連鎖店商品采購和結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、連鎖店商品采購和結(jié)構(gòu)調(diào)整購買采購個(gè)人行為組織行為1、“采”和“購”字面的含義“采”：摘取、挖取、選取、收集“購”：貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過程選擇是采購的本質(zhì)屬性2.商品采購，是指各企事業(yè)單位及個(gè)人，為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測、決擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。生產(chǎn)資料生活資料為生產(chǎn)為銷售連鎖企業(yè)采購連鎖企業(yè)根據(jù)連鎖經(jīng)營需求制定、審核采購計(jì)劃，有目的地選擇供應(yīng)商，并經(jīng)嚴(yán)格的商務(wù)談判，確定商品價(jià)格、交貨方式及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按合同要求收貨付款的過程。一、連鎖企業(yè)采購的概念商品采購是零售經(jīng)營的起點(diǎn)，采購工作的好壞直接關(guān)系著零售商是否擁有可靠穩(wěn)定的貨源，關(guān)

2、系著后續(xù)商品經(jīng)營的開展。采購具有利潤杠桿效應(yīng)1%采購成本的降低，給企業(yè)平均增加10-20%的利潤！為什么要研究采購？薩莉牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部。在得克薩斯有19家分部。她剛剛推行了一項(xiàng)集中化采購計(jì)劃。現(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理的阻力。開篇案例：美好生活俱樂部的采購改進(jìn)其原有的采購體系狀況：而薩莉提出的集中化采購系統(tǒng)可以分部經(jīng)理們不接受的原因薩莉應(yīng)如何做？薩莉需要做的是：總結(jié)： 采購不僅影響零售企業(yè)利潤，還影響著零售商的一切經(jīng)營活動(dòng)。 由于商品采購是零售經(jīng)營的起點(diǎn)，采購工作的好壞直接關(guān)系著零售商是否擁有可靠穩(wěn)定的貨源，關(guān)系著后續(xù)商品經(jīng)營的開展。集

3、中統(tǒng)一采購模式的好處統(tǒng)一采購，大批量進(jìn)貨有利于提高超市公司與供應(yīng)商談判中的議價(jià)地位，得到更好進(jìn)貨價(jià)格 ；也有利于連鎖企業(yè)節(jié)約人力物力資源，降低商品采購成本； 還有利于企業(yè)完善采購組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，進(jìn)行有效監(jiān)控，規(guī)范企業(yè)采購行為 。二、統(tǒng)一采購機(jī)制連鎖店統(tǒng)一采購部門職能常規(guī)商品的補(bǔ)充采購 ；開發(fā)新商品，開發(fā)新的供應(yīng)商 ；控制采購費(fèi)用、降低成本 ；控制進(jìn)貨渠道，保證商品質(zhì)量 ；滯銷商品的淘汰，不良供應(yīng)商的淘汰； 處理與供應(yīng)商的關(guān)系。三、連鎖企業(yè)采購的分類（一）按采購地區(qū)分類按采購地區(qū)分類國內(nèi)采購國外采購品質(zhì)、價(jià)格相同時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮國內(nèi)采購，因?yàn)槭r(shí)、省錢。（二）按采購進(jìn)行的方式分類直接采購間接采購聯(lián)合

4、采購優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？(1)直接采購定義：直接采購是指采購主體自己直接向物品供應(yīng)單位（一般指生產(chǎn)廠家）進(jìn)行采購的方式。一般指企業(yè)從物品源頭進(jìn)行采購，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營所需。目前，絕大多數(shù)企業(yè)均使用此類采購方式。優(yōu)點(diǎn)：直接采購環(huán)節(jié)少，時(shí)間短，手續(xù)簡便，意圖表達(dá)明確，信息反饋快，易于供需雙方交流、支持、合作及售后服務(wù)與改進(jìn)。適用范圍：一般用于生產(chǎn)性原材料、元器件等主要物品采購及其他輔料、低值易耗品的采購。(2)間接采購定義：間接采購是指通過中間商實(shí)施采購行為的方式，也稱委托采購或中介采購。主要包括委托流通企業(yè)采購、調(diào)撥采購等。適用范圍：委托流通企業(yè)采購是目前經(jīng)營活動(dòng)中最常用的間接采購

5、方式，一般依靠有資源渠道的貿(mào)易公司、物資公司等流通企業(yè)實(shí)施，或依靠專門的采購中介組織執(zhí)行。 （3）聯(lián)合采購：定義：委托中心城市代理政府采購活動(dòng)，或者相鄰若干個(gè)縣（市）實(shí)行區(qū)域聯(lián)合集中采購，使不同地區(qū)零散項(xiàng)目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實(shí)現(xiàn)提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和降低采購成本的目標(biāo)。適用范圍： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。 （三）按采購交易的方式分類經(jīng)銷方式代銷方式聯(lián)營方式簡單的說就是買進(jìn)和賣出，從中賺取差價(jià)，又稱“購銷”、“買

6、斷”。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中記錄詳細(xì)的供應(yīng)商及商品信息，收到商品的同時(shí)付清貨款。代銷則是企業(yè)先拿到貨物,按約定的一段時(shí)間后根據(jù)實(shí)際銷售出去的數(shù)量與供應(yīng)商結(jié)算貨款。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中記錄詳細(xì)的供應(yīng)商及商品信息，收到商品后按合同約定時(shí)間、方法結(jié)算。有定期結(jié)算、翻單結(jié)算。聯(lián)營，企業(yè)和供貨商是合伙經(jīng)營，企業(yè)只須提供場地，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)銷售，企業(yè)從供應(yīng)商的銷售額中拿一定的回扣。在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中記錄詳細(xì)的供應(yīng)商信息，但不記錄詳細(xì)的商品進(jìn)貨信息。收到商品后按合同約定時(shí)間、方法結(jié)算。有定期結(jié)算、翻單結(jié)算。商品所有權(quán)商品進(jìn)價(jià)是否管理庫存庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)自主權(quán)經(jīng)銷（買斷采購）超市自己低是大大代銷（代銷采購）供貨商高是小小聯(lián)營供貨商否

7、小小四、商品采購制度與采購組織基本類型集中采購制度分散采購制度混合采購制度集中型采購組織分散型采購組織混合型采購組織【案例】降低成本，從源頭抓起 擁有76家大中型餐館的北京華天飲食集團(tuán)公司為使下屬各企業(yè)在激烈的市場競爭中掌握市場主動(dòng)權(quán)，決定從源頭抓起：在保證貨源質(zhì)量的前提下，減少成本，把菜品價(jià)格降下來，服務(wù)大眾，讓利于民。 基于此種想法，集團(tuán)公司推出了進(jìn)貨招標(biāo)的方案，這個(gè)方案得到了供應(yīng)商的積極響應(yīng)，前來報(bào)名競標(biāo)的經(jīng)銷商、廠家有100多家。經(jīng)過篩選，有近50家供貨商獲準(zhǔn)參加競標(biāo)。中標(biāo)的原則是：同等質(zhì)量下，選擇價(jià)格最低的；同等價(jià)格下，選擇質(zhì)量最好的。通過質(zhì)量和價(jià)格的認(rèn)證，28家供貨商以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉取得

8、了向華天企業(yè)供貨的資格證書。思考： 案例中的華天餐飲連鎖集團(tuán)采用了什么樣的采購方式？ 零售企業(yè)利潤來源于哪里？優(yōu)點(diǎn)：（1）可提高零售商在采購談判中的議價(jià)能力； （2）可以降低采購費(fèi)用； （3）保持企業(yè)統(tǒng)一形象，易策劃實(shí)施整體營銷活動(dòng)； （4）提高采購效率和店鋪的營運(yùn)效率； （5）配送體系的建立降低了連鎖店倉儲(chǔ)、收貨費(fèi)用； （6）可以規(guī)范采購行為。1、集中采購-采購權(quán)利集中在總店缺點(diǎn)：（1）購銷容易脫節(jié)； （2）采購人員與銷售人員合作困難，銷售人員積極 性難以充分發(fā)揮，較難維持銷售組織的活力； （3）責(zé)任容易模糊，不利于考核?？朔胁少徣毕莸闹饕侄?： 完善信息系統(tǒng) 崗前培訓(xùn) 采購人員經(jīng)常參

9、觀商店 委派專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) 加強(qiáng)部門間的聯(lián)系集中型采購組織公司總部采購總部職能部門門店A門店B門店C由企業(yè)采購部門全權(quán)負(fù)責(zé)采購工作。2、分散采購優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，商品采購靈活；（2）對市場反映靈敏，補(bǔ)貨及時(shí)，購銷迅速；（3）可以提高一線部門的積極性，提高其士氣；（4）便于分部考核。缺點(diǎn)：（1）易出現(xiàn)交叉采購、各自為政、人員費(fèi)用較大；（2）采購控制較難，采購過程中易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；（3）計(jì)劃不連貫，形象不統(tǒng)一，難以實(shí)施統(tǒng)一促 銷活動(dòng)，商店整體利益控制較難；（4）難以獲得大量采購的價(jià)格優(yōu)惠。分散型采購組織公司總部職能部門職能部門門店B門店A門店C財(cái)務(wù)銷售采購人事財(cái)務(wù)銷售采購人事財(cái)

10、務(wù)銷售采購人事按需要由各單位自行設(shè)采購部負(fù)責(zé)采購。優(yōu)點(diǎn)：靈活性較強(qiáng)，商店可以根據(jù)所處地區(qū)和自己的實(shí)際情況，有針對性地采購部分商品。3、混合采購缺點(diǎn)：如管理不當(dāng)，也容易形成各自為政?；旌闲筒少徑M織公司總部采購部門職能部門門店B門店A門店C財(cái)務(wù)銷售采購人事財(cái)務(wù)銷售采購人事財(cái)務(wù)銷售采購人事將集中采購和分散采購組合成一種新型的采購制度。案 例 北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京有19家連鎖店，總部設(shè)在海淀區(qū)。為了維持各個(gè)健身部的運(yùn)作，每家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事物，絕大多數(shù)不設(shè)庫存而是隨需隨買。經(jīng)過調(diào)查分析，以前隨需隨買的采購體系問題很大，公司得不到大批購買的價(jià)格優(yōu)惠，因此公司決定采用集中采購體

11、系。各分部如有需求，他們要填一份請購單，然后 到總部，最后期限是每周周五下午5點(diǎn)。到下周一，總部派人將物品及時(shí)送達(dá)。采購人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否決或減少其采購量。每一健身中心拿出1000元應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購。經(jīng)過實(shí)行集中制采購，公司降低了采購成本，提高了采購效率。（1）大分類（2）中分類（3）小分類（4）單品五、商品結(jié)構(gòu)的確定與優(yōu)化連鎖店商品分類 大分類是超級市場最粗線條的分類。主要標(biāo)準(zhǔn)是商品特征。不超過10個(gè)是大分類中細(xì)分出來的類別。按商品功能與用途劃分、商品制造方法、商品產(chǎn)地等劃分是從中分類中細(xì)分出來類別。是按用途、商品產(chǎn)地、商品成份、商品口味等劃分單品是商品

12、分類中不能進(jìn)一步細(xì)分的、完整獨(dú)立的商品品項(xiàng)。1、商品結(jié)構(gòu)的確定分類特征主力商品商品比例占20-30%；銷售額占80%以上；周轉(zhuǎn)率快；關(guān)聯(lián)性強(qiáng)；季節(jié)性；差異性。輔助商品購買頻率較高；與主力有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性；多為物美價(jià)廉、常備品、日用品；季節(jié)性較弱；差異性較弱。附屬商品輔助商品的補(bǔ)充；易接受的商品；安全性的商品；常用的商品。刺激商品具有前景的新商品；戰(zhàn)略性的商品、開發(fā)的商品、特選的商品、用于短期促銷；引起顧客的沖動(dòng)性；可以主題方式陳列。（一）商品群（二）主力商品的選擇與保證（1）主力商品選擇方法 經(jīng)驗(yàn)法 競爭店調(diào)查法 信息統(tǒng)計(jì)法（2）主力商品保證 采購計(jì)劃優(yōu)先 資金優(yōu)先 儲(chǔ)存庫位優(yōu)先 配送優(yōu)先 陳列優(yōu)先

13、 促銷優(yōu)先2、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整（一）商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的必要性我國的零售企業(yè)中，中型的有上萬個(gè)品種，大型的往往有幾萬甚至十幾萬個(gè)品種。如果按照我國的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪和家樂福在深圳開設(shè)的幾家分店都應(yīng)屬大型之列，但他們的品種遠(yuǎn)沒有我們的多，“大量銷售有限的品種”是他們?nèi)〉昧己眯б娴挠行Ы?jīng)營手段之一。現(xiàn)代的零售企業(yè)必須重點(diǎn)考慮經(jīng)濟(jì)效益，以效益為中心對商品的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化是當(dāng)今零售企業(yè)必須很好解決的問題。 （二）商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化需注意的問題商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營商品的品類、品牌優(yōu)化和貨架優(yōu)化為基礎(chǔ)，兩者應(yīng)該是相互協(xié)調(diào)的。對商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先要改變大型零售企業(yè)的經(jīng)營品種必須多而全的傳統(tǒng)觀念，更要走出品種越多就會(huì)吸引

14、更多的顧客，銷售量就會(huì)越大，效益就會(huì)越好的思想誤區(qū)。前面提到的“大量銷售有限的品種”的成功，已經(jīng)為我們提供了一個(gè)新的思維方向。零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、消費(fèi)者群體等方面的不同，在科學(xué)的市場細(xì)分、市場定位的基礎(chǔ)上，不斷地對經(jīng)營品種進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化。 （三）商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的好處優(yōu)化賣場的商品結(jié)構(gòu)的重要性，就像是在整理計(jì)算機(jī)的注冊表，修改的正確，會(huì)提高系統(tǒng)的運(yùn)行速度，不正確的刪改，可能會(huì)導(dǎo)致微機(jī)的系統(tǒng)癱瘓。商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整有以下幾點(diǎn)好處： 1、節(jié)省陳列空間，可以提高門店的單位銷售額； 2、有助于商品的推陳出新； 3、便于顧客對有效商品的購買，以便保證主力商品的銷售份額； 4、有助于協(xié)調(diào)

15、門店與供應(yīng)商的關(guān)系； 5、提高商品之間的競爭； 6、提高門店的商品周轉(zhuǎn)率，降低滯銷品的資金占壓。 （四）優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的依據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的前提是在完全有效利用了賣場的管理后采取的方法。以前就曾發(fā)生過這樣的事情：公司對于門店的單位產(chǎn)出要求極高，覺得80%的輔助商品占有面積過大，于是刪去了很多，以為可以不影響門店的整體銷售，同時(shí)會(huì)提高單位面積的產(chǎn)出比和主力商品的銷售份額。結(jié)果是門店的貨架陳列不豐滿，品種單一，門店的整體銷售下滑了很多。所以對于商品的結(jié)構(gòu)調(diào)整首先是在門店商品品種極大豐富的前提下進(jìn)行的篩選。優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)應(yīng)從以下指標(biāo)進(jìn)行考核： 1、 商品銷售排行榜2、商品貢獻(xiàn)率3、損耗排行榜4、商品周轉(zhuǎn)率

16、5、商品更新率（10%以下，5%）6、商品陳列7、其他（節(jié)假日）案例 隨著國內(nèi)零售市埸竟?fàn)幖觿?，近年來國?nèi)眾多的超市公司關(guān)門、倒閉的消息不斷，據(jù)媒體披露等不完全統(tǒng)計(jì)，2007年度零售企業(yè)關(guān)門停業(yè)事件近40起，其中超過半數(shù)卻是如原萬佳掌門人徐剛的興萬家等以供貨商哄搶貨物而引起關(guān)門的個(gè)案，因?yàn)楝F(xiàn)在許多超市的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)大于對供應(yīng)商的付款天數(shù)，如某超市商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為60天，而供應(yīng)商平均付款天數(shù)為45天，這家超市何來的錢支付供應(yīng)商款？于是拖欠貨款成家常便飯，長此以往一旦發(fā)生風(fēng)吹草動(dòng)，資金鏈斷裂，則“關(guān)門、倒閉”的多米諾骨牌效應(yīng)就來了，原因何在？其商品構(gòu)成混亂、A類暢銷品缺乏而C類滯銷品一大堆是其

17、中主要原因之一。 以顧客為核心那么，良好的超市商品結(jié)構(gòu)意味著什么，首先它應(yīng)是以顧客為核心的，讓顧客可以買到他想要的商品，而且,還要讓他體驗(yàn)購物的經(jīng)歷覺得新鮮有趣！這是目前國內(nèi)連鎖零售業(yè)跟國外連鎖零售業(yè)最大差距的一點(diǎn)！我自已經(jīng)常會(huì)去如外資超市如大潤發(fā)、家樂?；蛭譅柆斪鍪姓{(diào)，但每次去市調(diào)我總是會(huì)購買一些原本沒有打算買的東西。但是這種情況發(fā)生在我們國內(nèi)民營超市的比例卻很低，我相信大家應(yīng)該也有同感！究其原因，因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)超市的商品結(jié)構(gòu)做的都是最常規(guī)的商品組合，往往忽略了或不重視新鮮的、獵奇的甚至有趣的商品結(jié)構(gòu)！ 賣東西“超市銷售不理想，80%的原因都是由于商品本身有問題造成的”！超市銷售出現(xiàn)問題，我們

18、第一個(gè)應(yīng)該考慮的就是：商品構(gòu)成是否合理？畢竟顧客是來超市買東西的，超市存在的核心就是“賣東西”。如果我們不知道商品構(gòu)成哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進(jìn)什么商品，這樣就會(huì)被供應(yīng)商牽著鼻子走，結(jié)果淘汰一個(gè)滯銷品反而引進(jìn)一個(gè)更不好賣的商品，周而復(fù)始。案例商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第一步是首先要懂得診斷商品構(gòu)成是否合理，我下面就為大家介紹一些較實(shí)用的方法?！景咐磕吵虚T店中的銷售非常不理想，近6000多個(gè)品種中，似乎很多單品都能賣一點(diǎn)，但又都賣得都不算很好，從該店P(guān)OS經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，有近50%單品卻創(chuàng)造了50%的銷售（即50 VS 50）？這樣的商品構(gòu)成是否正確？如何來診斷是不是商品構(gòu)成出了問

19、題？案例分析超市競爭的核心在于價(jià)格競爭，價(jià)格競爭的基礎(chǔ)來源于單品的量化銷售，如若50%的單品實(shí)現(xiàn)了50%的銷售額，表明該超市的商品中什么都能賣一點(diǎn)，但什么都賣不好，何來的量化銷售？即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確! 那試問這家超市又何以和供應(yīng)商壓低進(jìn)價(jià)？進(jìn)價(jià)壓不下來，它又靠什么去塑造低價(jià)形象，靠什么去和競爭對手競爭？事實(shí)上一個(gè)賣場的商品不好賣，首先要考慮的是商品的構(gòu)成哪里有問題，而不是哪個(gè)商品有問題。30：70品類結(jié)構(gòu)那么，如何判斷單品數(shù)與銷售額占比多少才會(huì)正常呢？根據(jù)多家超市的現(xiàn)場實(shí)踐，超市的商品構(gòu)成中，如果30%的商品創(chuàng)造了70%的銷售的時(shí)候，才表明商品構(gòu)成基本正常，因?yàn)?0%商品創(chuàng)

20、造80%的銷售在多數(shù)情況下僅是一個(gè)理想化的狀態(tài)！這時(shí)我們的工作重點(diǎn)才是放在引進(jìn)新品淘汰滯品上。假如在超市的商品構(gòu)成中，偏離了30%的商品產(chǎn)生70%銷售的均屬不正常，則表明采購業(yè)務(wù)部門、門店?duì)I運(yùn)部門要深入分析并改善商品構(gòu)成，即首先需從品類構(gòu)成上著手，而不應(yīng)從單品上著手，否則事半功倍。差異化結(jié)構(gòu)我們在做商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時(shí)候，還會(huì)遇到不同級別、不同地區(qū)的門店怎樣分級的問題。首先，按照營業(yè)面積進(jìn)行分級，不同級別的門店按品類的銷售業(yè)績進(jìn)行綜合分級，結(jié)合門店的商品陳列空間（即貨架組數(shù)），得知一家門店可容納的標(biāo)準(zhǔn)商品品項(xiàng)總數(shù)，然后，先從最大的商品結(jié)構(gòu)也就是最大門店著手，先構(gòu)建一個(gè)最大的商品品類清單，再通過分析

21、該店每個(gè)品類的銷售排行、市埸潛力、商圈結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、購買水平、竟?fàn)帉κ制奉悩?gòu)成等要素進(jìn)行增減，包括各產(chǎn)品線價(jià)格帶的深度與寬度之間進(jìn)行取舍，從形成不同級別門店的各自商品結(jié)構(gòu)，然后根椐同樣的分極原理形成各店一個(gè)多級的貨架陳列圖，這是比較具實(shí)操性的解決方法。結(jié)論作為超市的經(jīng)營者與管理者要明確一樣?xùn)|西，我們靠什么去吸引顧客、靠什么去激發(fā)顧客購買？是靠商品又多又全嗎？不是！因?yàn)槲覀兂胁荒茏哌M(jìn)大而全的誤區(qū)；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因?yàn)槌薪?jīng)營的是顧客基本生活用品我們超市吸引顧客的核心點(diǎn)是讓顧客省錢，以更少的錢過更好的生活！因而必須突出特價(jià)效應(yīng)和氛圍！超市競爭的核心還是在于商品構(gòu)成策略！所以我們在

22、診斷分析超市的商品構(gòu)成時(shí)，必須先由外到內(nèi)，了解目標(biāo)客層構(gòu)成、了解商圈對手的同類商品（包裝、規(guī)格、價(jià)格帶等），反過來診斷我們的商品構(gòu)成有沒有問題。優(yōu)化門店的商品結(jié)構(gòu)，有助于提高門店的總體銷售額。它是一項(xiàng)長期的管理工作，應(yīng)當(dāng)隨著時(shí)間的變化而及時(shí)的變動(dòng)，這樣才會(huì)使自己立于不敗之地。 六、連鎖店商品采購業(yè)務(wù)1、連鎖店采購業(yè)務(wù)流程采購前準(zhǔn)備商品、供應(yīng)商審核采購業(yè)務(wù)談判合同簽訂合同履行（一）采購前的準(zhǔn)備工作1、市場的總體信息和當(dāng)?shù)氐氖袌鲂畔?、商品品種類別、數(shù)量和價(jià)格水平等信息3、對企業(yè)自身的銷售能力有正確的認(rèn)識和評價(jià)（二）新商品開發(fā)一是對制造商和供貨商來說的新產(chǎn)品；二是對本地市場來說是第一次引進(jìn)的新產(chǎn)品

23、；三是對公司來說是第一次引進(jìn)的產(chǎn)品線；四是對消費(fèi)者來說的新產(chǎn)品，能給消費(fèi)者以新的認(rèn)識、效用和利益。1、新產(chǎn)品開發(fā)程序編制年度新產(chǎn)品計(jì)劃新品初評新品復(fù)評新品試銷更新賣場商品陳列表通知門店跟蹤管理2、接受報(bào)價(jià)制訂規(guī)范化的報(bào)價(jià)單，要求廠商按統(tǒng)一的報(bào)價(jià)單來報(bào)價(jià)，以利管理；分類報(bào)價(jià)，即將不同類的商品分類處理；詳細(xì)規(guī)定廠商在報(bào)價(jià)時(shí)應(yīng)提供的資料；要求廠商在報(bào)價(jià)時(shí)提供實(shí)物樣品，作為商品實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。3、議價(jià)是指就價(jià)格及交易條件進(jìn)行談判。要使己方做出最少讓步而獲得最大收益，又使對方同意及執(zhí)行；做好充分的準(zhǔn)備；選擇對己方有利的談判地點(diǎn)、談判環(huán)境和談判時(shí)間；要靈活利用談判技巧等。（三）、滯銷商品淘汰1、滯銷品淘汰程序

24、對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析確認(rèn)原因告知門店2、滯銷品形成的原因商品有質(zhì)量問題；供貨商供貨不及時(shí)；進(jìn)價(jià)及采購成本過高；未掌握商品的暢、滯銷狀況；貪圖廠商利益，貿(mào)然大量進(jìn)貨；市場供求發(fā)生變化；商品庫存分類不清；門店陳列沒有定位或促銷方式不佳；總部對門店存貨及銷售量未準(zhǔn)確把握等。 3、盡可能控制滯銷品的產(chǎn)生樹立“退貨也須付出成本”的觀念；依商品類別及廠商類別將商品歸類，制作 商品目錄和商品訂貨表，加強(qiáng)存貨及陳列 的定位管理；把握各類商品總部庫存及門店庫存總量， 不能光憑總部庫存來決定采購；制定門店每次最后訂貨量及最大存貨量；選擇合格的供應(yīng)商；索取相關(guān)票證等。4、淘汰作業(yè)的處理方式 列出淘汰品清單；確定淘汰日

25、期；確定淘汰品的數(shù)量；查詢有無貨款可抵扣，公司如有應(yīng)付款項(xiàng)，可將滯銷品退回供貨商，若無應(yīng)付款項(xiàng)，則不可將產(chǎn)品退給廠商；無法退回給廠商的商品，可降價(jià)銷售，或者作為促銷的獎(jiǎng)品送給顧客；滯銷品如退給廠商，應(yīng)及時(shí)通知廠商取回退貨；淘汰作業(yè)結(jié)束后應(yīng)做好淘汰商品的記錄工作。 2005年9月，在王府井百貨50年慶典活動(dòng)上，中國最大的百貨集團(tuán)王府井百貨董事長總經(jīng)理鄭萬河宣布：王府井百貨為了能與國際零售企業(yè)接軌，不斷擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模，準(zhǔn)備在明年實(shí)現(xiàn)門店商品的統(tǒng)一采購。“我們在明年初將對北京市所有門店的采購系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一切換，實(shí)現(xiàn)北京門店所有商品100集采，接下來對外地門店的商品進(jìn)行漸進(jìn)式的集采。”鄭萬河介紹。為了能實(shí)

26、現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，王府井百貨已經(jīng)與麥肯錫合作，設(shè)計(jì)了連鎖戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)體制、業(yè)務(wù)流程等運(yùn)營手冊，引進(jìn)了安達(dá)信成熟的連鎖信息系統(tǒng)，并搭建了百貨連鎖信息管理平臺。 王府井百貨上收采購權(quán)，麥德龍下放采購權(quán) 與此同時(shí)，錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司總部透露：麥德龍?jiān)谥袊菩械牟少徯抡?，將使區(qū)域公司在生鮮、蔬果的當(dāng)?shù)夭少徤汐@得一定的自主權(quán)。實(shí)行采購新政之后，總部采購部門將與區(qū)域采購部門聯(lián)合采購，華北、華南、華中和華東四大區(qū)域的區(qū)域采購部，將取代總部擔(dān)負(fù)起收集資料、與當(dāng)?shù)毓?yīng)商洽談業(yè)務(wù)等工作。但是，放權(quán)會(huì)否導(dǎo)致管理混亂？對此，麥德龍負(fù)責(zé)人表示，區(qū)域采購部門的權(quán)力仍受總部很大的限制，不僅在供應(yīng)商最終決定時(shí)要與總部協(xié)商，日

27、常的供貨過程，也將受到總部質(zhì)量監(jiān)督單位與區(qū)域的質(zhì)量監(jiān)督部門的共同監(jiān)督。問題：王府井上收采購權(quán)和麥德龍下放采購權(quán)各自出于什么考慮？ 七、供應(yīng)商的管理 供應(yīng)商是企業(yè)的資源，良好的供應(yīng)商和良好的合作關(guān)系是超市有競爭能力的基礎(chǔ)。對供應(yīng)商進(jìn)行分類與編號 建立供應(yīng)商檔案 建立供應(yīng)商商品臺帳 統(tǒng)計(jì)分析銷售量 對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià) 對采購合同的管理 建立商品及服務(wù)檢查制度 1、確定供應(yīng)商及貨源零售商的進(jìn)貨來源 制造商 當(dāng)?shù)嘏l(fā)商 外地批發(fā)商 代理商和經(jīng)紀(jì)人 批發(fā)交易市場 附屬加工企業(yè) 選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) 信用情況 價(jià)格 品質(zhì)保證 時(shí)間 費(fèi)用 服務(wù)情況 管理規(guī)范制度 目前，越來越多跨國公司進(jìn)入中國市場尋求供應(yīng)商，他們

28、尋求供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是QCDS，即質(zhì)量、成本、交貨和服務(wù)。并適當(dāng)加入了產(chǎn)品的安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。 反觀國內(nèi)，許多零售商在選擇供應(yīng)商問題上不同程度設(shè)立一道門檻，即進(jìn)場費(fèi)。導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商關(guān)系緊張。（一）跨國公司對供應(yīng)商選擇成為家樂福全球采購供應(yīng)商的條件1.有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品已在國際市場銷售且熟悉外貿(mào)操作。 2.有歐盟紡織品配額，針對紡織品采購，即產(chǎn)品已經(jīng)獲準(zhǔn)可進(jìn)入歐盟市場。 3.在價(jià)格上有競爭優(yōu)勢，能夠以低于同類產(chǎn)品的價(jià)格提供給家樂福。 4.產(chǎn)品有良好的質(zhì)量，并能達(dá)到ISO認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不一定要有這種認(rèn)證證書，但必須要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)操作。 5.有大批量生產(chǎn)的能力，能夠保證在拿得訂單后如期、如

29、數(shù)地完成。 6.有能力開發(fā)符合國外市場需要的產(chǎn)品，如在質(zhì)量方面、款式方面、包裝方面。 7.熟悉歐洲市場對產(chǎn)品的最新安全規(guī)格要求。 8.有迅速的反應(yīng)力，能夠?qū)馐袌鲎兓图覙犯Ｌ岢龅男乱笞龀鲅杆俜磻?yīng)。 9.能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。 10.有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，能不斷開發(fā)新產(chǎn)品并具獨(dú)特性。 11.有進(jìn)取精神，有提高對歐盟市場認(rèn)知度的愿望。12.擁有可持續(xù)發(fā)展的意識 一件商品要擺上超市的貨架上需要付出多大代價(jià)？來自海口某知名超市進(jìn)場費(fèi)用顯示：贊助費(fèi)：6000元/年；品種條碼：400元/個(gè)；商場月活動(dòng)贊助：500元/月；專架：300元/個(gè)以上；堆頭架：800元/個(gè)以上；公關(guān)費(fèi)用：每月請采購經(jīng)理吃飯、塞紅包等。

30、據(jù)報(bào)道，一些大型連鎖超市公司收取的進(jìn)場費(fèi)甚至已經(jīng)成為超市全年收入的重要組成部分。 討論:零售商設(shè)立進(jìn)場費(fèi)是否合理？案例分析 1、首先，現(xiàn)在市場同類產(chǎn)品日益爭多，要爭奪市場，就要爭加商品的曝光率。零售商為供應(yīng)商提供商品陳列的地方，進(jìn)場費(fèi)相當(dāng)于一筆租金。 2、其次，零售商對銷售的商品，要進(jìn)行進(jìn)出貨，驗(yàn)貨，保管貨，需要花費(fèi)一定的成本。 3、進(jìn)場費(fèi)能夠增加供應(yīng)商進(jìn)入零售的門檻,這樣能夠阻擋部分質(zhì)量不好的產(chǎn)品在市場上流通 然而，目前很多零售商向供應(yīng)商收取的高額進(jìn)場費(fèi)，則有不合理的。 價(jià)格及折扣。包括新商品價(jià)格折扣、單次訂貨數(shù)量折扣、累計(jì)進(jìn)貨數(shù)量折扣、年底進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、不退貨折扣（買斷折扣）、提前付款折扣等；

31、 售后服務(wù)保證。包括是否負(fù)責(zé)保換、保退、保修、安裝等； 付款。包括付款天數(shù)（帳期）、付款方式等； 促銷。包括促銷保證、廣告贊助、各種節(jié)慶贊助、促銷組織配合、促銷費(fèi)用承擔(dān)等。 （2）談判內(nèi)容注意事項(xiàng):1、配送問題的規(guī)定-特別是小商店2、缺貨問題的規(guī)定-有損形象，制定責(zé)任約束3、商品品質(zhì)的規(guī)定-符合國家和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)4、價(jià)格變動(dòng)的規(guī)定-不可隨意調(diào)價(jià)5、付款的規(guī)定-日期和方式 （三）、商品導(dǎo)入作業(yè)1、進(jìn)貨驗(yàn)收作業(yè)-卸貨、核驗(yàn)（破損）、收貨記錄2、退換貨作業(yè)-填寫單據(jù)、確定時(shí)間3、存貨作業(yè)-分類、存放方式4、標(biāo)價(jià)作業(yè)-標(biāo)價(jià)（超市和小零售店方式不同）、標(biāo)價(jià)簽（提價(jià)或降價(jià)）的管理5、補(bǔ)貨上架作業(yè)（四）、再訂購

32、商品幾個(gè)關(guān)鍵因素：1、訂貨和送貨時(shí)間：計(jì)算最佳訂購量和訂購時(shí)間2、訂購方式：不同方式折扣不一3、訂貨成本和儲(chǔ)存成本：數(shù)量和定貨成本反比，儲(chǔ)存成本正比4、存貨周轉(zhuǎn)率：特定時(shí)期現(xiàn)有存貨平均銷售次數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=凈銷售額/平均銷售存貨量存貨周轉(zhuǎn)率是否越高越好1、優(yōu)點(diǎn)：提高銷售額和資金利用率、降低商品貶值風(fēng)險(xiǎn)、提高售貨員熱情、減少費(fèi)用2、缺點(diǎn)：小批量采購、商品組合窄、單位利潤降低、管理困難存貨周轉(zhuǎn)率=售出商品成本/平均存貨成本（五）、定期的評估與改進(jìn)1、對供應(yīng)商的評估2、零售商與供應(yīng)商關(guān)系的改進(jìn) 對供應(yīng)商的考核內(nèi)容：商品質(zhì)量和創(chuàng)新情況、商品銷售情況、商品價(jià)格競爭力和毛利率、供應(yīng)商的配送能力、供應(yīng)商促銷配

33、合情況、供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿Φ取?根據(jù)考核結(jié)果，一般可以將供應(yīng)商分為三個(gè)等級：考核優(yōu)秀、考核合格、考核不合格。 年度供應(yīng)商大會(huì) 案例：西爾斯表揚(yáng)供應(yīng)商 西爾斯每年都要表揚(yáng)150名最好的供應(yīng)商，是他們堅(jiān)持不懈地支持了西爾斯的成功： “那些自高自大的供應(yīng)商不會(huì)出現(xiàn)在我們前進(jìn)中的伙伴名單中。西爾斯持續(xù)獲得成功，滿意的消費(fèi)者一次又一次地回頭購買我們獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。為了贊揚(yáng)供應(yīng)商們對西爾斯整體顧客滿意承諾的突出貢獻(xiàn)，西爾斯授予優(yōu)秀供應(yīng)商前進(jìn)的伙伴的榮譽(yù)。這些入選者從10000多家供應(yīng)商中選出，他們在產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)方面處于領(lǐng)先地位。他們幫助西爾斯將其自有品牌帶給了全國范圍內(nèi)數(shù)以百萬計(jì)的西爾斯顧客。對這

34、個(gè)非凡的群體，我們懷著十分特別和感激的心情向他們道一聲謝謝。”案例：兩個(gè)強(qiáng)硬的公司學(xué)會(huì)共舞過去的十年里，寶潔和沃爾瑪這兩個(gè)巨人發(fā)展出了一種伙伴關(guān)系，這種關(guān)系現(xiàn)在已成為制造商與零售商關(guān)系的基準(zhǔn)。他們的這種伙伴關(guān)系建立在相互依賴的基礎(chǔ)上：沃爾瑪公司需要寶潔公司的產(chǎn)品，而寶潔公司則需要沃爾瑪公司幫助它銷售產(chǎn)品。為獲得合作帶來的好處，沃爾瑪公司必須對寶潔公司足夠信任，以便共享銷售額和價(jià)格方面的數(shù)據(jù)，并把訂貨的控制權(quán)和存貨的管理權(quán)交給寶潔公司；而寶潔公司也必須對沃爾瑪公司足夠信任，它向沃爾瑪公司派駐了一個(gè)多功能小組，實(shí)施每日低價(jià)策略，并投資于定制的信息連接系統(tǒng)。通過相互合作，過去這兩個(gè)公司不顧及對方的成

35、本，而盡力減少自己的成本的非輸即贏局面，已經(jīng)變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏情況?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司是寶潔公司最大的客戶，它銷售的寶潔產(chǎn)品超過30億美元，占到了寶潔公司總收益的10%。（1）尋找潛在供應(yīng)商（2）供應(yīng)商的實(shí)地考察（3）發(fā)出詢價(jià)（4）報(bào)價(jià)分析（5）價(jià)格談判（1）質(zhì)量水平（2）交貨能力（3）價(jià)格水平（4）技術(shù)能力（5）人力資源（6）現(xiàn)有合作狀況（1）高效導(dǎo)入新品 （2）高效配置商品 （3）高效促銷產(chǎn)品（4）高效補(bǔ)充貨品概念：在商品分類的基礎(chǔ)上，按一定的商品組合對商品群進(jìn)行的整體的綜合管理，是一系列活動(dòng)，一個(gè)持續(xù)的過程。八、品類管理連鎖經(jīng)營案例肯德基成功之路 肯德基所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)系統(tǒng)百勝全球餐飲集團(tuán)，1997年從百事公司分拆上市。集團(tuán)擁有肯德基、必勝客、泰貝爾在內(nèi)的全球100多個(gè)國家和地區(qū)的30000家連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)250億美元，居世界餐飲界之首，名列世界500強(qiáng)?？偛吭O(shè)在肯