TPS看板推動的方式

1、 TPS 看板推動的方式看板的目的消除生產(chǎn)過剩之浪 費以降低成本。拋棄看板的機能一、作業(yè)指示：生產(chǎn)指示及運搬指示。二、現(xiàn)品管理：目視管理的工具。三、改善的工具。導入看板的前提條件一、流水式生產(chǎn)線。二、小批量生產(chǎn)化。三、生產(chǎn)的平均化。四、混載與多次運搬。五、生產(chǎn)的連續(xù)性。六、定位。七、定容、定量?？窗逯鲃訄D物料滄加工成品倉庫客戶裝配購入看板加工看板取用看板裝配看板交貨看板看板：是降低成本的工具，以無盡頭的 鏈 條連接全部而與最終工程同步化。使用看板的原則（一）1.每一容器一張看板,制品必須100良品.2.不良品永遠不往次工程送3.使用第一件物品時,看板就需放回POST內(nèi).4.看板必須附在實物上

2、5.只允許后工程向前工程領取. 6.依照后工程的看板領取順序來生產(chǎn).7.沒有看板(KANBAN)就不生產(chǎn)或搬運使用看板的原則（二）8. 前工程只生產(chǎn)被后工程領取量.9.欠品要馬上讓后工程知道.10.看板由使用部門制定.制作及管理,依需要量11.每月調(diào)整一次.(如看板回轉張數(shù)表)12.定期檢查看板的數(shù)量看板運行需依資金運轉.(使用的資金愈少, 回轉愈快,愈好)。看板的種類(一般看板)一般看板： 1.成品交貨看板。 2.成品領取看板。 3.成品裝配看板。 4.零件取用看板。 5.零件加工看板。 6.在製品信號看板。 7.零件購入看板?？窗宓姆N類(特殊看板) 1.臨時看板。 2.限定看板。各類看板之

3、作用看板種類前工程後工程(發(fā)行單位)作用交貨看板成品倉庫客戶交貨指示書成品領取看板成品暫存區(qū)成品倉庫1.代替交貨看板。2.領取成品至成品倉裝配看板裝配線成品暫存區(qū)裝配指示零件領取看板零件置場裝配線領取物料用零件加工看板加工線零件置場加工指示零件購入看板供應商物料倉庫購買物料指示臨時看板目的： 為了不影響前工程或後工程而在一定的時間先行生產(chǎn)儲存的情況下，作為追加部分的一種看板，只懸掛在追加數(shù)量上。臨時看板事例： 1.調(diào)整客戶差異工作日。 2.設備定期檢查、保養(yǎng)。 3.LAYOUT變更。臨時看板運用： 1.與一般看板明確的區(qū)分(理由及時間)。 2.領取數(shù)量增大時。 3.臨時看板只用一次。限定看板目

4、的： 1.使用於未難以預測的生產(chǎn)。 2.只有此種看板是由前工程以前推式生產(chǎn) 。 3.看板被取下后，發(fā)行人立即收回。限定看板事例： 1.新產(chǎn)品試作，初期生產(chǎn)限定生產(chǎn)數(shù)量時。 2.單發(fā)品、售服件等限於一次生產(chǎn)時。 3.因設變而停產(chǎn)，生產(chǎn)最終數(shù)量時。 4.難以預測產(chǎn)品之預估量時。 5.生產(chǎn)補修品時。限定看板運用： 1.與一般看板明確的區(qū)分（理由及加工日）。 2.以一張通行看板指揮工程動作。 3.限定看板只用一次看板的各種型態(tài)一、臺車。二、箱子。三、指定席。四、看板。看板導入步驟1.作成部品構成表：看板總表。2.工程區(qū)分。3.決定看板之種類。4.決定最終工程(裝配工程)之生產(chǎn)循環(huán)，生產(chǎn)單位。5.決定收

5、容箱、收容數(shù)?？窗鍖氩襟E6.決定儲位。7.決定看板張數(shù)。8.製作看板。9.看板相關道具導入。10.教育、導入。使用看板的8個步驟（一）1、后工程的搬運工帶著所必需的數(shù)量的“領取看板” 走到前工程的零部件放置處。2、取下放置處零部件件料架上的“生產(chǎn)指示看板”，將其 放入“看板接受箱”中。3、搬運工在取下“生產(chǎn)指示看板”的料架上，換上一張 “領取看板”，將物料運到后工程加工處。4、在后工程，作業(yè)一開始，就必須把”領取看板“放入 “看板回收箱（POST）”中。使用看板的8個步驟（二）5、在前工程，生產(chǎn)了定時間或者一定數(shù)量的零部件后， 必須將“生產(chǎn)指示看板”從“看板接受箱”中拿出，按照 放置的先后順

6、序放入“生產(chǎn)指示板”上。6、前工程按照“生產(chǎn)指示板”上的順序生產(chǎn)。7、在生產(chǎn)的過程中，零部件必須和看板一起移動。8、在本工程零部件加工完成后，將零部件和相應的看板 一起放到零部件放置處，以便后工程的搬運工隨時領 取。零件領取看板作用無法依加工、裝配的順序投入粗材、完材、零件於加工生產(chǎn)線，裝配線於生產(chǎn)完成零件或成品時，於領取的工程( 生產(chǎn)線側 )設置一個暫置區(qū)，只補充由此處所使用的部分，用來作為補充的 看板 便是 零件取用看板。 領取看板傳遞方法1.使用容器內(nèi)之第一個物品後，將箱子上看板取下，放入看板箱，並在容器作記號。2.進行作業(yè)時以有尾數(shù)記號的物品開始繼續(xù)使用。3.使用完後之空箱置回原處。4

7、.回收看板箱的看板與空容器。生產(chǎn)看板傳遞方法1.從最終工程的看板箱中回收後工程所取下的看板與容器。2.將回收看板置放於生產(chǎn)現(xiàn)前工程的看板箱。3.依所回收之看板順序生產(chǎn)，並在第一個物品上掛上看板。生產(chǎn)看板傳遞方法4.完成品滿收容數(shù)後，掛上看板於容器上，並放在規(guī)定之儲位。 5.拿著看板到前工程的零件置場，空容器必須放置在所規(guī)定的場所。26領取看板傳遞方法6.取下前工程的零件容器上的看板，放入所規(guī)定的看板箱。7.將帶來的看板附在容器上。8.將掛著看板之物料放置在後工程所規(guī)定之儲位置場。裝配看板的作用附在成品暫存區(qū)的成品上，成品被領取後取下以作裝配指示。28裝配看板的傳遞方法一、按被領取的順序一張一張

8、地傳遞到裝配生產(chǎn)線的最始點(動工指示箱).二、成品領取指示看板擔負著重要任務： 即使是一天交貨一次的部品也要分多次生產(chǎn)( 生產(chǎn)的平準化 )。 2CYCLE4CYCLE8CYCLE16CYCLE裝配看板的傳遞方法三、裝配生產(chǎn)線中因裝配零件的點數(shù)很多，所以應決定各裝配零件之編號與顏色，並表示在看板上使裝配易於進行。四、生產(chǎn)單位數(shù)與收容數(shù)有不一致的情況(平準化之故)，這種情況，看板下端的空白處作為生產(chǎn)單位記載使用。紅色看板箱當拿著看板至前工程領取不到物品時，將看板放入紅色看板箱，一切生產(chǎn)以放在紅色箱子中的物品為優(yōu)先( 異常管理 )?？窗宸湃爰t色箱子固然是問題，但沒有放入之情況下，問題更嚴重。 看板的

9、格式發(fā)行張數(shù)箱種、收容數(shù)交貨或生產(chǎn)週期供應廠商使用者何處取物料、取什麼物料、送至何處看板的格式(範例)發(fā)行張數(shù)箱種、收容數(shù)交貨或生產(chǎn)週期供應廠商使用者看板交貨循環(huán)的設定交貨週期=A：B：C A=間隔幾日交貨 B=一天交貨幾次 C=間隔第幾次交貨案例：某廠商交貨週期=1：4：2 看板取回交貨1 2 3 4 1 2 3 4看板交貨循環(huán)的案例以FTY交SEM為例：大億交貨週期=1：8：2看板取回看板交貨看板交貨週期之設定交貨週期 = A ： B ： C主要基於供應商依存度及貨車裝載率而定。顧客設定之確定訂購到交貨時間，最少必須大於供應商理貨、交貨之前置時間。高頻度交貨必要性為何需要高頻度交貨？ 1.

10、降低庫存。 2.降低無附加價值之移動。 3.增加彈性。高頻度交貨與庫存關係看板張數(shù)的設定1.廠商交貨週期：A：B：C2.日需求數(shù)=D3.看板張數(shù)設定 =A/B*(C+1)+*D/收容數(shù) 備註：1.看板張數(shù)無條件進整數(shù) 2.最少發(fā)行張數(shù) 1 張。 看板容易發(fā)生之問題點1.一張看板多箱發(fā)料。2.隨意發(fā)行看板。3.看板未管制、維護張數(shù)。4.未依照看板規(guī)則運作，生產(chǎn)超出看板之物料?？窗迦菀装l(fā)生之問題點5.看板遺失。6.看板未放置在規(guī)定之置場。7.正?？窗迮c異?？窗逦捶珠_。8.看板未依照正常規(guī)則發(fā)料。線上投看板作業(yè)流程看板改善之目的售價利潤看板最終目標：降低成本徹底消除所有的浪費消滅所有的寄生蟲以看板進

11、行改善1.減少看板張數(shù)：問題顯在化。2.改善進行：試行能力以外之運作。3.目的不在增加數(shù)量而在降低成本。4.能夠作到減少看板的是優(yōu)秀之管理者。5.改善由勉強夠用而稍嫌不足之情況下產(chǎn)生 需要。改善順序1.首先將庫存驚人的份量減為一半 品稅 運用看板張數(shù)1/2。2.問題出現(xiàn)為止繼續(xù)進行、進行、再進行。改善順序3.遇到困難狀況，親自確認，追求真因。4.進行改善（破壞現(xiàn)狀加以改變）。5.進行規(guī)範（減少看板數(shù)、批量數(shù)、基準數(shù)）。結 論(一)1.看板的形狀有多樣化，視現(xiàn)場需求而定，但看板本身具備的功能不變。2.體認庫存是萬惡之根源。3.如何利用看板以降低成本。4.持續(xù)不斷的改善。結論(二)看板推動前提: i)廠內(nèi)資訊流及資訊系統(tǒng)全面整合與評估 ii)商流重新確認及明確化、簡單化、清晰化 iii)全面物流理順及改善48結論(二)看