核電工程項目管理概述

1、核電工程項目管理概述2012年8月1課程內(nèi)容第一部分：項目與項目管理第二部分：核電工程項目管理2第一部分項目與項目管理31項目與規(guī)范運作項目Project的定義項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所作的臨時努力。項目的特點：獨特性；臨時性；逐步完善。規(guī)范運作Operation：目標確定，過程確定；程序化管理；精細化管理。項目：目標確定，過程不確定；非程序化決策；目標導向，風險控制。4目標執(zhí)行計劃界限（資源、法規(guī)等制約）現(xiàn)狀5項目與業(yè)務運作的異同與融合項目與業(yè)務運作既有共同點，又有明顯的區(qū)別。一般企業(yè)中既有業(yè)務運作也有項目。企業(yè)的業(yè)務運作需要通過創(chuàng)新和拓展，即通過項目，才能推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。同

2、類型項目只有通過專業(yè)化、標準化，逐漸降低其不確定性，向業(yè)務運作發(fā)展，才能持續(xù)優(yōu)化資源利用、創(chuàng)造更大效益。6彼得.德魯克關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)的論述單一產(chǎn)品生產(chǎn)：標準原材料；階段性；獨特產(chǎn)品。典型的項目。剛性大量生產(chǎn)：標準零部件；同一產(chǎn)品。典型的業(yè)務運作。柔性大量生產(chǎn)：標準零部件；多樣產(chǎn)品。項目群（組合）。流程生產(chǎn)：無標準零部件；無階段性；標準流程；多樣產(chǎn)品。72管理與項目管理管理的定義哈羅德.孔茨：管理是設計并保持一種良好環(huán)境，使人們在群體狀態(tài)下高效率地完成既定目標的過程。管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導、（協(xié)調(diào)）與控制。兩種類型的管理：精細管理(Lean Mgt.)，核心是標準化剛性大量生產(chǎn)。敏捷管理

3、(Agile Mgt.)，核心是協(xié)調(diào)單一產(chǎn)品生產(chǎn)。項目管理成熟度：從事同一類型項目，屬柔性大量生產(chǎn)型或項目組合管理。既要精細管理，盡量采用標準化的流程和模塊；又要敏捷管理，以解決項目獨具特性的活動。持續(xù)提高項目的專業(yè)化水平和項目管理的成熟度，才能使企業(yè)做強做優(yōu)。8項目管理成熟度起步可復制規(guī)范化量化優(yōu)化項目數(shù)量專業(yè)化程度精細化持續(xù)改進流程可預測流程Stan標準統(tǒng)一流程專業(yè)化流程9管理=科學+藝術(shù) 知識+經(jīng)驗悟性積累教育、培訓管理沒有唯一解管理沒有通用模式項目管理沒有最優(yōu)解業(yè)務運作強調(diào)“科學”和“知識”項目管理更需要“藝術(shù)”和“經(jīng)驗”103項目管理學派簡介項目管理學派眾多，如：PMP；IPMP；P

4、RINCE2。PMP：項目管理的九大領(lǐng)域整體管理啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控，收尾范圍管理任務分解，職責劃分，范圍控制時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理11工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)：每一組成部分包括工作細目和編碼。制作WBS形成的文件稱WBS詞匯表，各組成部分相應一個編碼、一份工作說明書、責任人以及一份進度要求清單。合同分解結(jié)構(gòu)(CBS)：采購包。 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)：與工作細目相聯(lián)系的組織安排。資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)：按種類和形式劃分的資源配置。風險分解結(jié)構(gòu)(RBS)：已識別風險之層次結(jié)構(gòu)。124工程項目管理工程項目一般為金額相當大的投資項目。投資建設項目投

5、資的定義：投資是指經(jīng)濟主體為獲取未來經(jīng)濟收益或效益而投入資金或其他資源，以形成資產(chǎn)的經(jīng)濟活動。投資是在當前時間做出的、期望未來能有所回報的一個約定。投資的目標是形成資產(chǎn)，實現(xiàn)未來的經(jīng)濟收效益。簡言之，投資就是“投入資源，取得回報”?！罢l投資，誰決策，誰負責，誰受益”。13投資建設項目交付物的全壽命周期項目交付物的全壽命周期項目（建設）周期項目實施期運營期項目決策期發(fā)起方/投資方（設計/咨詢公司）繪制藍圖 業(yè)主（總包方/項目經(jīng)理）完成轉(zhuǎn)換業(yè)主（運營方/廠長）實現(xiàn)效益主體責任任務Program mgt.Project mgt.Operation mgt.14策劃管理與項目管理啟動計劃執(zhí)行控制l收尾

6、項目策劃戰(zhàn)略與財務技術(shù)(要求, 設計,建造, 試驗）商務(供應鏈，采購等）組織(結(jié)構(gòu)與員工)項目實施整體范圍時間成本質(zhì)量人力資源溝通風險采購時間預算范圍概念可行性定義執(zhí)行收尾/運行與企業(yè)環(huán)境相互作用“交付”“指令”15項目成功的標志（1）“項目實施是否正確？”Project mgt.典型準則：進度/成本/質(zhì)量/技術(shù)功能/范圍/安全。關(guān)鍵因素：項目目標清晰；項目團隊選擇正確、有能力、有效；資源足夠；技術(shù)功能要求清楚；計劃和控制有效；風險控制良好。16項目成功的標志（2）“項目選擇是否正確？”Program mgt.典型準則：實現(xiàn)效益/利益相關(guān)方滿意。關(guān)鍵因素：項目目標清晰；利益相關(guān)方的承諾與態(tài)度

7、；效益管理和實現(xiàn)過程有效；項目戰(zhàn)略恰當。17企業(yè)與項目管理理念公司經(jīng)營項目及項目組合管理流程基礎模塊公司戰(zhàn)略管理Program Mt.項目組合管理Project Portfolio Mgt.項目管理Project Mgt.標準化精細化市場化規(guī)范化集約化基業(yè)長青項目團隊業(yè)務中心職能部門18項目管理方法的關(guān)鍵元素 這些元素用于提升項目計劃和執(zhí)行的統(tǒng)一性、可重復性和質(zhì)量。關(guān)鍵元素一般包括：表格：填空。檢查清單：問題和任務檢查單。導則：行動指南與參數(shù)。程序：行動規(guī)范。數(shù)據(jù)收集與維護：數(shù)據(jù)表單、文字處理等。不斷推進上述幾項關(guān)鍵元素的量化和標準化，將提升項目管理的成熟度和水平，并形成公司的核心能力。19

8、與PMP九個知識領(lǐng)域相對應的工程項目管理知識領(lǐng)域整體管理：項目前期；設計；采購；施工；調(diào)試；移交竣工。范圍管理：工程建設模式（合同/職責劃分）。目標：質(zhì)量；進度（計劃）；成本；安全（環(huán)境）管理。手段：組織與人力資源管理；信息文件與溝通管理；項目風險管理；工程采購與合同管理。20 5核電工程的特點核安全是核電項目的生命線今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全核安全至高無上212110層辦公樓大型工廠火電廠危險品及化學品處理廠核電廠22 切爾諾貝利事故 河南杞縣放射源事件 日本福島核事故放射性核反應看不見聽不到摸不著危及生命危及健康危及環(huán)境衰減期長 核恐懼放射性危害（1）放射性污染是核電項目的第一大風險

9、23水可載舟，亦可覆舟。核能可造福人類，亦可危害社會。周恩來：一定要注意核安全，不要污染國土，危害人民。IAEA “安全要求草案”第GS-R-3號：安全必須是在管理系統(tǒng)范圍內(nèi)壓倒一切需求的頭等大事。國家制定放射性污染防治法等一系列法律法規(guī)，以保護公民和環(huán)境安全。24 （2）核電項目必須把社會責任擺在第一位ISO9004要求：以顧客為關(guān)注焦點。卓越績效評價準則GB/T19580增加“社會責任”等要求。對于核電行業(yè)，不僅要以顧客為導向，更必須承擔法律和社會責任。把核安全擺在至高無上的地位。25（3）保守決策與縱深防御是核電項目的基本要求為了確保核安全，縱深防御與保守設計是核電工程的基本原則。26

10、（4）核電項目必須做好六大管理核電行業(yè)有技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境、進度和成本六大管理的要求，均與核安全息息相關(guān)。在核電壽命周期的各階段中，“六大管理”各有重點和特定含義。在項目前期，首要任務是技術(shù)控制。選擇能夠確保在全壽命周期內(nèi)安全可靠經(jīng)濟運行的核電技術(shù)并完成設計。在工程項目實施階段，重點是質(zhì)量、進度、成本控制以及安全控制。在電廠運營階段，必須確保核安全和環(huán)境保護，并提高經(jīng)濟效益。27核電項目全壽命周期與六大管理28（5）工程質(zhì)量是影響核電電價的最敏感因素項目電價降低(%) 工程費用降低1%0.64每年燃料費降低1%0.23每年運行維修費降低1%0.13能力因子提高1%1.36壽命每延長1年（由

11、原設計40年）1.60(Data from INPO, 1993)29工程前期準備項目前期工作設備采購項目實施設計服務土建施工安裝施工調(diào)試項目核準/澆灌第一罐混凝土國家發(fā)改委發(fā)函同意開展前期工作工程設計設備采購驗收移交項目投產(chǎn)設計咨詢核電工程項目周期6 核電工程項目主要階段劃分30第二部分核電工程項目管理311工程建設模式采用什么樣的建設模式是工程項目投資的一項重要決策。近年來，隨著我國核電事業(yè)的快速發(fā)展，由專業(yè)工程公司承擔的工程總承包模式得到迅速推廣，并成為在建核電項目的主要模式。32自建或交鑰匙模式業(yè)主自行建設：業(yè)主是真正的“營運單位”。一般為建設運營“一體化”?？梢晕袑I(yè)公司管理。如P

12、MC（Project Management Contract） 工程管理承包。優(yōu)點：有利于核電廠全壽期管理（安全，投資回報）。缺點：承擔全部責任。交鑰匙模式（EPC模式/工程總承包）：工程總承包商承擔工程建設直接責任。優(yōu)點：業(yè)主專心于資金管理和生產(chǎn)準備，由專業(yè)化工程公司負責建設。缺點：總承包費用較高。33大塊分包或部件采購模式無論是業(yè)主自建還是交鑰匙模式，都需要按大塊分包或部件采購模式進行分包。大塊分包模式：如“按島采購”。簡化接口，責任明確。按部件采購模式：把成套供應方的部件集成工作轉(zhuǎn)移到建設方。接口復雜。取決于國家的宏觀政策，市場的發(fā)育程度，建設方的發(fā)展戰(zhàn)略和資源，交易費用等。34工程總造

13、價EPC總承包模式：工程總造價=業(yè)主費用（管理成本+財務成本+生產(chǎn)準備成本）+EPC總承包費用EPC總承包費用= 分包費用+總承包費用（工程直接成本+管理成本+風險成本+利潤）PMC模式：工程總造價= 分包費用+業(yè)主費用（管理成本+財務成本+生產(chǎn)準備成本+PMC費用（成本+利潤）+風險成本*關(guān)鍵問題：總承包方應當對成本和管理成本、乃至風險成本做到心中有數(shù)。35節(jié)約或超支對業(yè)主和承包方的影響參與方的風險業(yè)主的附加成本業(yè)主的節(jié)約參與方的獎勵目標成本超支節(jié)約（參與方收益的最大風險是封頂?shù)模?62項目前期工作核電項目前期工作包括了項目獲得核準前的各項工作。核電的前期工作又大致可以分為兩個階段，即包括投

14、資機會研究、選址、初步可行性研究和可行性研究的策劃階段，以及國家有關(guān)部門同意開展項目前期工作后的前期工程準備工作階段。前者一般由項目發(fā)起人及投資方委托專業(yè)設計咨詢機構(gòu)進行，后者則由業(yè)主公司確定工程管理模式后，委托總承包商（如AE公司）或自行開展廠址的征地、四通一平、各主要合同的談判與簽約，直至項目獲得國家批準，主體工程澆灌第一罐混凝土，項目正式啟動。37項目前期工作的階段性和責任人核電項目前期工作既包括項目的策劃階段(Program management)，也包括了項目的啟動階段工程前期準備階段。從項目管理的范疇而言，項目策劃是項目啟動之前的策劃，是尋找項目機會并制定項目目標的過程。該階段的責

15、任人是項目“發(fā)起人”及發(fā)起人組織的投資方。項目管理始于項目啟動 ，即項目目標已經(jīng)確定，項目獲得批準，進入資源動員以實現(xiàn)項目目標的項目實施過程。項目啟動和實施的責任人是項目業(yè)主。3839核電工程項目策劃策劃階段的目標是選擇正確的項目。責任方：發(fā)起人（投資人）。目的：尋找并選擇具有投資價值的核電項目，制定項目目標，獲得國家核準。主要內(nèi)容：選址，初步可行性研究，可行性研究，項目申報。選址：地質(zhì)、水文、環(huán)境、市場需求、運輸、輸電等條件。初步可行性研究：排除建設核電廠的顛覆性因素?？尚行匝芯浚禾岢霾⒄撟C滿足核安全和環(huán)境要求的技術(shù)可靠、經(jīng)濟合理的建設方案。項目申報：以獲得國家的核準。40核電工程項目的啟動

16、一般將FCD澆灌第一罐混凝土作為核電工程正式開工的標志。但是，F(xiàn)CD之前必須：明確責任方：項目法人即業(yè)主公司，承擔項目建設法律責任。確定工程建設模式，以開展各項準備工作。簽訂工程設計合同，開展初步設計。開始征地，四通一平，核島負挖。簽訂貸款協(xié)議，落實資金來源。簽訂主設備合同，滿足關(guān)鍵路徑的要求。簽訂主體工程施工合同，開始土建工程，并進行現(xiàn)場準備。完成環(huán)境影響評價報告、廠址安全分析報告、可行性研究報告的審評。獲得國務院的核準以及國家核安全局頒發(fā)的建造許可證。上述工作統(tǒng)稱為工程前期準備（一般不少于13個月）。其前提是獲得國家發(fā)改委同意開展前期工作的函。這是項目管理的實際啟動點。國際上還使用ATP作

17、為項目啟動的起始點（韓國蔚珍5、新古里1、新月城1從FCD到商運均為56個月，但從ATP到FCD分別為47、36、40個月。）。41工程前期準備的意義國家正式核準項目并獲得國家核安全局的建造許可證是FCD的前提，是核電工程項目正式“開工”的標志。在工程前期準備階段，項目法人，項目建設模式，工程設計單位，項目融資方式，項目的技術(shù)方案以及質(zhì)量進度成本目標，項目的主設備供應，甚至項目的主體工程施工合同都已經(jīng)確定。即項目目標、資源和總體計劃都已經(jīng)確定。工程前期準備階段是核電工程項目十分關(guān)鍵的啟動階段。邊設計，邊采購，邊施工往往是核電工程項目不可避免的特點。在工程前期準備階段，盡早固化設計，對項目總目標

18、的實現(xiàn)至關(guān)重要。423工程設計與設計管理設計是工程建設項目的龍頭。設計把投資意愿轉(zhuǎn)化為藍圖，設計制定工程項目的質(zhì)量、進度和成本三大控制目標。設計質(zhì)量決定了項目的“先天質(zhì)量”。43設計是工程項目的龍頭按照美國質(zhì)量管理大師朱蘭的觀點，產(chǎn)品的質(zhì)量主要由設計質(zhì)量和符合性質(zhì)量實現(xiàn)。設計質(zhì)量包括市場研究的質(zhì)量、概念的質(zhì)量、規(guī)格的質(zhì)量，即根據(jù)顧客對于產(chǎn)品功效的“要求”，制定適用的規(guī)格。符合性質(zhì)量即產(chǎn)品建造過程中符合設計規(guī)格的程度。質(zhì)量的定義是：一組固有特性滿足要求的程度。設計能否能否提出符合（用戶的）要求而又可實施的規(guī)格，就是項目的設計質(zhì)量。項目實施能否達到設計提出的規(guī)格，就是項目的符合性質(zhì)量?？梢?，設計決

19、定了項目的效益，是工程項目的龍頭。設計的產(chǎn)品是圖紙和文件，但設計質(zhì)量的檢驗是項目交付后的功效滿足用戶要求的程度。44工程項目設計原則：價值分析價值工程（分析）的概念：定義：以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能。V=F/C （價值指數(shù)=功能/成本）決策時財務分析、概預算編制以及對變更的評估等，都要使用價值分析方法。45工程項目設計的復雜性與組態(tài)管理設計首先需要從理論、邏輯、概念和技術(shù)條件上，提出既能滿足用戶對產(chǎn)品功效的要求，又能可靠經(jīng)濟地實現(xiàn)這些要求的圖紙文件。設計按專業(yè)分工，將用戶的功能要求分解為一系列系統(tǒng)功能，再分解到各個實體（設備、構(gòu)筑物）。通過綜合分析以及對各個功能接口和實體接口的

20、研究，保障各系統(tǒng)和實體的運作能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的整體功能。在項目實施過程中，不可避免地會遇到各類不符合項和變更。設計方需要全程跟蹤，以保障所采取的措施不影響最終產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，并作詳實的文件記錄。這就是所謂的“組態(tài)管理”（Configuration mgt. ）。設計方是組態(tài)管理的主導方。46總體功能系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)實體設計采購包（分解/集成）系統(tǒng)/構(gòu)筑物.（實體/功能接口）構(gòu)筑物（實體接口）S調(diào)試系統(tǒng)/綜合（功能接口）ECSREESR構(gòu)筑物系統(tǒng)提資(ICM)圖紙文件.圖紙文件.系統(tǒng)/設備/部件/材料承包方運行系統(tǒng)TOB/TOM/TOTO冷試/熱試/裝料COD（商業(yè)運行）移交E設計P采購C施工 核電

21、工程項目的分解與綜合47工程項目設計內(nèi)容和階段工程項目設計工作內(nèi)容主要包括：設計咨詢，工程設計，設計服務和竣工圖編制。核電工程設計一般包括概念設計、總體設計、初步設計和施工圖設計階段。概念設計：所設計項目能夠?qū)崿F(xiàn)用戶的要求?？傮w設計：規(guī)模與參數(shù)；總平面布置；主設備方案；設計分工。初步設計：落實規(guī)模與技術(shù)方案；為施工設計提供依據(jù)；技術(shù)規(guī)格與條件；工程概算；工程進度；轉(zhuǎn)向設計文件。施工（圖）設計：滿足工程項目要求的系統(tǒng)設計、設備設計、廠房布置和土建設計等施工圖和文件。設計服務主要包括執(zhí)照申領(lǐng)以及實施過程中的變更與不符合項處理服務。48時間費用項目構(gòu)思階段方案設計初步設計施工圖設計設計施工工程竣工實

22、施變更的成本節(jié)約成本的可能設計變更的時機與成本/效益的關(guān)系49核電廠安全設計規(guī)定核電工程設計特點：按核動力廠設計安全規(guī)定輻射防護目標：所有運行狀態(tài)下，輻射照射合理可行盡量低；技術(shù)安全目標：采取一切合理可行的措施防止核電廠事故（包括概率很低的事故）。全面的安全分析：正常運行模式；預計運行事件下的電廠性能；設計基準事故；可能導致嚴重事故的事件系列。50設計管理由于核電的核安全要求以及邊設計、邊采購、邊施工的特點，核電工程設計管理要求甚高，包括：設計規(guī)范與標準管理；設計策劃管理；設計進度管理（三級進度、ICM、IED）；設計接口管理（ICM）；設計質(zhì)量管理；設計變更管理；設計過程文件管理。51設計管

23、理的幾點建議設計方是制定工程項目目標以及項目管理計劃的主要參與方，是項目組態(tài)管理（Configuration Mgt.）的主導方，是保障項目交付物的功能能否滿足用戶要求的龍頭單位。合理而嚴密的計劃是項目成功的關(guān)鍵因素，設計工作應盡量前移。（日本三菱承建的大阪核電3、4號機組開工時，完成土建施工設計80%以上。）設計費用：資質(zhì)優(yōu)先，費用在次。選擇資質(zhì)優(yōu)良的設計單位，將事半功倍。管理機制：與承包商不同，業(yè)主（或總承包方）與設計方的關(guān)系是委托關(guān)系。需要調(diào)動設計方內(nèi)部積極性，依靠設計方內(nèi)部質(zhì)保登內(nèi)部控制體系的有效性。接口管理是設計管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。重視階段性的設計審查，充分依靠業(yè)內(nèi)專家。52設計工作前移

24、設計工作量設計工作前移有利于縮減工程項目總體進度概念可研初設施工圖實施調(diào)試運行退役設計階段53設計接口管理接口：在相關(guān)區(qū)域、實體、物質(zhì)或階段之間所形成的共同界面。接口主要包括技術(shù)接口：實體接口和功能接口；以及組織接口。在將用戶要求的項目整體功能分解為一系列系統(tǒng)以及子系統(tǒng)的過程中，產(chǎn)生大量的功能接口，必須確保這些功能接口相互匹配。在通過實體實現(xiàn)各系統(tǒng)功能的過程中，各相關(guān)實體之間又產(chǎn)生大量的實體接口（包括設備之間、構(gòu)筑物之間以及設備與構(gòu)筑物之間），必須確保這些實體接口既能保障系統(tǒng)的必要功能，又具備可實施性。上述工作由設計方內(nèi)部（包括設計分包方）各專業(yè)部門（以及與非標設備供應方相互交換資料）完成，做

25、好相應的組織接口管理，才能保障技術(shù)接口的質(zhì)量。因此，接口管理成為設計管理的主要內(nèi)容。接口管理的主要工具：接口控制手冊ICM，識別所有接口，并根據(jù)設計進度規(guī)定接口交換日期，建立數(shù)據(jù)庫，通過信函和協(xié)調(diào)會管理。544工程采購與合同管理核電工程項目需要眾多的設計、設備制造、土建安裝、調(diào)試等參與方，把投資意愿變成藍圖，再把藍圖轉(zhuǎn)換為設備系統(tǒng)和構(gòu)筑物的集成，建成可以創(chuàng)造效益的安全的核電廠。眾多的參與方是通過業(yè)主或總承包方的采購，集合到核電工程項目中來，并通過合同管理，建立統(tǒng)一的運作規(guī)則，在互利共贏中實現(xiàn)項目的總目標。采購與合同管理是核電工程項目管理的重要一環(huán)。5556核電工程項目預算示例 56采購規(guī)劃工程

26、采購包括：工程服務采購（如設計），設備采購以及施工采購。根據(jù)WBS，適當集成，劃分采購包。原則：總成本=各子項采購成本之和+管理成本（包括接口管理成本）+風險成本主要考慮因素：核電市場發(fā)育狀況和供應能力，我國工程建設業(yè)主和工程公司成熟度和能力。設備管理：核設備，承壓設備核安全1、2、3級、電氣設備K1、K2、K3安全級、抗震1I、1A、1F級質(zhì)保等級：Q1、Q2、Q3、QNC級。（*管理成本隨質(zhì)保登記的提高而增加。）。準入制和監(jiān)管制。設備供貨：A類包：整包采購；B類包：帶詳細設計的部件采購，分標準設備、非標設備、按圖采購設備；C類包：無設計采購。57采購原則（1）安全質(zhì)量原則：各類采購必須滿足

27、核電建設項目的技術(shù)安全質(zhì)量要求，確保核電廠能夠長期安全穩(wěn)定高效運行。（2）成本效益原則：各類采購應充分重視能為項目帶來的效益，并注意節(jié)約和效率，體現(xiàn)成本效益原則。（3）及時原則：各類采購時間應與建設項目實施進度相適應。（4）公平原則：公平競爭，即按照市場經(jīng)濟運行要求，給符合條件的供應商提供均等的機會，以利提高項目實施質(zhì)量和降低工程造價。（5）利益兼顧原則：要兼顧長期利益和短期利益的統(tǒng)一，企業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一，經(jīng)濟利益和環(huán)境利益的統(tǒng)一。（6）合法合規(guī)原則：采購工作必須符合國家相關(guān)法律法規(guī)要求，必須遵守公司有關(guān)政策規(guī)定和授權(quán)管理規(guī)定。（7）相互制約原則：建立有效的內(nèi)部控制機制，堅持“預算立項承

28、諾支付”不可逆原則，保障企業(yè)和項目資產(chǎn)完整。5859采購與博弈囚徒博弈：一次性博弈，達到納什均衡。穩(wěn)定。利己，損人。合作博弈：奧曼和謝林的貢獻。人與人的長期交往是避免短期沖突、走向合作的重要機制。利己，不損人。?？怂沽_德“重復的囚徒困境”計算機模擬試驗。63個程序，經(jīng)過1000代進化，進入穩(wěn)態(tài)的占24%?！耙粓筮€一報”奪魁。即，善意合作，以其人之道還治其人之身，寬容，不沾對方便宜?！耙缘聢蟮?，以直報怨”。此“關(guān)系持續(xù)互相回報”的策略在各次博弈中并非高分，但總分奪魁。即，輸了若干“戰(zhàn)役”，贏了總體“戰(zhàn)爭”。合作必須有嚴格的約束條件帶劍的契約（合同）和“潛規(guī)則”（文化/習慣勢力）。59采購方式公開

29、招標（無特定投標人，3家）；邀請招標（特定投標人， 3家）；競爭性談判（特點投標人， 2家）；單一來源采購（1家投標人）；詢價（ 3家）；緊急采購；兩階段招標（潛在投標人提技術(shù)建議，編制招標書；招標）。采購工作必須以實現(xiàn)工程總目標為最基本的原則。招標必須考慮合同的執(zhí)行能否保障工程整體的質(zhì)量進度和成本。關(guān)鍵是選擇資質(zhì)合格、信譽良好的供方。選好承包商等于成功了一半。60招評標一般流程編制招標文件；發(fā)出招標公告或投標邀請書；資格審查；組成評標委員會；開標；評標委員會評標；確認中標結(jié)果；發(fā)中標通知書；簽訂合同。61工程合同的特點經(jīng)濟法律關(guān)系多元性；合同執(zhí)行周期長；合同條款多；合同涉及面廣；合同風險大；

30、合同執(zhí)行借口復雜。62FIDIC施工合同條件一般規(guī)定；雇主：工程師；承包商；指定的分包商；員工；生產(chǎn)設備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接收；缺陷責任；測量和估價；變更和調(diào)整；合同價格和付款；由雇主終止；由承包商暫停和終止；風險和職責；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁。63合同條款實例（AP1000核島供應合同）合同總條款：定義；合同范圍；合同價格；支付條件；交貨、包裝和標記；文件；協(xié)調(diào)與聯(lián)絡；質(zhì)保和質(zhì)檢；試驗和檢查調(diào)試和啟動；功能試驗、試運行和臨時驗收；保證其；取證和有關(guān)要求；侵權(quán)、保密；保險；索賠、罰款；變更、合同終止；運行安全；適用的法律；不可抗力；稅收和各種費用；爭端的

31、解決；分包商；工程/設計自主化和設備國產(chǎn)化；其他。附件（25個）：供應范圍：實體接口，設計范圍；功能接口：功能需求，接口控制；技術(shù)條件；成熟技術(shù)政策；技術(shù)描述；質(zhì)量保證；制造廠工作中的檢驗與試驗；性能試驗；分包商；NI供貨商項目管理；價格分項；項目進度；供貨商人員及其在中國現(xiàn)場的待遇；買方采購人員及其在供貨國家的待遇；保涵樣本；安全導則；工程/設計自主化；培訓；選項；付款進度要求；里程碑進度；信息管理系統(tǒng)；調(diào)試啟動；NI聯(lián)合項目管理機構(gòu)；軟件取證。64供方選擇評定報價，選擇供方，并與之洽談書面合同。 考慮因素： 供方尤其關(guān)鍵項目供方的履約資質(zhì)是供方選擇的首要因素。為了確保質(zhì)量和進度，必須堅持合

32、作共贏的原則。核電項目必須考慮不同質(zhì)保等級的管理成本。一般對建議書的商務、技術(shù)、甚至管理分別評估。評估多個供方與進度、質(zhì)量等的潛在風險。65合同管理鑒于合同的法律約束力，需要更嚴格的批復過程。簽訂合同，是管理或假定潛在風險的一種責任分配方式。合同的條款和條件是供方許多管理過程的關(guān)鍵依據(jù)。對大型項目而言，合同管理的一個關(guān)鍵方面是管理各供應商之間的接口。管理過程包括：績效報告：監(jiān)控承包商費用、進度和技術(shù)績效；質(zhì)量管理：分級管理和控制，尤其是對不符合項的控制；整體變更控制：變更手續(xù)完備；進度控制：分級控制，嚴格執(zhí)行，實時監(jiān)控，動態(tài)管理；支付管理：監(jiān)督對供方的支付和索賠處理。對供方績效的評估主要是為了

33、確認供方實施本項目的勝任能力，并作為未來合作的依據(jù)。包括必要時合同提前終止，以及對合同的修訂。665設備采購與成套管理核電系統(tǒng)和設備是核電廠發(fā)揮功能、確保安全、創(chuàng)造效益的核心，而設備采購費用約占核電工程造價的一半，設備采購與成套管理的重要性不言而喻。面對我國核電快速發(fā)展的大好形勢，如何應對核電主設備供應的寡頭壟斷局面，推進核電發(fā)展自主化，確保設備采購的質(zhì)量和進度，這是核電項目管理必須面對和解決的制約核電工程項目的重大課題。67 設備成套與采購的重要性設備材料約占核電工程造價的一半。設備是工程質(zhì)量，也是電廠安全可靠運行的關(guān)鍵。核電設備成套與采購的難點：國產(chǎn)化；國內(nèi)核電設備成套能力；核心技術(shù)掌握程

34、度；設備標準化程度；市場準入限制；質(zhì)量等級；管理成本；制造周期；主設備的寡頭壟斷。68設備成套與采購的特點設備等級制造周期采購策略集約化采購69設備等級1）機械承壓設備安全分級機械承壓設備分成三個核安全等級，即：核安全一級、 核安全二級、核安全三級。2）非承壓機械設備分級非承壓的、但具有安全功能的設備均歸為LS級。3）電氣設備安全分級電氣設備分為1E級（安全級）與非1E級（非安全級），1E級又分為K1、K2、K3級。（2）抗震等級抗震等級分為1I、1A、1F三級。（3）設計和制造規(guī)范等級法國“RCCM 壓水堆核島機械設備設計建造規(guī)則”，規(guī)定了核電廠同核安全有關(guān)或無關(guān)的承壓設備的設計、制造、檢查

35、和驗收要求。（4）質(zhì)保等級劃分核安全重要設備劃分為Q1，Q2，Q3，QNC四個質(zhì)保級別。7070設備名稱制造周期（月）設備名稱制造周期（月）反應堆壓力容器40一回路管道30蒸汽發(fā)生器42應急柴油發(fā)電機30控制棒驅(qū)動機構(gòu)36硼注箱24主泵和電機40安注箱22穩(wěn)壓器42汽輪機30堆內(nèi)構(gòu)件36發(fā)電機34制造周期 二代改進型CPR1000核電機組關(guān)鍵設備制造周期（從下設備訂單到離岸交貨）71采購策略對采購包適當集成，以減少接口管理成本。培育我國設備成套供應方。在可能條件下，實施集約化采購。與主設備供應方建立長期合作關(guān)系?；ダ糙A。提前與主設備供應方簽訂合同，以利于設計方的相互交換資料。加強設計與供應方

36、（以及核安全當局）的溝通，以及時處理變更和不符合項。規(guī)定合理的制造周期，并避免前松后緊。要求對主要設備建立專項質(zhì)量計劃，并嚴格按計劃（包括見證點和停工待檢點）執(zhí)行。在資源允許情況下，協(xié)助主設備供應方建立健全的質(zhì)量保證體系，推行“四個凡事”，并予以技術(shù)支持。健全設備監(jiān)造管理體系。72 集約化采購集約化采購的條件：（1）適用于同一個工程總承包方承擔的多個總承包項目；（2）適用于技術(shù)路線基本相同的多個項目；（3）項目的開工時間相近，且能夠連續(xù)施工；（4）項目的技術(shù)條件基本一致或變化有限；（5）設備一般不受廠址條件影響。7373 集約化采購 集約化采購的優(yōu)點：（1）可以大大節(jié)省買方采購人員的投入；（2

37、）可以為買方多個項目的施工設計復用創(chuàng)造條件；（3）可以一定程度上降低采購成本；（4）有利于規(guī)范設備供應商的文件體系及質(zhì)量管理體系；（5）大的采購訂單有利于調(diào)動供應商參與核電設備制造的積極性；（6）有利于供應商安排生產(chǎn)計劃，節(jié)約人力、物力等資源，實現(xiàn)互利共贏；（7）有利于保證多項目設備互提資料的進度；（8）有利于買方提前鎖定市場資源，確保供貨；（9）有利于各項目間設備材料的有效調(diào)配，實現(xiàn)設備供貨資源利用最大化。74746施工管理核電工程采購的設備材料，需要經(jīng)過現(xiàn)場土建和安裝施工的集成，才能最終把設計藍圖轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)完整、功能齊全的核電廠。核電工程施工處于各種矛盾的交匯階段，施工上游需要與設計、設備

38、采購接口，之間有土建與安裝接口，下游需要與調(diào)試、生產(chǎn)準備接口。對質(zhì)量、安全、進度和成本實施全面的動態(tài)管理，成為該階段管理的主要特色。757調(diào)試與調(diào)試管理調(diào)試是工程向生產(chǎn)移交前，對構(gòu)筑物、系統(tǒng)和設備性能是否達到設計要求進行全面驗證的階段，是暴露和消除缺陷的階段，也是生產(chǎn)人員熟悉系統(tǒng)并驗證其運行等程序的階段。在設備系統(tǒng)均已安裝就位的狀況下，調(diào)試既有與生產(chǎn)運行部門類似的對專業(yè)技能和程序操作的嚴格要求，又有工程項目獨特性、臨時性和不確定因素多的特點。76調(diào)試的任務根據(jù)相關(guān)合同、調(diào)試大綱、試驗程序、試驗順序程序及其他有關(guān)文件制定各級調(diào)試進度計劃。配合現(xiàn)場項目部審查安裝完工狀態(tài)報告(EESR)，實現(xiàn)從安裝

39、狀態(tài)(安裝承包商負責)到調(diào)試狀態(tài) (調(diào)試部門負責)的責任轉(zhuǎn)移，并提出隔離移交(TOB)申請，參與TOB 處理過程。按要求完成試驗程序的準備，使之達到可執(zhí)行狀態(tài)。按照試驗程序的要求，做好各項試驗準備工作，包括器材，調(diào)試許可證申請，實現(xiàn)試驗的各項先決條件等。嚴格按照批準生效的試驗程序進行試驗。安全；試驗條件，現(xiàn)場變更；數(shù)據(jù)記錄，試驗報告。當試驗中出現(xiàn)意外事件(包括不符合項)時，提交意外事件單(UES) 。按程序進行定期試驗，驗證運行程序，使其生效。系統(tǒng)實施臨時運行移交(TOTO) ，責任轉(zhuǎn)移。77調(diào)試主要試驗階段（一） 階段I 每一系統(tǒng)的獨立試驗對所有機械、電氣和儀控系統(tǒng)進行初步和基本的試驗。核島

40、主系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)進行聯(lián)合沖洗以及冷態(tài)開蓋功能試驗。（二） 階段II - 裝載核燃料之前的綜合試驗（1）核蒸汽供應系統(tǒng)（NSSS）的冷態(tài)功能試驗。（2）熱態(tài)功能試驗的準備。（3）NSSS的熱態(tài)功能試驗。（4）裝料準備。（三） 階段III - 裝料和啟動（1）堆芯首次裝料。（2）臨界前試驗。（3）臨界和功率逐級提升到50滿功率。（4）功率升至滿功率。78 典型事故模型設計缺陷不安全行為不安全狀態(tài)人的過失人的因素能源/介質(zhì)控制缺陷制造缺陷機器事故人員傷亡設備損壞環(huán)境缺陷潛在危險人員管理缺陷 信息失控 人員失控 方法失控 器具失控79調(diào)試培訓與授權(quán)崗位培訓大綱 調(diào)試總體培訓計劃年度培訓計劃個人崗位培訓

41、計劃年度個人培訓計劃基本授權(quán)培訓運行/大修培訓專項技能培訓調(diào)試授權(quán)課程電廠授權(quán)課程調(diào)試在崗培訓調(diào)試授權(quán)調(diào)試技術(shù)準備開始現(xiàn)場調(diào)試活動80調(diào)試風險控制試驗活動前填寫RAS1/2。工作許可前填寫RAS3。調(diào)試期間各類許可證見下表。81調(diào)試期間各類許可證82RAS18384RAS285RAS386調(diào)試向生產(chǎn)移交調(diào)試向生產(chǎn)移交的過程包括逐系統(tǒng)的隔離移交TOB，以便將調(diào)試系統(tǒng)與其他正在安裝的系統(tǒng)隔開，并由生產(chǎn)運行人員負責調(diào)試區(qū)域內(nèi)的隔離活動，保障人身和設備安全；逐系統(tǒng)的維修移交TOM，以明確由生產(chǎn)維修部門負責該系統(tǒng)調(diào)試期間設備的維護保養(yǎng)，避免設備因保養(yǎng)缺失而受損；臨時運行移交TOTO，以將經(jīng)調(diào)試驗證系統(tǒng)具

42、備長期運行能力后，逐個地由生產(chǎn)運行部門承擔臨時運行的責任。從首次裝料起，電廠的核安全責任就明確由業(yè)主生產(chǎn)部門承擔。87TOB流程88TOM流程89TOTO流程908工程移交與竣工驗收由于工程建設周期長、參與方眾多的特點，核電工程的移交是一個歷時相當長的、分階段、分設備、分系統(tǒng)、分廠房逐步驗收移交的過程，包括了從設備、土建、安裝、調(diào)試的驗收移交，直至實現(xiàn)核電廠由總承包方向業(yè)主方生產(chǎn)部門的移交。上游向下游的每一項移交，一是要確保產(chǎn)品合格，二是要實體和文件同步移交。工程竣工經(jīng)國家有關(guān)部門組織驗收合格，才是工程項目最終收尾的標志。9192項目實施各階段的驗收移交92移交過程中的遺留項處理 一類遺留項：

43、必須立即清除的重大問題，否則該階段(如EESR、TOTO等)證書不能簽字；二類遺留項：可以在限定日期內(nèi)解決的問題，這類遺留項不妨礙該階段證書的簽署。93工程遺留項管理組織體系安裝承包商設計院供應商土建承包商試驗負責人調(diào)試單位施工管理單位（安裝）施工管理單位（設計、采購）施工管理單位（土建）工程移交辦公室生產(chǎn)接產(chǎn)辦公室生產(chǎn)部維修部技術(shù)部承包商生產(chǎn)線工程線94竣工驗收的程序和審批機構(gòu)初步驗收階段：1工程質(zhì)量驗收評定核工業(yè)質(zhì)量監(jiān)督站2水土保持設施水利部3工程竣工文件、圖紙、資料歸檔國家檔案局4環(huán)境保護設施環(huán)境保護部5職業(yè)衛(wèi)生衛(wèi)生部6安全設施國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局7消防設施國家能源局8工藝系統(tǒng)設備及

44、建安工程國家能源局9竣工決算國家審計署竣工驗收階段國家發(fā)展和改革委員會：1專家組驗收2竣工驗收委員會驗收959質(zhì)量管理核安全是核電的靈魂。在核電工程項目建設的三大控制中，質(zhì)量是根本。核電工程項目既要關(guān)注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的核安全法律和法規(guī)，義不容辭地承擔放射性污染防治的社會責任。今天的工程質(zhì)量，就是明天的核電安全。96質(zhì)量的定義ISO9000：2000的質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度。顧客最關(guān)心的是“價值”，在這里，價值可以被認為是質(zhì)量除以價格。斯蒂格利茨經(jīng)濟學質(zhì)量與等級：等級是“對功能特征相同，但技術(shù)特征各異的實體規(guī)定的級別”?？蛻艨蛇x擇低“等級”產(chǎn)品，但不

45、接受低“質(zhì)量”產(chǎn)品。顧客：在市場上，按照性價比（包括質(zhì)量和價格）選擇商品，確定對所購買商品的 “要求”。供方：產(chǎn)品的“一組固有特性”應100%滿足對顧客“要求”的承諾。97質(zhì)量管理的難點產(chǎn)品由多個系統(tǒng)、多個部件組成，經(jīng)過多道工序才能完成。R=F1*F2*Fi*FnR表示產(chǎn)品合格率；F表示各工序或子項的合格率。若Fi都等于99%，n=100，則R=36.4%；若Fi都等于90%，n=40，則R=1%。若除了一項Fi=0，其他F均為100%，則R=0。核電廠設計縱深防御的要求，就在于避免系統(tǒng)中某個子系統(tǒng)或某個部件缺陷，導致系統(tǒng)崩潰。98質(zhì)量管理的難點質(zhì)量缺陷的“潛隱性”。質(zhì)量缺陷潛伏、隱藏在產(chǎn)品中

46、，在一定條件下才轉(zhuǎn)化為故障。采購中很難發(fā)現(xiàn)。克勞士比提出“零缺陷”理論，初時倍遭非議。99以前教科書里的質(zhì)量成本質(zhì)量成本=質(zhì)量管理成本+質(zhì)量故障成本質(zhì)量管理成本=檢驗成本+預防成本質(zhì)量故障成本=內(nèi)部故障成本+外部故障成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本管理成本故障成本100零缺陷和質(zhì)量免費1979年克勞士比出版質(zhì)量免費（Quality Is Free）。質(zhì)量能免費嗎？在一定條件下，質(zhì)量與成本可以統(tǒng)一。質(zhì)量改進，成本降低。故障成本質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本成本101質(zhì)量控制要點全過程：任何一個過程、接口失控，將影響項目最終質(zhì)量。從勘察設計、設備供應、土建安裝、到調(diào)試，都必須明確相應的質(zhì)量控制要求，包括事前、事中和事后

47、三階段控制。為了確保“一組固有特性”滿足要求，必須加強不合格控制和變更控制。全面：任何一個參與方的工作質(zhì)量都將影響項目的最終質(zhì)量。必須加強對參與方資質(zhì)的控制，這是項目成功的基礎。全員：每一道工序的質(zhì)量都是由人實現(xiàn)的。必須通過培訓，提高員工的工作技能和質(zhì)量意識。102 四個凡事對重大運作，要求做到四個“凡事”（約束條件）：凡事有章必循；凡事有人負責；凡事有人檢驗；凡事有據(jù)可查。ISO9000第2.8.1條評價質(zhì)量管理體系的四個基本原則：過程是否已被識別并適當規(guī)定；職責是否已被分配；程序是否得到實施和保持；在實現(xiàn)所要求的結(jié)果方面，過程是否奏效。10310安全與環(huán)境管理關(guān)愛生命，關(guān)注安全，是工程建設

48、的保障。工程建設項目經(jīng)常把安全控制列為與三大控制并列的四大控制之一。核電工程項目的安全與環(huán)境管理著重于施工現(xiàn)場的人員與設備安全，以及現(xiàn)場環(huán)境的保護。104質(zhì)量與安全的定義ISO9000對質(zhì)量的定義：一組固有特性滿足要求的程度。質(zhì)量要求的不是“可以接受的質(zhì)量水平”，而是100%滿足對顧客的承諾，即100%的合格率。達此標準即“滿意”。實現(xiàn)質(zhì)量標準需要加強員工的技能，意識，培訓。OHSAS18000的安全定義：免除了不可接受的損害風險。風險：某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合。安全不是“無危則安，無損則全”。安全風險無時無處不存在，安全管理要求免除不可接受的損害風險，并將之合理地降低到盡可能

49、低的水平。永遠不能“滿意”。實現(xiàn)安全目標需要加強員工的培訓，意識，技能。安全和質(zhì)量都需要全員、全方位、全過程控制。105工程項目安全管理與核安全在核電工程建設階段，安全管理指的是“工業(yè)安全”管理，不是“核安全”。核電廠運營期的安全管理，首要的是核安全。就空間和時間而言，工業(yè)安全一般是局部的點和有限時段的安全問題，其后果往往只是企業(yè)內(nèi)部的損失。核安全則可能變成相當大的一個區(qū)域和長時期的安全問題，造成企業(yè)自身無法承擔的、對社會和人類環(huán)境的災難性破壞。106 海因利希法則海因里希(Heinrich)調(diào)查指出：對于跌倒這樣的事故，如果反復發(fā)生則在330次跌倒中，無傷害300次，輕傷29次，重傷1次。這

50、就是著名的海因里希法則，或者稱為1：29：300法則。1293001000事故事件偏差隱患107對待偏差、隱患和缺陷的態(tài)度盡早發(fā)現(xiàn)，準確定性，快速處理，及時反饋。108培育安全文化制度成本高于安全成本。每一個持續(xù)不斷的社會，都會形成一套行為模式。這套模式會傳授給進入這個社會的新的成員，從而使思想習慣格局綿延不絕。（朱蘭）文化是成員在群體內(nèi)取得成功的“共同默認的假設”，是潛移默化的力量，是長期的積淀，它決定了個人和群體的行為、感知方式、思維模式和價值觀。良好的安全文化需要領(lǐng)導者堅持不懈的倡導和培育。寓文化培育于制度建設之中。加強教育培訓，培育良好習慣。一絲不茍嚴格按章操作的習慣，對安全質(zhì)量的透明

51、態(tài)度，井然有序的工作環(huán)境，是安全和質(zhì)量的根本保證。10911進度管理工程建設項目的三大控制中，進度控制是關(guān)鍵。進度計劃是核電工程項目所有運作的主線，是項目各參與方在項目建設中統(tǒng)一行動的綱領(lǐng)。110111進度計劃管理的分級授權(quán)。任何項目進度的延誤都可能導致總體進度的延誤。項目總體進度往往取決于接口管理效率，通過組織、程序以及團隊文化，努力實現(xiàn)“無縫對接”。前期宜抓緊，后期宜穩(wěn)當。提高對關(guān)鍵路徑潛在延誤的預測能力，通過評估會以及合同、行政手段，提前采取適當措施。必要時，通過改變后續(xù)工作邏輯關(guān)系、趕工、重新編制網(wǎng)絡進度計劃，并結(jié)合合同商務，對進度計劃實行動態(tài)管理。進度控制要點11212成本管理工程項

52、目投資的目的在于投入資源、取得回報。在工程實施階段，項目投資管理的主要任務是成本控制。項目成本控制的底線是工程概算。德魯克指出，企業(yè)的目的不是降低成本，而是創(chuàng)造效益。當質(zhì)量（可能影響核安全）與成本發(fā)生矛盾時，必須首先確保工程質(zhì)量；當工程關(guān)鍵路徑發(fā)生延誤，也許追加成本已趕進度對工程總目標的實現(xiàn)更為有利。11313溝通、信息與知識資產(chǎn)管理溝通是管理的重要內(nèi)容，更是將諸多參與方組成的臨時性的項目團隊聯(lián)系在一起的紐帶。信息則是溝通的良好工具，建立能將保持項目團隊與各參與方、相關(guān)方渠道暢通的信息系統(tǒng)，不僅可以提高項目各項業(yè)務的運作效率，更可為項目管理與實時監(jiān)控提供有效的信息化手段。知識資產(chǎn)是項目各項活動

53、的起點和終點，知識資產(chǎn)的形成、積累、傳遞、使用和保管，將成為企業(yè)和項目管理的寶貴資源。114項目利益相關(guān)方內(nèi)部相關(guān)方：需求方業(yè)主，投資方，融資方，業(yè)主雇員和用戶等。供應方工程服務方，主承包方，各承包方，供應方等。外部相關(guān)方：私方社區(qū)居民，社區(qū)土地所有者，環(huán)保主義者，保守主義者，媒體等。機構(gòu)執(zhí)法部門，地方政府，中央政府等。115核電工程建設方的各類組織接口主承包方業(yè)主政府機構(gòu)：國務院/發(fā)改委/環(huán)保部/國家核安全局/財政部/商務部/衛(wèi)生部/水利部/國家審計署社區(qū)：地方各級政府/當?shù)鼐用衩襟w設計方供應方設計方投資方（股東）電站用戶：電網(wǎng)金融機構(gòu)其他相關(guān)方116項目相關(guān)方管理項目不太可能使所有的相關(guān)方

54、都滿意。從總體上，項目是有計劃地改變企業(yè)和社會的推進器，而變化的結(jié)果總是使某些相關(guān)方獲得比其他方更多的利益。利害關(guān)系小大 小 大潛在影響理解并滿足其要求 關(guān)鍵方積極參與各個階段作用不大定期觀測其變化直接影響識別其需求， 保持信息溝通.觀測其影響力權(quán)力與利害關(guān)系矩陣勸力117發(fā)送方接收方編碼解碼解碼編碼信息媒介反饋噪音噪音溝通模型118 溝通與信息信息與溝通不同。溝通是一種感知和期望，而信息則是邏輯。信息只是溝通的一種工具。古希臘哲學家蘇格拉底指出，只有使用接受者的語言或術(shù)語，才能實現(xiàn)溝通。這是溝通必須遵從的基本法則。項目管理需要處理大量的接口。對于業(yè)務運作，接口管理也講求精細化，即推行標準化管

55、理，盡量使接口關(guān)系標準化，接口管理流程化。但在項目管理中，還有大量的需要“敏捷管理”的接口關(guān)系，其解決途徑只能是加強溝通與協(xié)調(diào)。因此，前者基本上可以通過標準的信息化工具實現(xiàn)，而后者除建立信息系統(tǒng)外，還需要在接口組織雙方建立共同的目標和互利合作的氛圍，通過“敏捷”及時的溝通與協(xié)調(diào)，提高接口的“契合度”，提高接口管理的效率。119信息系統(tǒng)必須建立并維護合宜的信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應與業(yè)主、設計、供應和施工等各方的信息系統(tǒng)相兼容（或建立良好的接口），以利溝通和協(xié)調(diào)。信息系統(tǒng)是溝通的主要工具。應及時地與有關(guān)參與方共享項目信息，以提高接口管理的效率。建立并維護及時準確的各類數(shù)據(jù)庫，是建設責任方牽頭的各參與方所

56、有相關(guān)員工共同的責任和義務。記錄整個工程項目的完整準確的文檔對于核電廠的長期運行和維護至關(guān)重要。 工程檔案應盡量與工程實體同步移交。120知識資產(chǎn)管理核電工程知識資產(chǎn)是指核電工程建設過程中，產(chǎn)生、積累、整理、保管和應用的知識，主要包括：核電工程建設全過程（選址、設計、采購、制造、施工、安裝、調(diào)試、移交）相關(guān)的、以及核電工程項目管理各領(lǐng)域（如進度、成本、質(zhì)量、技術(shù)、安全和環(huán)境管理）相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)和文件、檔案。知識資產(chǎn)是企業(yè)的寶貴資源，是項目管理過程的起點和終點 。（尤其要特別重視經(jīng)驗反饋的收集、整理、分析、應用和保管。）核電工程知識資產(chǎn)管理工作主要涉及工程文件管理、工程檔案管理和知識產(chǎn)權(quán)管理三

57、個方面內(nèi)容。 12114項目風險管理由于不確定性是項目的一大特點，風險管理自然成為項目管理的一項重要內(nèi)容。項目風險管理不僅是對風險的識別、分析和評估，更著重于風險控制，即通過設置一系列控制指標，防范任何可能影響項目總目標實現(xiàn)的風險。122風險管理四大目標項目總目標如下： 質(zhì)量目標：總目標質(zhì)量按質(zhì)保大綱的規(guī)定得以控制，滿足核安全法規(guī)和技術(shù)標準要求，最終電廠能達到并保持目標要求的能力因子。進度目標：總目標進度受控，保證工程一級進度計劃和最終商運日期的實現(xiàn)。成本目標：總目標總費用控制在工程總承包合同價以內(nèi)(工程總投資控制在概算范圍以內(nèi)) 。安全目標：總目標無重大人身傷亡事故，無重大設備損壞事故，不發(fā)生嚴重影響與污染周圍環(huán)境的事件。項目目標的確定應當是合理的高目標。要注意“高目標陷阱”。123項目的風險控制控制是管理（計劃、