化人員：從效率到效能 -關(guān)注員工效能價值鏈：建優(yōu)勢 從均好到差異化 -關(guān)注核心優(yōu)勢關(guān)注點模式創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈整合有序到高效建立系統(tǒng)高效運作核心優(yōu)勢無序到有序業(yè)務(wù)模式差異化高效到卓越，建立企業(yè)核心競爭力改變行業(yè)常規(guī)模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期戰(zhàn)略變革期房地產(chǎn)企業(yè)各發(fā)展階段流程管理特點手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化從數(shù)據(jù)看流程管理的好處：KPI指標值-有關(guān)流程的效率效能指標收益 指標之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期 T平均：15個月以上 低、多層：9個月高層：12個月運作效率提升零星合同審批時效50%超過10天完

10、成 當日審批31，三日內(nèi)完成55 超過10天24%變更效率提升設(shè)計變更效率沒有監(jiān)控審批時間平均15天以上全過程監(jiān)控變更審批時間平均11天39在三天內(nèi)完成26超過10天回款效率提升 回款周期縮短簽約至按揭回款30天 簽約至按揭回款17天計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率總體80 計劃指標86 行動措施90 會議決議100 月計劃90人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設(shè)計面積管理效能(人均管理效能)平均 255萬以下平均810（2004年）人均設(shè)計面積 5萬以上標準化項目8 工程2萬平米/人從數(shù)據(jù)看流程管理的好處：KPI指標值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標收益 指標之前（2002以前）之后（

11、2006年 ）知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標準及其它文件）未建立62（2004年）設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率總體目標成本變動率在5以上，其中設(shè)計錯誤所造成的設(shè)計變更0.5%以上 其中設(shè)計錯誤所造成的設(shè)計變更逐步降低至0.5%以下工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷40以下0.321條/戶 69 2006年0.118條/戶裝修2.09裝修毛坯1.17/戶76.7條/百戶房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率36% 69%銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度60 80成本管理質(zhì)量提高目標成本變動率10%總體目標絕對成本變動率3%以下客戶滿意度

12、提高客戶忠誠度客戶滿意度 45536987標桿企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵因素1.理念：聚焦客戶 2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品(服務(wù))3.管理：精細化的運營管理體系4.資源：卓越的人（團隊）5.文化：有效執(zhí)行力如何確保體系有效執(zhí)行并落地賽普1234原則漸進提升，逐步實施，從規(guī)范化開始，到精細化運作員工的參與程度與流程執(zhí)行率成正比1個保障： 組織保障（部門流程崗、審核員） 2大轉(zhuǎn)變： 意識轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變3個一體化： 與計劃運營一體化、與績效管理一體化、與IT一體化4大措施： 推：高層推動，高層對流程文件支持并推動流程文件落地。拉：績效拉動，對流程實施情況納入績效考核。引：培訓引導 ，部門負責人組織學習，主持培訓，

13、親自講解，組織考試。跟：流程審核 ，專人跟蹤審核體系執(zhí)行情況。管理體系培訓，應(yīng)作為公司最重要的培訓工作，并在運營和人資部門統(tǒng)籌下分級進行。流程體系文件，應(yīng)作為新員工最重要的培訓教材之一公司培訓：制度、組織、管控體系責 任 人：運營、人資部門部門培訓：流程、接口、關(guān)鍵成果責 任 人：部門負責人崗位培訓：崗位技能、崗位說明書責 任 人：上一級主管培訓培訓再培訓！內(nèi)部組織培訓，不分管理層級，高層、中層、基層均承擔起討論方案、 為他人講解方案的責任此外，對外部培訓進行梯度和層級覆蓋規(guī)劃，還可以組織同行業(yè)企業(yè)的對口交流等如何實現(xiàn)體系有效落地意識先行現(xiàn)狀問題的剖析與行業(yè)優(yōu)秀管理培訓引導組織保障專職人員負責

14、 各部門體系專業(yè)配合明晰主線基于計劃運營為主線配合考核體系推動漸進推進基于容易實施的關(guān)鍵流程切入（項目和模塊）同時，企業(yè)文化建設(shè)能夠極大地推動體系持續(xù)運行，體系本身又反作用于企業(yè)文化，起到推動與提升的作用有責 有序 有效 高效流程主要特點目標：聚焦客戶，提升價值規(guī)則：透明、剛性、一致執(zhí)行：打破壁壘、專業(yè)協(xié)同目錄一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標桿流程管理的特點房地產(chǎn)流程管理存在的主要問題組織管控方面：集團與下屬公司定位不明確權(quán)責邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確 部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差 ，運作效率低下祥源地產(chǎn)管理體系設(shè)計思路

15、新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求祥源地產(chǎn)的戰(zhàn)略思想祥源地產(chǎn)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計的基本原理及案例分析設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案流程體系設(shè)計管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責描述績效考核和激勵機制設(shè)計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效理解公司戰(zhàn)略摘自祥源地產(chǎn)集團戰(zhàn)略診斷及初步規(guī)劃方案報告理解戰(zhàn)略對組織管控要求摘自祥源地產(chǎn)集團戰(zhàn)略診斷及初步規(guī)劃方案報告進行組織管控模式選擇

16、及組織定位設(shè)計管控的三要素，傳統(tǒng)理論的組織管控模式管理的三要素：3P績效- (Performance)人- (People)流程-(Process)投資管控型 戰(zhàn)略管控型操作管控型（包含賽普價值鏈管控型）集團與下屬 公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標進行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一， 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢 財務(wù)控制

17、法律 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控制人力資源控制業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性財人 / 財人/財/物/經(jīng)營過程PPPPPP目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了偏操作管控型的模式 運營管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型投資管控型經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運營管控型的集團模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點 - 資本密集型，決策風險極高 - 生產(chǎn)組織方式復雜 - 資源集約對成本影響明顯 - 產(chǎn)品和品牌一

18、致性決定了內(nèi)部管 理一致性要求較高 - 行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機制的社會背景限制 運營管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張關(guān)心以下問題1、萬科對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？2、龍湖對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？3、祥源地產(chǎn)對下屬項目公司采用什么樣的管控模式？管控方式：基于總部對下屬公司的管控深度，賽普總結(jié)了三種管控方式關(guān)鍵點操作型關(guān)鍵點評審型戰(zhàn)略運營型定義總部側(cè)重專業(yè)標準研究

19、，對價值鏈的環(huán)節(jié)不參與，主要通過戰(zhàn)略、投資、財務(wù)及資金、人力資源、運營和審計、日常報表對下屬公司進行管控總部通過對價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行評審或?qū)徍诉M行管控總部直接操作價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管控管控深度總部直接進行關(guān)鍵環(huán)節(jié)如產(chǎn)品定位、方案設(shè)計、招標采購、營銷策劃等環(huán)節(jié)；城市公司是一個執(zhí)行主體。項目開發(fā)過程由城市操作執(zhí)行，作為一個利潤中心存在，但總部會對開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行審核或者評審。城市公司是一個完全的利潤中心，總部一般不參與價值鏈操作及評審代表企業(yè)大多數(shù)民企。如上海寶龍中海、龍湖萬科、華潤、金地發(fā)展階段快速擴張期階段。進入城市一般不超過10個穩(wěn)步發(fā)展發(fā)展階段，進入城市10-20個之間規(guī)?；l(fā)

20、展階段，進入城市一般超過20個左右核心戰(zhàn)略聚焦二三線城市，快速擴張區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)華潤：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)萬科：品牌+快速復制和周轉(zhuǎn)成熟度專業(yè)化能力不強，管理成熟度不高專業(yè)化能力有一定積累，管理成熟度有一定基礎(chǔ)123專業(yè)化能力較高，管理成熟度高萬科、中海、龍湖及華潤的管控點矩陣比較定位策劃設(shè)計管理采購管理工程管理銷售管理客服管理物業(yè)管理項目拓展項目決策論證（萬科/中海/龍湖/華潤）目標成本（中海龍湖）產(chǎn)品定位策劃（中海）方案設(shè)計（中海/龍湖/華潤）營銷策劃方案含價格（中海龍湖/華潤）權(quán)限外戰(zhàn)略采購（萬科/中海/華潤）項目節(jié)點審批（萬科/中海/龍湖）新公司設(shè)計工作（萬科）戰(zhàn)略采購（萬科中海龍湖/華

21、潤）工程例行檢查（萬科中海/華潤）銷售風險檢查（萬科/華潤）產(chǎn)品品類及標準化研究（萬科/龍湖/華潤）成本數(shù)據(jù)庫/科目統(tǒng)一(萬科/中海/華潤)工程技術(shù)標準研究（萬科/中海/龍湖/華潤）標準化合同管理（萬科/中海/華潤）客戶服務(wù)標準（萬科/龍湖/華潤）物業(yè)服務(wù)標準（萬科/龍湖/華潤）動態(tài)成本月報（萬科/中海/華潤）供方滿意度（萬科/華潤）客戶滿意度考核（萬科/華潤）立項評審（萬科）項目啟動會（龍湖/華潤）資金計劃考核排名（萬科/華潤）重點項目工程管理規(guī)劃方案（華潤）審批決策點直接操作點支持服務(wù)點監(jiān)控預警點客戶細分及客戶需求模型（萬科）戰(zhàn)略地圖（萬科）基于祥源戰(zhàn)略和發(fā)展階段，地產(chǎn)集團對其下屬開發(fā)公司

22、采用操作管控型中的關(guān)鍵點操作型投資發(fā)展策劃定位設(shè)計管理招標采購工程管理銷售管理商業(yè)管理客戶服務(wù)直接操作終審終審方案前終審平臺建設(shè)控股集團區(qū)域內(nèi)新進地區(qū)評審、審核審批方案前戰(zhàn)略采購招標采購供應(yīng)商庫評審/審核審批檢查監(jiān)督評審/審核審批檢查監(jiān)督直接操作評審/審核審批檢查監(jiān)督地產(chǎn)集團已進地區(qū)擴初后直接采購零星采購直接操作直接操作下屬商業(yè)子公司承接執(zhí)行直接操作項目公司祥源地產(chǎn)集團房地產(chǎn)價值鏈管控邊界示意圖重要說明：根據(jù)最近一次調(diào)整，在最近三年內(nèi)，體系運行采用過渡方式進行，即本地項目由總部直接操作，本地項目公司只負責現(xiàn)場施工管理、銷售配合等祥源地產(chǎn)集團與異地項目公司管控邊界示意定位策劃設(shè)計管理采購管理工程

23、管理銷售管理客服管理物業(yè)管理項目拓展直接操作招標采購項目獲取評審/審批產(chǎn)品定位（新進）項目運營目標書目標成本方案設(shè)計直接采購/零星采購工程管理規(guī)劃營銷策劃方案(價格)監(jiān)控預警動態(tài)成本月報工程例行檢查銷售風險檢查客戶滿意度支持服務(wù)市場研究、需求模型產(chǎn)品品類及標準化研究成本數(shù)據(jù)庫/科目統(tǒng)一標準化合同管理工程技術(shù)標準研究客戶服務(wù)標準物業(yè)服務(wù)標準擴初/施工圖設(shè)計產(chǎn)品定位（已進）祥源地產(chǎn)集團與本地項目部（公司）權(quán)責邊界示意序號關(guān)鍵事項集團本地項目公司1項目可行性研究與投資決策2定位策劃3概念與方案設(shè)計4初步設(shè)計5施工圖設(shè)計6營銷（招商）策劃7銷售（招商）管理8目標成本制定9招標采購10設(shè)計變更11現(xiàn)場簽

24、證12工程管理檢查監(jiān)督13客服管理滿意度調(diào)查項目管理模式：三種常見模式 矩陣制開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部職能制開發(fā)設(shè)計工程銷售項目管理制開發(fā)銷售銷售銷售項目公司類型職責分工實施條件優(yōu)點缺點項目數(shù)量較多，需要專業(yè)人才量大，但其取得卻受到重大限制企業(yè)有較強的專業(yè)化、標準化要求良好的企業(yè)文化與員工素質(zhì)，企業(yè)管理的規(guī)范化、標準化程度較高不適用于大范圍跨區(qū)域經(jīng)營跨地域經(jīng)營或客戶需求變化多的多項目管理模式前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作員工介入雙重職權(quán)之中，易產(chǎn)生各類沖突與矛盾對公司的企業(yè)文化、員工素質(zhì)、

25、管理水平要求較高項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意資源高度共享，滿足多項目需要既滿足專業(yè)化的需要，又滿足項目業(yè)務(wù)的需要職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，容易發(fā)揮專業(yè)化作用項目部成為項目執(zhí)行的責任主體，職能部門成為資源提供、管理標準制定與執(zhí)行監(jiān)督的主體項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目部只負責施工現(xiàn)場管理基于公司現(xiàn)狀，項目管理模式，在組織結(jié)構(gòu)形式上采用項目公司制，在業(yè)務(wù)上采用強矩陣制（準項目公司）類型職責分工實施條件優(yōu)點缺點平衡矩陣開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部強矩陣（弱職能）策

26、劃設(shè)計工程銷售項目部弱矩陣（強職能）策劃設(shè)計工程銷售項目部項目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強本地多項目開發(fā)專業(yè)人才不足項目數(shù)量較多，需要人才共享 平衡難以掌握，職能部門實權(quán)大，項目經(jīng)理職大權(quán)小員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達成平衡專業(yè)團隊優(yōu)勢弱公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體項目經(jīng)理與職能部門對項目成員考核權(quán)重對等各占50%項目部成為開發(fā)工作的主體，職

27、能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體通常項目經(jīng)理與職能部門對項目成員考核權(quán)重為70/30 項目部負責現(xiàn)場工程管理項目經(jīng)理負責項目總體計劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限什么模式？某公司在工作實戰(zhàn)中已成功實踐了有效協(xié)同的工作關(guān)系和文化圍繞共同目標，項目團隊、職能部門、專業(yè)中心分工協(xié)作、相互配合，共同致力于項目目標的達成。資源線人力資源專業(yè)能力工作標準業(yè)務(wù)流程知識積累項目核心能力業(yè)務(wù)線項目1項目2項目3項目4。各職能部門項目全過程、全范圍管理項目全過程、全范圍管理項目全過程、全范圍管理支持、保障、參與業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)計協(xié)調(diào)工程項目管理開發(fā)報建成本控制客戶關(guān)系項目財務(wù)行政綜合營銷物業(yè)服務(wù)政府與合作者關(guān)系扁平高

28、效-某標桿：多項目管理模式選擇矩陣式四定獨立定樣：設(shè)計定價：成本定商：采購定貨：項目11個項目同時運作 160人運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線項目部組織結(jié)構(gòu)目前行業(yè)中對弱矩陣的應(yīng)用受其組織層級、企業(yè)文化、專業(yè)化能力等限制，弱矩陣發(fā)揮不充分，所以必須從機制上進行創(chuàng)新住宅項目組織結(jié)構(gòu)商業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)城市公司組織結(jié)構(gòu)項目部組織結(jié)構(gòu)案例：杭州新天地組織架構(gòu)參考案例：萬科某城市公司組織結(jié)構(gòu)圖分析金色項目部 工程管理部 城花項目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部 財務(wù)管理部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部 金色家園項目部由工程總監(jiān)或

29、工程副總同時管理工程管理部和各項目部。工程管理部 萬科對項目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明，以及對項目整體計劃負責。在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟權(quán)限。這種模式比較強矩陣對項目經(jīng)理的要求較低，項目總經(jīng)理同時負責項目現(xiàn)場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。點評基于集團戰(zhàn)略、組織管控與發(fā)

30、展階段的祥源地產(chǎn)集團組織架構(gòu)圖控股集團-投資主體（裁判員）；地產(chǎn)集團-管控主體（教練員）；項目公司-開發(fā)主體（運動員）過渡階段，地產(chǎn)集團同時直接操作本地項目，以提升集團總部專業(yè)能力，達到未來有效管控目的體系率先本地運行，可控、積累經(jīng)驗全面鋪開通過實操鍛煉隊伍，提升總部專業(yè)能力祥源地產(chǎn)集團職級序列規(guī)劃職級序列地產(chǎn)集團項目公司管理職專業(yè)職管理職專業(yè)職一類A總裁B副總裁C總裁助理總經(jīng)理二類A中心總經(jīng)理總XX師副總經(jīng)理B中心副總經(jīng)理副總XX師總經(jīng)理助理C經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理三類A副經(jīng)理主任XX師副經(jīng)理主任XX師B主管XX師主管XX師C助理XX師助理XX師注：上表為公司全職級通道規(guī)劃，公司可根據(jù)發(fā)展

31、階段和自身特點逐步完善崗位設(shè)置，而不是一次性配置所有職級集團各中心核心職能規(guī)劃運營工程中心戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系管理組織績效管理經(jīng)營計劃管理項目計劃管理會議管理成果管理流程管理信息化管理工程技術(shù)標準化工程知識管理工程質(zhì)量安全管理工程進度管理工程技術(shù)支持招投標參與其他工作項目拓展中心土地市場研究土地儲備計劃制定項目拓展論證項目獲取項目報批報建項目拆遷管理其他工作設(shè)計管理中心設(shè)計供方管理產(chǎn)品研究項目設(shè)計管理材料設(shè)備選型定板項目實施階段設(shè)計配合其他工作成本采購中心成本策劃及體系建設(shè)成本管理動態(tài)成本管理成本后期管理采購管理體系建立供方管理采購計劃管理戰(zhàn)略采購管理采購實施管理合同管理集團各中心核心職能規(guī)劃-續(xù)

32、品牌營銷中心市場研究項目定位及設(shè)計配合營銷專業(yè)指導銷售管理營銷供方選擇與管理營銷策劃執(zhí)行品牌管理客服體系建設(shè)客戶關(guān)系管理客戶滿意度調(diào)查人力行政中心組織管理人力資源規(guī)劃崗位設(shè)置及人員調(diào)配招聘管理培訓管理績效管理薪酬福利管理人事及員工關(guān)系管理企業(yè)文化建設(shè)行政管理后勤管理公共關(guān)系管理IT管理法務(wù)管理財務(wù)管理中心體系建立與維護財務(wù)管理與決策支持預算管理會計核算資產(chǎn)管理稅務(wù)管理資金管理融資管理投資管理商業(yè)管理中心商業(yè)資源管理商業(yè)市場研究可研論證參與項目商業(yè)定位項目商業(yè)策劃商業(yè)招商管理商業(yè)營運與物業(yè)管理權(quán)責體系設(shè)計的原則權(quán)責體系設(shè)計的原則：預算先行， 管控（風險）保障分級漸進 基于開發(fā)過程（覆蓋全部環(huán)節(jié)）

33、專業(yè)決策 集中評審 重點前置 祥源地產(chǎn)集團權(quán)責體系特點：權(quán)責邊界基于管控模式?jīng)Q定戰(zhàn)略決策（含投資、總體計劃方案、重大人、財事項）控股集團專業(yè)決策決策委員會業(yè)務(wù)類決策經(jīng)營層分級決策賽普觀點管控設(shè)計與優(yōu)化： 權(quán)責體系比組織結(jié)構(gòu)更重要人崗匹配比崗位設(shè)置更重要 專業(yè)決策（權(quán)責）比經(jīng)濟決策（權(quán)責）更重要目錄一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標桿流程管理的特點房地產(chǎn)流程管理存在的主要問題流程管理方面：流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化 流程之間接口性差，運作效率低關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標準，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同流程執(zhí)行度較低近200家企業(yè)調(diào)查：

34、體系建立3年以上企業(yè)執(zhí)行率高于50%-70% 達到46%，70以上達到32%，3年以下50%-70%為29%，70%以上為11%3年以下體系超過一半企業(yè)執(zhí)行率低于50%體系建立時間越長執(zhí)行率越高什么是流程簡單流程和復雜流程習慣本身也是一種簡單流程隱性流程和顯性流程對組織產(chǎn)生價值的流程，才是我們的研究對象：流程就是多個人員、多個活動有序的組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。這些活動一定是體現(xiàn)企業(yè)價值的。流程的定義輸入輸出一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系我滿意，因為流程為

35、我創(chuàng)造了價值客戶流程的十二要素I輸入A活動O輸出R資源R職責V價值R風險C成本T時效S順序M方法I接口核心要素流程的層次與流程樹結(jié)構(gòu)：流程樹結(jié)構(gòu)-先橫切再豎切橫向通常同一級流程 ，縱向通常支持上一級橫向通常按照類別或功能劃分，縱向按照流程活動的順序劃分第二級流程L2.1流程L2.1.1第三/四級流程第一級流程L1第二級流程L2.2第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1流程L2.1.2行動2行動2行動2行動2行動2流程L2.1.2.1行動3行動3行動3行動3行動3活動1行動4活動2活動3流程作業(yè)指引表單、模板賽普流程文件結(jié)構(gòu)文件化四層的文件結(jié)構(gòu)制度：達到什么目標

36、誰去做 做什么 描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件，要求有關(guān)人員共同遵守的規(guī)范性公文程序文件：如何做跨部門或崗位的運作流程和方法為完成流程體系要求的活動所規(guī)定的途徑作業(yè)指引：如何做具體的操作流程規(guī)范或標準為完成某項特定活動所規(guī)定的具體方法表格記錄：使用什么工具 格式化的執(zhí)行過程證據(jù)為已完成活動或達到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件祥源地產(chǎn)集團流程結(jié)構(gòu)流程總圖、集團制度（規(guī)定、辦法等）階段1：主流程階段n：主流程一級流程：二級流程：階段1：子流程或作業(yè)指引階段n：子流程或作業(yè)指引三級流程：階段1：表單、關(guān)鍵成果標準、模板階段n：表單、關(guān)鍵成果標準、模板四級流程：主流程的特征跨部門或跨多個崗位多個關(guān)鍵活動和職能子

37、流程的特征支持主流程活動或職能相對單一性關(guān)鍵流程的特征對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)直接產(chǎn)生影響產(chǎn)生價值增值的過程對顧客滿意有重要影響與組織的核心競爭力或競爭優(yōu)勢有關(guān)制度程序/流程 作業(yè)指引是基于公司的管理模式及企業(yè)文化，用于規(guī)定基本的、核心的管理原則和公司各層級單元的責權(quán)關(guān)系的管理文件；制度文件具有權(quán)威性、延續(xù)性及穩(wěn)定性的特征；制度文件是各類管理文件的基礎(chǔ)和依據(jù)；用于指導跨部門的、可重復的業(yè)務(wù)活動的開展；流程的驅(qū)動作用，可有效地提高部門之間協(xié)作的效率，減少條塊分割帶來的扯皮；流程體系基于公司制度，并始終應(yīng)于組織相協(xié)調(diào)；用于規(guī)定具體工作節(jié)點的工作標準，并提供統(tǒng)一操作方法；作業(yè)指引類的文件實現(xiàn)操作層面標準化的重

38、要保障；作業(yè)指引類文件的完善程度，也體現(xiàn)了企業(yè)知識積累和共享體系是否處于良性狀態(tài)；設(shè)計管理制度設(shè)計管理流程 設(shè)計評審作業(yè)指引設(shè)計供方管理作業(yè)指引設(shè)計資料管理作業(yè)指引合同附圖管理指引淡化制度、強化程序、細化指引流程體系策劃的理論基礎(chǔ)及工具運籌學-圖論（路徑最短原理） 圖論是一個古老的但又十分活躍的分支，它是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)。圖論的創(chuàng)始人是數(shù)學家歐拉。1736年他發(fā)表了圖論方面的第一篇論文，解決了著名的哥尼斯堡七橋難題，相隔一百年后，在1847年基爾霍夫第一次應(yīng)用圖論的原理分析電網(wǎng)，從而把圖論引進到工程技術(shù)領(lǐng)域。20世紀50年代以來，圖論的理論得到了進一步發(fā)展，將復雜龐大的工程系統(tǒng)和管理問題用圖描述

39、，可以解決很多工程設(shè)計和管理決策的最優(yōu)化問題，例如，完成工程任務(wù)的時間最少，距離最短，費用最省等等。圖論受到數(shù)學、工程技術(shù)及經(jīng)營管理等各方面越來越廣泛的重視。賽普流程體系模型流程要素的描述工具龜形圖Turtle Diagram (龜型圖)過程關(guān)鍵點職責 接口衡量指標輸入輸出誰來做?做什么?相關(guān)支持?如何衡量?成果標志?1）明確流程目標（階段目標）2）根據(jù)輸入條件要求明確相關(guān)職責（誰來做）3）根據(jù)輸出成果要求明確輸入條件4）根據(jù)流程目標確認輸出成果要求（成果標準）5）根據(jù)相關(guān)職責明確績效衡量指標（要求）6）根據(jù)衡量指標明確工作重點（關(guān)鍵點）7)根據(jù)關(guān)鍵點明確支持指引（關(guān)鍵點如何操作）216374

40、5房地產(chǎn)企業(yè)的流程體系設(shè)計，需要解決三個方面的問題：2W1H（What、Who、How）WBS結(jié)構(gòu)-工作分解階段1階段2階段n活動1活動2活動n活動1活動2活動n活動1活動2活動n活動1活動2活動n職能1職能2職能nOBS組織職能分解結(jié)束開始CM專業(yè)管理體系(工作指引) 做什么?誰來做?怎么做?如何做好!不同階段快速發(fā)展型企業(yè)特點及對策-流程設(shè)計管理幅度大管理難度大配合難度大管控方式復雜下屬公司能力差異大快速發(fā)展型企業(yè)的流程設(shè)計項目數(shù)量多人員差異大 操作方式不同 能力異方式雜常見問題容易造成流程運作混亂在重要專業(yè)管理能力差造成管理效果差運作效率降低流程成果不統(tǒng)一，造成流程效果差核心能力弱對策

41、系統(tǒng)規(guī)劃建立流程體系重點關(guān)注短板，特別是設(shè)計、工程、成本及計劃管理，保證基本的TQC目標達成理順流程接口（總圖），進行專業(yè)接口分析（龜型圖），明晰專業(yè)配合接口要求統(tǒng)一并細化成果標準，建立運營管理體系建立基于核心能力的流程管理體系初步成長階段跨區(qū)域發(fā)展階段L1L2L3L4L5系統(tǒng)規(guī)劃體系-基于SAP-VAC模型規(guī)劃L1補短板：祥源地產(chǎn)流程體系優(yōu)化的要點資料來源：祥源地產(chǎn)管理診斷報告根據(jù)診斷報告中對流程體系分析并提出的優(yōu)化方向，對流程體系進行優(yōu)化：完善運營管理體系以項目運營目標及項目三級計劃管理體系，確保項目開發(fā)目標達成強化標準建設(shè)，強調(diào)項目關(guān)鍵成果及其標準的控制，促進知識積累以關(guān)鍵成果為主線，用

42、專業(yè)評審決策會議的形式，確保決策的專業(yè)性增加了流程體系管理與優(yōu)化適當精簡操作性流程，以表單、模板替代進一步完善優(yōu)化了績效考核體系與項目激勵措施流程體系診斷結(jié)論：體系性有待完善體系執(zhí)行效果不佳缺少監(jiān)督和持續(xù)改進機制L2祥源地產(chǎn)流程體系優(yōu)化示例-1-完善-運營管理原流程體文件優(yōu)化后的流程文件祥源地產(chǎn)流程體系優(yōu)化示例-2-精簡-設(shè)計管理原流程體文件優(yōu)化后的流程文件精簡了流程文件數(shù)量，強化了標準及關(guān)鍵成果祥源地產(chǎn)流程體系優(yōu)化示例-3-新增-商業(yè)營運祥源地產(chǎn)流程策劃邏輯圖戰(zhàn)略理解管理診斷組織管控體系設(shè)計各階段龜形圖分析關(guān)鍵成果運營會議體系流程體系祥源地產(chǎn)早期已經(jīng)建立較為完善的流程體系，但由于戰(zhàn)略重新規(guī)劃

43、，需對流程體系進行適應(yīng)性優(yōu)化。前期診斷過程中，已經(jīng)明確本次流程優(yōu)化方向是聚焦與適應(yīng)，即以基于公司現(xiàn)狀的開發(fā)階段關(guān)鍵成果為主線，完善關(guān)鍵流程并有效實施。計劃管理體系績效管理項目激勵WBS分析龜形圖對關(guān)鍵活動的分析過程關(guān)鍵活動：主責部門的業(yè)務(wù)目標及關(guān)鍵活動輸入：（指活動需用的前置條件）輸出：（指該階段活動產(chǎn)生的主要成果）流程文件：該階段活動對應(yīng)相關(guān)流程及作業(yè)指引關(guān)鍵決策點：（反映關(guān)鍵活動的決策點）配合職能:部門/活動主線流程關(guān)鍵點及會議1243567理順接口：根據(jù)確定的各階段關(guān)鍵成果，用龜形圖工具，對開發(fā)階段關(guān)鍵要素進行分析，以識別關(guān)鍵流程L3使用WBS工具，對關(guān)鍵要素分析初步結(jié)果進行深化開發(fā)業(yè)務(wù)

44、流程總圖將流程要素分析矩陣中的階段主要活動、主要活動輸出成果、階段關(guān)鍵成果幾個要素按照階段順序根據(jù)公司部門職能分配將活動串聯(lián)和搭接起來，得到項目開發(fā)流程總圖反映了整個項目開發(fā)的順序及接口關(guān)系，以及階段活動成果的輸出、輸入關(guān)系可以理順各部門的業(yè)務(wù)遷移的過程及接口，建立公司各部門各專業(yè)統(tǒng)一的語境，界定工作流在不同的部門之間交接，成果標準固定可循。為保證得到相對一致的成果，操作步驟相對固化。專業(yè)之間配合、協(xié)同性及流程接口，流程體系順暢性，運作效率房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖的作用房地產(chǎn)項目開發(fā)流程總圖是VAC模型是在房地產(chǎn)企業(yè)中觀的個性化開發(fā)規(guī)律的表達，其細化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)前置及專業(yè)搭接的關(guān)系 開發(fā)業(yè)務(wù)流程總圖1

45、.關(guān)鍵線路集團控制的關(guān)鍵節(jié)點2.專業(yè)搭接各專業(yè)并行、串聯(lián)的邏輯關(guān)系3 明確開發(fā)周期-明確關(guān)鍵線路上的時間周期活動關(guān)系(活動名稱前后置并行管理一級節(jié)點-紅框) 管理職責（活動主控部門/配合部門及配合活動成果標準關(guān)鍵決策會議 明確關(guān)鍵成果規(guī)劃/成果標準/成果管控定義（本次策劃前置）L4階段關(guān)鍵成果是龜形圖分析中，一二級節(jié)點基礎(chǔ)上篩選提煉的關(guān)鍵節(jié)點成果關(guān)鍵成果的判斷標準：該項成果標準是否代表對項目關(guān)鍵質(zhì)量及效果的管控；該項成果是否需要提交公司專業(yè)委員會或者高層管理者審核或?qū)徟?；該項成果是否需要在公司多項目開發(fā)狀況下由項目總進行跟蹤控制的成果。階段關(guān)鍵成果：從管理的角度看，對“成果”的類型進行分類分級

46、成 果會議確認/審批工作模版類工作記錄表單類取得外部成果多為批復/意見/證明項目實體進度非文件類成果創(chuàng)造型提綱+內(nèi)容深度要求/提示，首先體現(xiàn)專業(yè)化、再次是標準化操作記錄型提綱，主要體現(xiàn)標準化操作分級原則與審批權(quán)限相關(guān) 需要公司級決策或跨部門決策是否代表項目管控的關(guān)鍵節(jié)點需要明確的幾個概念1、成果2、成果標準3、模板4、表單階段關(guān)鍵成果標準企業(yè)差異大，管理要求各異基礎(chǔ)教育不足，內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復雜一次性，風險高非標準化產(chǎn)品,對人的依賴性比較高成果標準管理體系體現(xiàn)企業(yè)管理需求,持續(xù)改進完善知識積累，新人培養(yǎng)管理標準化，降低決策難度經(jīng)驗傳承，綜合決策，降低風險管理一致性,保證基本操作水平就是

47、對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。成果標準階段關(guān)鍵成果管控定義-示例階段關(guān)鍵管理節(jié)點輸入成果/啟動條件輸出成果/輸出標準完成時間主要參與部門審批流程審批結(jié)果發(fā)放范圍與里程碑節(jié)點的關(guān)聯(lián)拓展階段項目立項1、外調(diào)信息表2、土地屬性分析表3、新項目獲取風險評估分析表1、地塊調(diào)查報告2、項目立項報告，包含：1）初步規(guī)劃方案2）初步產(chǎn)品定位3）項目初步經(jīng)濟測算4）項目風險分析5）項目初步交易方式前期調(diào)研15天，編制報告時間5天主責：

48、項目發(fā)展部主要配合部門：設(shè)計管理部營銷管理部財務(wù)管理部、項目發(fā)展部經(jīng)辦人、項目發(fā)展部經(jīng)理、總經(jīng)理審批、項目發(fā)展部、營銷管理部、設(shè)計管理部、成本管理部、財務(wù)管理部、工程采購部（以上均包含部門經(jīng)理及該部門項目群成員）-拓展階段可研論證1、項目立項報告1、新項目可研經(jīng)濟測算-成本部分2、新項目經(jīng)濟測算-經(jīng)濟指標部分3、可行性研究報告，包含：1)項目周邊情況調(diào)查2)市場研究3）項目開發(fā)方案4）投資估算與融資方案5）財務(wù)評價6）不確定性分析7）綜合評價8) 研究結(jié)論與建議主責：項目發(fā)展部主要配合部門：營銷管理部設(shè)計管理部成本管理部財務(wù)管理部、項目發(fā)展部經(jīng)辦人、項目發(fā)展部經(jīng)理、所有部門分管副總、總經(jīng)理、區(qū)

49、域?qū)徸h、集團審批、項目發(fā)展部、營銷管理部、設(shè)計管理部、成本管理部、財務(wù)管理部、工程采購部（以上均包含部門經(jīng)理及該部門內(nèi)的項目群成員）1 投資分析完成項目會議管理體系示例集團經(jīng)營計劃和項目計劃通過會議進行有效聯(lián)接，共同實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)開發(fā)會議一般分為專業(yè)職能會議、項目決策會議等幾種總經(jīng)理辦公會產(chǎn)品決策會招標決策會城市公司決策會專業(yè)評審/研討會專項會議項目工作群例會項目開發(fā)協(xié)調(diào)會項目會議項目目標項目總經(jīng)理通過總控計劃和會議管理推進項目項目重大決策集團決策會項目重大決策集團經(jīng)營班子會集團專業(yè)委員會商業(yè)決策會會議決策體系規(guī)劃：基于前面的成果分析梳理，明確會議決策體系示例項目運營決策會

50、議體系項目啟動會項目前期論證會項目運營決策會項目總體營銷策劃方案評審會項目集中交付準備會項目分期總結(jié)會項目前期論證會項目概念方案設(shè)計評審會項目規(guī)劃方案設(shè)計評審會項目修建性詳規(guī)方案評審會項目單體建筑方案設(shè)計任務(wù)書評審會項目單體建筑方案設(shè)計評審會項目景觀方案設(shè)計評審會項目室內(nèi)方案設(shè)計評審會項目集中交付準備會項目分期總結(jié)會項目投資決策會項目前期論證會項目目標成本與合約規(guī)劃評審會項目銷售價格方案評審會項目分期總結(jié)會項目投資決策會項目前期論證會項目分期總結(jié)會TQCR祥源地產(chǎn)會議管理體系基于龜形圖的分析，我們將項目開發(fā)業(yè)務(wù)各階段的會議進行整合歸類基于上述分析與成果，編制祥源地產(chǎn)流程體系文件清單L5問題：祥

51、源地產(chǎn)各單位如果執(zhí)行流程文件分析：祥源地產(chǎn)WBS表會后任務(wù)：由運營工程中心牽頭，各中心一把手組織本部進行WBS的學習討論與修訂，建議在本月底前完成。示范區(qū)高品質(zhì)實踐過程產(chǎn)品設(shè)計標準要求圖紙設(shè)計階段的審核要點客戶導向的設(shè)計流程部品設(shè)計流程，控制產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品建造過程中停止點檢查通過產(chǎn)品實踐，完善知識積累精細設(shè)計準則建筑設(shè)計檢查記錄賽普觀點流程體系設(shè)計與優(yōu)化價值比精細更重要效果比過程更重要目錄一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計劃管理體系初步介紹五、標桿流程管理的特點房地產(chǎn)流程管理存在的主要問題計劃管理方面現(xiàn)象一：茫然、盲目、忙亂公司的期待：效率、品質(zhì)職員的

52、期待：我究竟該做什么？現(xiàn)象二：計劃多、規(guī)章多、指令多公司的期待：健康生存，順利發(fā)展職員的期待：我該聽誰的？現(xiàn)象三：績效考核憑印象結(jié)果：員工滿意度不高、公司滿意度也不高問題：做正確的事？把事做正確？T：項目計劃體系討論P:如何構(gòu)建計劃管理體系D:計劃實施與落實C:計劃監(jiān)控與預警A:計劃執(zhí)行評估考核標桿企業(yè)計劃體系策劃的幾個特點1個目標 戰(zhàn)略導向 2個維度項目開發(fā)與職能管理N個層級 分級計劃管理集團型企業(yè)計劃體系：項目操作在子公司，集團總部定位業(yè)務(wù)決策、運營監(jiān)控和支持服務(wù)三年度經(jīng)營管理計劃-經(jīng)營計劃房地產(chǎn)項目從啟動-設(shè)計-開工-開盤-交房大約2-3年周期，要保證每年關(guān)鍵財務(wù)指標（銷售額、收入、利潤

53、）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”經(jīng)營計劃編制的五個關(guān)鍵原則：一：總體-長期短期相結(jié)合 走一步看兩步-BSC 二：縱向-上下結(jié)合 經(jīng)營目標+重點工作逐級分解 三：橫向-協(xié)調(diào)一致 以銷售為龍頭 綜合平衡財務(wù)需求四：剛性彈性結(jié)合 一般不調(diào)整或半年度進行調(diào)整 五：考核激勵相匹配 分層考核 落實責任 集團年度經(jīng)營規(guī)劃-關(guān)鍵的四個經(jīng)營指標子公司年度經(jīng)營計劃關(guān)注的16個指標毛利潤（萬元）7,835毛利率47.12%銷售面積（平米）58,521銷售額（萬元）37,146營業(yè)額（萬元）16,626凈利潤（萬元）4,780凈利率28.75%

54、管理費用（萬元）538.36管理費用率1.45%開發(fā)間接費（萬元）213.36開發(fā)間接費率0.57%銷售費用（萬元）926.56銷售費用率2.49%本期融資金額（萬元）-開續(xù)工面積（萬平米）0.00竣工面積（萬平米）0.00制定項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃的流程：兩上兩下以集團公司為例：祥源地產(chǎn)年度經(jīng)營開發(fā)計劃流程圖祥源集團項目計劃體系計劃層次主要內(nèi)容計劃名稱項目經(jīng)營計劃項目運營目標項目開發(fā)進度目標項目成本管理目標項目質(zhì)量管理目標項目風險提示項目運營目標責任書項目開發(fā)計劃項目開發(fā)節(jié)點計劃項目一二級節(jié)點計劃項目專項計劃在二級節(jié)點基礎(chǔ)上進一步細化的專業(yè)工作節(jié)點報批報建計劃設(shè)計進度計劃營銷作業(yè)計劃項目施工計

55、劃工程采購計劃開盤工作計劃產(chǎn)品交付計劃項目資金計劃祥源地產(chǎn)項目計劃管理工作程序序號工作程序組織/經(jīng)辦相關(guān)說明相關(guān)文件/記錄時間要求1制定標準工期運營工程中心運營工程中心組織各職能中心、各項目公司共同確定不同類型項目的標準工期，以指導項目的進度計劃制定，同時作為項目進度計劃考核的依據(jù)。項目標準工期原則上不調(diào)整，如遇特殊情況需要調(diào)整的，由項目公司總經(jīng)理提出申請，運營工程中心審批、總裁備案?；鶞手芷冢０澹?編制項目經(jīng)營目標責任書（含里程脾節(jié)點計劃）項目公司總經(jīng)理根據(jù)可研階段確定的項目開發(fā)周期，項目公司 總經(jīng)理組織編制當期開發(fā)的項目經(jīng)營計劃，即項目經(jīng)營目標責任書初稿，原則上應(yīng)遵循項目可研主要結(jié)論，項

56、目開發(fā)進度部分的里程碑節(jié)點計劃。項目經(jīng)營目標責任書（模板）、項目一二級節(jié)點計劃（模板）定位評審通過后15日內(nèi)3項目經(jīng)營目標責任書評審運營工程中心組織編制部門深化項目經(jīng)營目標責任書，按權(quán)責手冊審核審批后，抄送各相關(guān)部門。項目一二級節(jié)點計劃（模板）取得規(guī)劃方案復函后10日內(nèi)4編制項目開發(fā)二級節(jié)點計劃項目公司總經(jīng)理由項目公司編制項目開發(fā)二級計劃（初稿），再由運營工程中心牽頭組織各相關(guān)部門討論評審，按權(quán)責手冊審核審批。5編制項目開發(fā)專項計劃集團/項目公司專業(yè)部門項目二級計劃確定后，各部門據(jù)此編制本專業(yè)專項計劃。各專項計劃按權(quán)責手冊審核審批。運營工程中心匯總并協(xié)調(diào)各專項計劃的時間節(jié)點，必要時組織計劃協(xié)調(diào)

57、會，各責任部門參與，有爭議的時間節(jié)點需報責任部門分管領(lǐng)導審批確定。附件1專項計劃編制時間及責任部門項目開發(fā)專項計劃（模板）6項目計劃的執(zhí)行各部門按照公司計劃管理流程，項目各級計劃應(yīng)納入各部門的年度、月度工作計劃中（項目類計劃），各部門根據(jù)月度計劃開展相關(guān)工作公司計劃管理流程7項目計劃的控制及預警機制各部門負責人當項目進度發(fā)生滯后時應(yīng)及時分析對里程碑節(jié)點計劃的影響，并啟動計劃調(diào)整程序附件2計劃調(diào)整程序三年度經(jīng)營管理計劃-管理計劃（戰(zhàn)略地圖）從戰(zhàn)略地圖到關(guān)鍵管理工作分解基于BSC的KPI指標體系及集團目標的下達方式：形成契約方法：簽訂目標責任書內(nèi)容：基于經(jīng)營管理目標要求對象：集團與下屬公司管理層項

58、目計劃管理體系項目開發(fā)計劃是集團項目開發(fā)管理的基本工具，是多項目運營管理的基礎(chǔ)。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運營的效率。它的本質(zhì)是透過計劃管理體系將公司管理流程和項目運作步驟有機的結(jié)合起來項目計劃管理體現(xiàn)的原則是：分級分層：項目一級（里程碑節(jié)點）計劃、二級計劃、三級計劃抓一級、控一級、看一級逐步推進適合祥源地產(chǎn)集團現(xiàn)狀的計劃管理體系架構(gòu)集團總部運營管理部門監(jiān)控項目一級計劃；項目公司總經(jīng)理監(jiān)控項目二級計劃在現(xiàn)階段項目數(shù)量不多，集團管控能力較弱的情況下，集團分管領(lǐng)導同時監(jiān)控項目一二級計劃，項目總負責監(jiān)控項目二三級計劃里程碑節(jié)點計劃項目二級計劃項目三級計劃逐級分解管控層級控股考核、集團監(jiān)控項目

59、公司總經(jīng)理監(jiān)控項目分管領(lǐng)導監(jiān)控集團領(lǐng)導、各中心項目開發(fā)計劃（節(jié)點計劃）分解的一般經(jīng)驗WBS示意：在樹型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，進行要素分組（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）橫向到邊 縱向到底WBS分解得出“任務(wù)/任務(wù)名稱” 作為計劃，還需關(guān)注其他要素：計劃的6要素各項任務(wù)名稱總時間開始與結(jié)束時間責任部門關(guān)聯(lián)任務(wù)(尤其是前置任務(wù))該階段任務(wù)完成的成果標準祥源項目三級計劃模板示例常見的計劃跟蹤方式采用計劃營運月報方式進行跟蹤采用項目月報方式進行通報采用計劃考核評估方式進行推進運營會議體系推動案例1：某標桿企業(yè)的計劃管理體系案例2：項目計劃管理體系案例3：某標桿企業(yè)的計劃管理體系集團商業(yè)計劃書業(yè)績合同管理月度報告年度戰(zhàn)略評價報告 項

60、目計劃關(guān)鍵節(jié)點計劃項目運營目標書一二級計劃總控計劃專項計劃 職能計劃城市公司商業(yè)計劃書部門業(yè)績合同管理 月度報告年度戰(zhàn)略評價報告祥源地產(chǎn)績效管理與績效考核績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用制定績效指標明確集團年度經(jīng)營目標；找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系；確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重。制定衡量標準；起草業(yè)績合同；審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同。進行相關(guān)績效輔導，提高績效水平；定時召開經(jīng)營檢討對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見。采集考核數(shù)據(jù)；業(yè)績評估；能力評估；計算考核得分。適當?shù)男夹问?；績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等；合理