流程組織創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(doc 7頁)

1、以流程再造為中心的組織創(chuàng)新流程再造是從流程入手的組織創(chuàng)新活動。它開始於企業(yè)的流程分析和重新設(shè)計，同時也涉及到組織的結(jié)構(gòu)和運行機制的變革。爲(wèi)了提高組織的市場競爭力，一些企業(yè)大膽地實踐了以流程再造爲(wèi)中心的組織創(chuàng)新。一、實施流程再造的成功經(jīng)驗(一)對流程本身進(jìn)行重新設(shè)計1 流程本身的調(diào)整流程本身的調(diào)整包括事項的整合，事項的分散，事項的廢除以及事項間關(guān)系的突破。事項的整合是將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，使復(fù)雜流程簡單化：事項的分散，與事項的合并相反，是將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；事項的刪除，是指對於不創(chuàng)造價值，或者投入産出比偏小的事項應(yīng)盡可能精簡，事項間關(guān)系的調(diào)整，

2、是利用并行工程將串列的事項關(guān)系轉(zhuǎn)變爲(wèi)并行的事項。通過上述四種具體辦法，可以提高流程的運作效率。流程本身的分析和調(diào)整是一項非?；A(chǔ)性的工作，它不僅是組織創(chuàng)新的起點，同時也有利於改善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。聯(lián)想在實施ERP的過程中總共清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程，依此改變了某些原有的工作方式或者不規(guī)范的習(xí)慣。但是總體來看，我國企業(yè)進(jìn)行流程再造的實踐還不夠。2 流程的延伸流程的特點在於它的完整性。傳統(tǒng)組織中，流程被人爲(wèi)地割裂。特別是與外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)結(jié)被忽視，如與供應(yīng)商、與銷售商、與顧客的聯(lián)系。事實上他們也是價值鏈的有機構(gòu)成。流程再造之後，組織的框架被打破，企業(yè)的流程延伸到供應(yīng)商、銷售商和顧客

3、那 。企業(yè)可以從利益相關(guān)者那 得到有用的資訊，如市場需求和材料供給等等，從而形成利益統(tǒng)一體。海爾在實施流程再造之後將供應(yīng)商、商家和顧客均納入企業(yè)的核心流程之中。實現(xiàn)了分供方、經(jīng)銷商和顧客叁與海爾産品的設(shè)計。3 流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變(流程的資訊化)資訊技術(shù)爲(wèi)流程再造提供了強有力的手段，哈默認(rèn)爲(wèi)“資訊技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，如果沒有資訊技術(shù)，要談再造，無異於癡人說夢話?！庇行W(xué)者認(rèn)爲(wèi)，資訊技術(shù)與流程再造之間是一種互動關(guān)系，二者的有機結(jié)合才能産生最佳的效果。綜觀國內(nèi)企業(yè)所實施的流程再造，無不是建立在資訊化的基礎(chǔ)之上。海爾在流程再造之後搭建了四個資訊化平臺：物流、分銷、支付和配送。上海三菱在實施業(yè)

4、務(wù)流程再造的同時還推行了企業(yè)制造資源計劃(ERP)。聯(lián)想集團(tuán)是在實施ERP的過程中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。上海易通的“全員精細(xì)量化的核算與管理”同樣是建立在內(nèi)部 HYPERLINK / t _blank 電腦網(wǎng)路之上。流程的資訊化有利於實現(xiàn)資訊共用、加快流程速度，提高工作的準(zhǔn)確性，從而提高整個流程的工作效率。(二)組織之間的流程再造這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間的流程再造，一般多爲(wèi)與供應(yīng)商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業(yè)與供應(yīng)商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉(zhuǎn)，縮短生産周期、銷售周期和定貨周期，降低非生産性成本，簡化工作流程，實現(xiàn)對整個流程的有效管理。國內(nèi)的雙星集團(tuán)，作爲(wèi)國外大經(jīng)銷

5、商的核心工廠，也與其經(jīng)銷商之間建立了類似的流程聯(lián)系。通過企業(yè)間的電視網(wǎng)路，雙方可以隨時溝通市場和生産資訊。另外，雙星與其供應(yīng)商，海爾與其供應(yīng)商之間也能夠?qū)崿F(xiàn)良好的資訊互動，改善了采購流程，降低了采購成本和庫存成本，保證了供貨及時率。(三)流程體系的建立在每個核心流程和支援流程內(nèi)部按層次或按階段還可以繼續(xù)劃分出子流程。運用價值鏈分析法，每個流程的子流程還可以劃分爲(wèi)核心流程和支援流程。這樣就構(gòu)成了一個流程體系。這 需要強調(diào)，即使是進(jìn)行局部的流程再造，其再造的物件也可能是一個流程體系。在流程再造的過程中，只有構(gòu)建流程體系，才能夠明確各流程之間的關(guān)系，找到流程再造乃至組織創(chuàng)新的切入點。二、部門、崗位職

6、能調(diào)整的成功經(jīng)驗部門、崗位元都是流程的執(zhí)行單位元。在流程再造的基礎(chǔ)上，必然要涉及部門、崗位及其職能的重新調(diào)整和設(shè)計。從國內(nèi)企業(yè)的實踐來看，有關(guān)崗位和職能的調(diào)整的內(nèi)容要比國外企業(yè)的更爲(wèi)豐富。(一)職能的統(tǒng)一和集中職能的統(tǒng)一和集中主要是針對同一職能。在傳統(tǒng)體制中，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，不利於企業(yè)整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。通過組織創(chuàng)新，利用現(xiàn)代資訊技術(shù)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每一項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，從而做到機構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改爲(wèi)集中管理，取消二級倉庫；財務(wù)核算系統(tǒng)將原始資料登錄 HYPERLINK / t _blank 電腦，全部核算工作由

7、 HYPERLINK / t _blank 電腦完成，變多級核算爲(wèi)一級核算。還有一種情況是，在大型企業(yè)的各個事業(yè)部中均有與總部類似的職能，如營銷、人力資源管理等。雖然在一定程度上有利於事業(yè)部保持相對的獨立性，但是在企業(yè)規(guī)模不斷擴張的情況下，不利集團(tuán)整體的協(xié)調(diào)一致，容易出現(xiàn)失控。而且這種部門的重復(fù)也是一種資源的浪費。因此，許多大企業(yè)都逐步在將分散的職能統(tǒng)一集中起來。國內(nèi)企業(yè)在這方面最早進(jìn)行實踐的企業(yè)是寶鋼。青島海爾、上海三菱、青島啤酒、青島雙星等企業(yè)也有這方面的成功實踐。(二)職能的合并職能的合并，是指將原來分屬於不同部門的職能合并由同一部門或崗位來完成。它屬於跨越多個部門邊界的業(yè)務(wù)流程再造。在

8、國內(nèi)的企業(yè)中有兩種具體形式：一是臨時性的工作小組；二是一貫制管理。寶鋼的一貫制管理就是這方面的典范。所謂一貫制管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管理，在管理方式上實現(xiàn)對流程的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。(三)職能的轉(zhuǎn)換在流程再造的過程中，不僅要進(jìn)行職能的調(diào)整，同時還要實現(xiàn)部門、職能的轉(zhuǎn)換?？傮w上來看，在傳統(tǒng)組織中，職能部門更多的是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。在流程再造之後，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”爲(wèi)中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要的是提供服務(wù)。這

9、種職能的轉(zhuǎn)換，要包括具體職能和職責(zé)的改變，但更重要的是要轉(zhuǎn)換觀念，樹立服務(wù)意識，這就需要設(shè)計新的激勵考核體系來落實。海爾的職能管理部門過去主要以行政管理爲(wèi)主，行使職能管理權(quán)利，整合之後職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有服務(wù)工作被認(rèn)可，才能從被服務(wù)單位獲得報酬。(四)部分職能的社會化由於社會化大生産和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會化專業(yè)協(xié)作已成爲(wèi)現(xiàn)代工業(yè)社會生産組織的基本形式。在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，社會化專業(yè)協(xié)作已達(dá)到了相當(dāng)高的水平，成爲(wèi)企業(yè)合理利用社會資源、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要標(biāo)志，給社會和企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在組織創(chuàng)新的過程中，國內(nèi)的企業(yè)也充分認(rèn)識到社會化協(xié)作的重要性，將部門職能社

10、會化。這樣，企業(yè)集中精力於核心流程，社會化以後的部門能夠提供更爲(wèi)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣也有利於整體流程的運作。三、建立考核激勵機制的成功經(jīng)驗流程再造之後，組織中的部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化，相應(yīng)的考核激勵辦法也需要創(chuàng)新。這套考核激勵機制既要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，又要能將部門、崗位和個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，既要能有利於提高單個流程的效率和效益，又要有利於保證整體流程的順暢運行。(一)明確企業(yè)內(nèi)部的市場關(guān)系在建立類比市場的過程中，首先要明確企業(yè)內(nèi)部的各種市場關(guān)系。因爲(wèi)企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門的工作性質(zhì)不同，因此相互之間采取不同的市場交易方式。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的實踐，企業(yè)內(nèi)部的市場關(guān)系一般可分爲(wèi)三類：在核心流程內(nèi)部(如采購、生産、銷售等)建立買賣關(guān)系，在核心流程與直接爲(wèi)核心流程提供服務(wù)的支援流程(如研發(fā)、設(shè)備維修等)之間建立契約關(guān)系；在核心流程與職能管理部門構(gòu)成的支援流程之間建立服務(wù)關(guān)系。(二)建立內(nèi)部價格體系建立內(nèi)部價格體系要叁照市場價格制定，或者根據(jù)産品市場價格進(jìn)行倒推。最終目標(biāo)是保持産品在市場上的競爭優(yōu)勢。各崗位、各部門的工作性質(zhì)不同，因而其價格的確立也不相同。爲(wèi)保持企業(yè)的優(yōu)勢，不斷地保持改進(jìn)的動力，各類價格應(yīng)當(dāng)隨市場價格和公司成本管理目標(biāo)的變化而