項目管理三大建設(shè)解讀

1、項目管理三大建設(shè)解讀20年0月目 錄一、三大建設(shè)的核心內(nèi)容三、“十大問題”研討二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”的解讀一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大平臺大項目部制大品牌手段基礎(chǔ)底線一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責：對項目從營銷開始的 全方位負責；項目部權(quán)：對項目運營、管理、 履約的全面決策權(quán)；利：綜合績效兌現(xiàn)。項目經(jīng)營管理責任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容組成：項目經(jīng)理、項目總工、商務(wù)經(jīng)理等主要管理人員；授權(quán)：明確是對擔當體授權(quán)，而不是只對項目經(jīng)理一人 授權(quán)；項目責任擔當體責任：對目標責任書共同簽字確認，按照責任分解承擔 相應(yīng)責任；一、三大建設(shè)核心內(nèi)容收益分析超出預(yù)收益部分底線收益最終收益預(yù)期收益公司與項目部分享一、三大建設(shè)

2、核心內(nèi)容責：落實管理責任制， 提供有效服務(wù)；公司（分公司）權(quán)：管控、分析、糾偏；利：保證預(yù)期收益下的利 潤增長。項目經(jīng)營管理責任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大超市大平臺賽馬平臺業(yè)主的視角，五個維度。大品牌企業(yè)的未來二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀引言：項目管理標準化驗收手冊修訂總體思路：兩個不變，一個調(diào)整一是內(nèi)容范圍不變既突出體現(xiàn)“三大建設(shè)”的核心內(nèi)容，又全面覆蓋股份公司項目管理手冊的基本要求。二是結(jié)構(gòu)設(shè)計不變?nèi)蠼ㄔO(shè)公司層面項目層面標準化公司層面項目層面擴展動作（創(chuàng)新要求）標準動作（規(guī)范要求）規(guī)定動作（底線要求）一個調(diào)整：三大建設(shè)規(guī)定動作的調(diào)整公司層面責任服務(wù)管理糾偏項目層面十項規(guī)定動作的落實業(yè)務(wù)

3、系統(tǒng)考核底線二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀項目部組織或參與投標報價、成本測算、商務(wù)策劃、現(xiàn)金流量測算和承接項目決策，擬派項目經(jīng)理對中標價格和預(yù)收益進行簽字確認。關(guān)鍵點：1. 擬派項目經(jīng)理組建項目團隊，項目責任擔當體組織或參與投標工作。投標需進行成本測算、現(xiàn)金流量測算、盈虧分析及商務(wù)策劃。2. 項目經(jīng)理確認中標價格和預(yù)收益，且預(yù)收益不低于集團預(yù)收益底線。（一）二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀 1、確保一次經(jīng)營的質(zhì)量中標價=成本+預(yù)期收益 2、二次經(jīng)營的突破投標報價預(yù)留的不平衡報價和經(jīng)營方向。 3、履約中的平穩(wěn)和誠信團隊的到位率，取信業(yè)主，回避風險。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（二）項目中標

4、后，項目部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進行管理。關(guān)鍵點：1. 公司有完善的項目現(xiàn)金流編制管理要求和表樣。2. 公司審核項目編制的各階段項目現(xiàn)金流量表，并按照審核通過的項目現(xiàn)金流量表控制項目資金支付。3.項目在中標后完成項目現(xiàn)金流的完善，確定資金使用高峰期、資金缺口最大值、項目實現(xiàn)正現(xiàn)金流時間，并報公司審核通過后實施。4按月度編制項目資金計劃，報公司審核后作為資金支付依據(jù)，公司保證計劃審批后的資金支付。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、平均支付率（項目資金管理能力）2、公司資金的平衡（現(xiàn)金預(yù)算）3、雙方的誠信二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（三）項目經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)

5、計報公司審批；項目部嚴格按照審批后的施工組織設(shè)計施工。關(guān)鍵點：1.項目經(jīng)理應(yīng)牽頭組織編制施工組織設(shè)計；2.公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度在規(guī)定時間內(nèi)對技術(shù)文件審批；3.項目部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計進行施工。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、技術(shù)準備2、管控3、執(zhí)行力二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（四）公司按規(guī)定與項目部責任擔當體簽訂項目目標責任書，及時進行考核、兌現(xiàn)，項目部對目標進行分解落實，按規(guī)定繳納風險抵押金 。關(guān)鍵點：1. 公司在合同簽訂之日后60天內(nèi)與項目部簽訂項目目標責任書（合同未簽訂時以實際開工時間為準）。2.公司按本單位相關(guān)規(guī)定對項目部目標責任書指標完成情況進行考核、獎罰、兌現(xiàn)。

6、3. 項目部在成立及公司人員任職文件公布之日起2個月內(nèi)（或開工后三個月內(nèi)）按規(guī)定足額繳納風險抵押金。 4. 項目部將目標進行責任分解落實到部門或個人。5. 項目的班子組建、重大資金使用、收益兌現(xiàn)，勞務(wù)、分包、分供、租賃的招標，投標策劃、商務(wù)策劃、結(jié)算、履約中的重大事項等應(yīng)由項目責任擔當體共同決策。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、內(nèi)部契約精神責任書抵押金考核兌現(xiàn)抵押金制度責任下達制度過程和最終考核制度2、管理制度3、執(zhí)行力兩級的管理權(quán)威二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部及時進行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月度進行成本盤點

7、，分析成本控制、創(chuàng)效效果。及時對分包分供成本進行鎖定，并完成結(jié)算策劃，公司按規(guī)定進行審核。關(guān)鍵點：1.在項目中標后三周內(nèi)，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達項目策劃書（合同交底）；2.項目部在中標后2個月內(nèi)制定完整的以商務(wù)策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新； 3.公司對項目創(chuàng)效策劃進行立項備案，定期督導、檢查創(chuàng)效策劃的實施情況，分析創(chuàng)效成效并及時進行獎勵。4.公司建立項目人工、主要材料（鋼筋、混凝土、模板、電纜、等主材及周轉(zhuǎn)材料）和機械的消耗量控制指標。至少按季度組織項目經(jīng)濟指標分析會，重點對風險項目進行成本控制、創(chuàng)效情況進行分析。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達項目策劃書

8、，項目部制定項目實施計劃書，項目部及時進行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月度進行成本盤點，分析成本控制、創(chuàng)效效果。及時對分包分供成本進行鎖定，并完成結(jié)算策劃，公司按規(guī)定進行審核。關(guān)鍵點：5.開工后60天內(nèi)，項目部完成項目計劃成本的編制，將成本控制指標落實到部門或崗位。計劃成本內(nèi)容要求全面、適合項目分判和控制使用；同時完成項目整體商務(wù)創(chuàng)效策劃，在施工過程中進行動態(tài)跟蹤調(diào)整。6. 項目部按月進行成本盤點，并對主要指標進行對比；按季度及重要節(jié)點（如基礎(chǔ)、主體、竣工）對項目成本及經(jīng)濟指標進行全面分析，包括收益、成本管控問題查找以及針對問題的解決措施。7單項工程完工3個月內(nèi)及整體工程竣工后

9、3個月內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的完全成本鎖定（分供成本鎖定在竣工后7天內(nèi)完成），并在項目竣工前進行竣工結(jié)算策劃，公司按規(guī)定審核。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司分析報告項目策劃書實施計劃書商務(wù)管理項目公司 項目交底商務(wù)經(jīng)營階段分析月上報公司管理糾偏項目 指導計劃成本鎖定定期分析季年基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 竣工二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（六）項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關(guān)鍵點：1.所有項目部必須實行完全成本核算原則；2.公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；3.項目部

10、按月足額以貨幣形式上繳收益；4.嚴禁已竣未結(jié)算、已竣已結(jié)項目利潤回流，公司對利潤回流項目進行責任追究。（一）項目完全成本項目所發(fā)生的直接成本、間接成本；經(jīng)營成本；稅金；資金成本；各項獎勵、包括最終的兌現(xiàn)；預(yù)提維修成本。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（二）有償?shù)馁Y金使用貨幣上繳收益；有償使用的資金協(xié)議； 基礎(chǔ)：A-資金管理辦法；B-項目現(xiàn)金流策劃杜絕回流 基礎(chǔ)：誠信+階段性分析預(yù)期墊資按策劃記入資金成本與投標時的資金成本一致，超出資金策劃 超額成本 項目成本增加二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司建立資源平臺；項目部負責分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結(jié)果進行有效的分析。

11、二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀關(guān)鍵點：1.公司負責資源平臺建設(shè)、維護、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購資源；2.公司制定采購規(guī)則及范本，設(shè)定紅線作為否決項；3.項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購； 4.公司監(jiān)督采購過程，對采購結(jié)果定期進行有效分析，并對出現(xiàn)的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。（七）二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司采購平臺采購范本采購紅線數(shù)據(jù)分析勞務(wù)分包分供租賃統(tǒng)一、更新清晰、科學擇優(yōu)選用項目部決策權(quán)上報數(shù)據(jù)豐富 優(yōu)質(zhì) 有效服務(wù)糾偏管理二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（八）公司負責建立項目部的考核、評價、分析體

12、系和工作機制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。關(guān)鍵點：1.公司對項目部進行考核評價，并按評價標準排名，并進行管理使用；2.對考核中超出允許偏差的項目部及時進行糾偏；3.公司對所有項目部進行整體運營分析（每年不少于二次）。 公司建立科學的評價體系評價項目 公司依據(jù)效益、資金、質(zhì)量、安全、履約等，形成量化的評價方式，集團在此基礎(chǔ)上抽查項目代表公司的管理能力。公司對項目進行管理、糾偏，并對項目的整體運行進行經(jīng)濟活動和運營分析，形成賽馬平臺、曬業(yè)績的曝光臺。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（九）項目團隊具備獨立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護

13、的能力。關(guān)鍵點：1.從項目實施策劃、履約到結(jié)算、收款、品牌建設(shè)等主要責任全部在項目；2.項目部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計、重大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運行，過程進行預(yù)警、分析及糾偏； 4.項目部負責品牌建設(shè)維護責任，發(fā)生對企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；5.項目團隊由項目經(jīng)理主導形成；6.有能力的項目經(jīng)理可以同時負責多個項目。1、全過程的履約責任對質(zhì)量、安全、施工技術(shù)、資源組織全面負責；對開工過程履約竣工保修創(chuàng)優(yōu)，全過程負責；一次經(jīng)營二次經(jīng)營三次經(jīng)營項目承接過程經(jīng)營結(jié)算收

14、款二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀對項目團隊的能力建設(shè)和獨立履約的意識強調(diào)一：完美的履約是成功的基礎(chǔ) 關(guān)注業(yè)主的核心利益展示的中建一局和產(chǎn)品的品質(zhì)契約精神二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀強調(diào)二：應(yīng)急處理是能力的體現(xiàn)也是管理的積累強調(diào)三：預(yù)警和預(yù)見性是組織體系必備的職能強調(diào)四：任何一個獨立的項目團隊都是大項目部，必須統(tǒng) 一政策、統(tǒng)一編號，只有規(guī)模的區(qū)別，沒有類別的區(qū)別強調(diào)五：“大”項目部經(jīng)理并不一定是“建造師”意義的項目經(jīng)理，資源組合和掌控能力是核心素質(zhì)，盡可能從事務(wù)性工作中抽出來。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀大項目部組建不要強制合并！大項目部經(jīng)理不要事事全攬！大項目部管理不能以包代管！二、

15、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（十）公司是否制定底線管理標準，是否對逾越底線的項目部予以責任追究。關(guān)鍵點：1.安全管理十項禁令；2.質(zhì)量管理16條強制性條文；3.承接工程底線預(yù)收益為4%，專業(yè)類為5%；4.未完成項目目標收益率的項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)不得再從事相應(yīng)崗位工作；5. 禁止掛靠；6. 子分公司制定的底線標準必須不低于集團底線要求。 1、必要的底線 安全、質(zhì)量、收益明確且人人祥知。 2、管理權(quán)威的建立 及時強硬的處置：管理兌現(xiàn)。禁入制度管理兌現(xiàn)經(jīng)濟兌現(xiàn)行政兌現(xiàn)獎罰（風險抵押結(jié)算）提職、擴大管理范圍、榮譽二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀 3、杜絕掛靠、規(guī)

16、范聯(lián)營 掛靠五要素主要項目管理人員沒有履職明確合同以包代管資源決策對方管控資金無流向控制施工方案、項目控制無一局痕跡掛靠危害包贏不包虧傷利潤品質(zhì)傷害傷市場低線生存?zhèn)繗獍挡亟粨Q傷人員二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀 杜絕掛靠 二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀模 式：大帶小 以我為主總分包 專項分包全管起 全面接管硬收編 為我所用 3、杜絕掛靠、規(guī)范聯(lián)營 規(guī)范聯(lián)營 處置方案：市場控制：限制使用集團品牌導向控制：曝光約談行政控制：必要行政處置三、“十大問題”研討根源：體系審批的官僚式（程序式）；表現(xiàn)：過五關(guān)斬六將（審批程序多）； 長征兩萬五千里（審批時間長）。處置：簡化程序、責權(quán)分明、定時審批。問

17、題一：公司認為已授權(quán)，項目認為由公司決策。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚?。?資金責任制無法落實。表現(xiàn)：沒有不敢接的活，沒有不敢夸的口； 資金大鍋飯； 公司、項目為錢而內(nèi)耗。 問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析處置：公司現(xiàn)金流量表是承接任務(wù)的前提； 信用至關(guān)重要； 敢于“不救”； “粘”上去。問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：主要管理者對實現(xiàn)或超額實現(xiàn)預(yù)期收益沒 有信心或措施。表現(xiàn)：未形成責任擔當體； 風險抵押金不能足額繳納； 被動式接受任務(wù)，一肚子“怨氣”。 問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)

18、展規(guī)模分析處置：榜樣的力量是無窮的； 不要與民爭利，起步階段要堅定團隊贏 利信心； 創(chuàng)新抵押模式； 以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：不信任別人，不自信。表現(xiàn)：授權(quán)后用懷疑的眼光看待項目出的管理 結(jié)果； 個別項目確實有問題，造成項目最終虧 損,打擊了公司的信心； 問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。處置：一定將管事的思想轉(zhuǎn)化成管人的思想， 用結(jié)果說話； 用分析管控平臺的賽馬機制來心里約束； “殺雞給猴”看（過程警示）。問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：能力不足，團隊沒有；表現(xiàn)：能干好一個項目，當不好大項目經(jīng)理； 事必親為，一言堂。處置：不要強加于個人（因人施位）； 責任擔當體至關(guān)重要； 生產(chǎn)型向經(jīng)營生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)變,明確主責。問題五：大項目經(jīng)理忙而無效。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；表現(xiàn)：公司接活項目做，預(yù)期收益各執(zhí)一詞； 公司（項目）盲目決策無依據(jù)，最終為 拍腦袋買單。處置：項目成本測算是營銷的前提，杜絕接干 兩層皮，誰干、誰測、誰談，誰對接市場。問題六：虧損或未實現(xiàn)收益項目責任不清公司項目互相推。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：目標責任沒有分解