第十章--物流與供應(yīng)鏈績效評價.課件

1、第十章 物流與供應(yīng)鏈績效評價及財務(wù)管理10.1 國內(nèi)外物流與供應(yīng)鏈績效評價現(xiàn)狀SCORPTRM供應(yīng)鏈管理績效計分卡標(biāo)桿模型集成供應(yīng)鏈績效評估模型基于供應(yīng)鏈的平衡計分卡模型 10.1.1 供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）SCOR模型旨在開發(fā)用來描述滿足顧客需求的所有階段的企業(yè)活動。模型本身包括幾個子部分，并且被分成計劃、采購、制造、交割和回收等5個基本管理流程。該模型的根本原則是幫助企業(yè)改善供應(yīng)鏈的效率和效果。 回收交付采購制造交付回收采購制造交付回收采購制造交付采購回收供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部或外部你的公司顧客內(nèi)部或外部顧客的顧客計劃圖10-1 SCOR的5個管理過程績效類型績效類型定義層次1測

2、量指標(biāo)供應(yīng)鏈的可靠性在交割時供應(yīng)鏈的表現(xiàn)（7C）： 正確的產(chǎn)品、正確的地點、正確的時間、正確的條件和包裝、正確的數(shù)量、附帶正確的文件、交割正確的顧客。交割表現(xiàn)訂單完成比率無差錯訂單實現(xiàn)的比率供應(yīng)鏈的反應(yīng)性 供應(yīng)鏈提供產(chǎn)品給顧客的速度 訂單完成前置時間供應(yīng)鏈的靈活性為了加快市場變化的反應(yīng)，以獲得或者維持市場競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈必須具備的敏捷性。 供應(yīng)鏈反應(yīng)時間生產(chǎn)靈活性供應(yīng)鏈的管理成本伴隨供應(yīng)鏈運營而產(chǎn)生的成本 貨物銷售成本完全供應(yīng)鏈管理成本增值生產(chǎn)率保修和回收處理成本供應(yīng)鏈的資產(chǎn)利用率在管理資產(chǎn)滿足顧客需求方面，企業(yè)組織的效率。包括所有資產(chǎn)的管理成本，例如固定資本和運營資本。 現(xiàn)金周期供應(yīng)的庫存天

3、數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10.1.2 PMG的供應(yīng)鏈管理績效計分卡標(biāo)竿模型 企業(yè)績效的進(jìn)步并不只是與自己比較，而必須有外界刺激來提供迅速向前發(fā)展的動力，外部標(biāo)竿之所以受重視的主要原因就在于此。不過，采用外部標(biāo)竿在執(zhí)行上會遇到資料搜集的困難，目前，這方面多由公正客觀的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，而以美國地區(qū)最為普及，其中較著名的是PMG的供應(yīng)鏈管理績效計分卡標(biāo)竿模型（Supply Chain Management Performance Measurement Benchmarking Survey），至目前為止約有700多家國際知名企業(yè)加入會員，譬如戴爾、IBM等。參與者可使用PMG提供的網(wǎng)絡(luò)自我評估（Self-Asses

4、sment）系統(tǒng)，當(dāng)數(shù)據(jù)填寫完畢，系統(tǒng)便能運算出結(jié)果，呈現(xiàn)該企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效狀態(tài)，以及其與同產(chǎn)業(yè)最佳績效廠商、一般績效廠商的比較。10.1.3 集成供應(yīng)鏈績效評估體系模型 集成化供應(yīng)鏈績效定義了兩種價值：顧客價值和供應(yīng)鏈價值。這兩種價值分別從外部和內(nèi)部定義了供應(yīng)鏈要達(dá)到的績效水平，因而對供應(yīng)鏈整體績效進(jìn)行評價時，也必須從這兩個方面入手。集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€大系統(tǒng)，該系統(tǒng)由供應(yīng)商（包括供應(yīng)商的供應(yīng)商）、核心企業(yè)和分銷商(包括分銷商的分銷商)等子系統(tǒng)組成 要評價供應(yīng)鏈的整體績效，根據(jù)投入產(chǎn)出模型，可把它看作為一個黑箱，只要知道該黑箱的兩端（即投入和產(chǎn)出）以及財務(wù)成果即可。至于內(nèi)部運作狀況如何，則可

5、進(jìn)一步考核各個子系統(tǒng)。嚴(yán)格地說，上述的產(chǎn)出是一種供應(yīng)鏈“內(nèi)部產(chǎn)出”，外部產(chǎn)出是顧客價值。大量研究文獻(xiàn)證明，顧客滿意是顧客價值的集中體現(xiàn)。因而可以采用顧客滿意作為衡量顧客價值的一級指標(biāo)。 要評價供應(yīng)鏈的整體績效，根據(jù)投入產(chǎn)出模型，可把它看作為一個黑箱，只要知道該黑箱的兩端（即投入和產(chǎn)出）以及財務(wù)成果即可。至于內(nèi)部運作狀況如何，則可進(jìn)一步考核各個子系統(tǒng)。嚴(yán)格地說，上述的產(chǎn)出是一種供應(yīng)鏈“內(nèi)部產(chǎn)出”，外部產(chǎn)出是顧客價值。大量研究文獻(xiàn)證明，顧客滿意是顧客價值的集中體現(xiàn)。因而可以采用顧客滿意作為衡量顧客價值的一級指標(biāo)。 圖10-2 集成化供應(yīng)鏈整體績效評價模型圖10.1.4 基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈評估模

6、型 平衡供應(yīng)鏈記分法(BSCSC)模型提出了BSCSC的4個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSCSC的4個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈運作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理。 4個角度任務(wù)關(guān)鍵問題關(guān)鍵成功因素客戶導(dǎo)向角度在正確的時間，正確的地點，將正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理的價格和方式交付給特定的客戶，以滿足和超過客戶的期望。供應(yīng)鏈經(jīng)營所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否增加客戶的價值，達(dá)到客戶滿意？（1）建立和保持與客戶的密切關(guān)系；（2）快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求；（3）提高供應(yīng)鏈客戶群的價值。供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度能夠在合理的成本下，以

7、高效率的方式進(jìn)行生產(chǎn)。供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的增值活動的效率有多高，能否更好地實現(xiàn)核心競爭力？（1）實現(xiàn)較低的流程運作成本；（2）較高的運作柔性響應(yīng)性；（3）提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前期。未來發(fā)展角度集成供應(yīng)鏈內(nèi)部的資源，注重改進(jìn)創(chuàng)新，抓住發(fā)展機(jī)遇。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機(jī)制？（1）集成合作伙伴,穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟；（2）加強(qiáng)信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應(yīng)；（3）研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術(shù)。財務(wù)價值角度突出供應(yīng)鏈的競爭價值，達(dá)到供應(yīng)鏈伙伴的盈利最大化。供應(yīng)鏈伙伴對供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)率是否是從供應(yīng)鏈整體的角度考慮的？（1）供應(yīng)鏈資本收益最大；（2）保證各伙伴在

8、供應(yīng)鏈中發(fā)揮各自的貢獻(xiàn)率；（3）控制成本以及良好的現(xiàn)金流。10.1.5 四個模型的局限性 SCOR、BSCSC停留在供應(yīng)鏈績效評估總框架上，而沒有建立完整的指標(biāo)體系，并且沒有詳細(xì)的指標(biāo)計算方法。集成供應(yīng)鏈績效評價模型在供應(yīng)鏈價值上也缺乏完整性。 PTRM標(biāo)竿模型中標(biāo)竿數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)太少，并且主要針對大型企業(yè)。 10.2 績效評價的原則 在實際操作中，評價體系的構(gòu)建應(yīng)遵循如下原則：（1）指標(biāo)應(yīng)分出評價層次，在每一層次的指標(biāo)選取中應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。（2）要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。（3）應(yīng)重視對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對

9、靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。 （4）要能反映供應(yīng)鏈各節(jié)點（或部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。（5）定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。（6）對某個特定績效指標(biāo)的維持和改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。（7）重視對企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。10.3 基于中國企業(yè)的物流與供應(yīng)鏈績效評價模型SCPR模型 “中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效水平評價參考模型”（Supply Chain Performance Metrics Reference Model，簡稱SCPR）1.0版，是由中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會（Supply

10、 Chain Council of CECA，簡稱CSCC）于2003年10月正式發(fā)布，是評價中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效水平，指導(dǎo)中國企業(yè)科學(xué)而有效地實施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性參考模型，是中國第一個正式的、由全國性行業(yè)組織制訂并發(fā)布的供應(yīng)鏈管理績效水平評價模型。SCPR由五大類指標(biāo)組成，從五個方面科學(xué)、定量地評價企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，具體如表10-3所示。序號一級指標(biāo)說明1訂單反應(yīng)能力指標(biāo)包含4個二級指標(biāo)，8個三級指標(biāo)2客戶滿意度指標(biāo)包含3個二級指標(biāo)，8個三級指標(biāo)3業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)包含4個二級指標(biāo)，9個三級指標(biāo)4節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標(biāo)包含4個二級指標(biāo)，10個三級指標(biāo)5系統(tǒng)適應(yīng)性指標(biāo)包含3個二級指標(biāo)，10

11、個三級指標(biāo)10.4 SCPR模型的評價 （1）準(zhǔn)確把握中國供應(yīng)鏈特色管理模式的根本特點 渠道能力是中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的根本目標(biāo)。平臺是中國企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的必然手段。外包租用是中國企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的理想方式。（2）評價與改進(jìn)并重 （3）簡約性（4）可操作性（5）可延續(xù)性10.5 供應(yīng)鏈和財務(wù)的聯(lián)系許多公司已經(jīng)認(rèn)識到供應(yīng)鏈績效將影響顧客滿意度和未來公司的收益。供應(yīng)鏈流程的效率也將影響到履行客戶訂單和將這些訂單運輸給客戶的費用，這兩個方面將直接影響產(chǎn)品到達(dá)客戶時的總到貨成本。換句話說，供應(yīng)鏈流程直接影響著產(chǎn)品從廠商到達(dá)最終消費者的全過程，而這個過程中所耗費的資源又決定了產(chǎn)品有效到達(dá)最終用戶時的

12、成本。供應(yīng)鏈和財務(wù)的聯(lián)系具體表現(xiàn)在很多方面。例如，提供供應(yīng)鏈服務(wù)的成本決定著企業(yè)的盈利能力，在既定的商品價格、銷售規(guī)模和既定的服務(wù)水平下，提供供應(yīng)鏈服務(wù)的成本越高，公司的利潤就越低；相反，提供供應(yīng)鏈服務(wù)的成本越低，則公司的利潤就越高。而企業(yè)所提供的服務(wù)水平又將直接作用于客戶滿意度，因此，企業(yè)必須考慮提高供應(yīng)鏈服務(wù)水平的成本和由此帶來的銷售增加之間的比例情況。其次，企業(yè)較高的存貨水平，導(dǎo)致較多的資金占用和一定程度的資本浪費，從而會引起其他方面的資金不足。另外，供應(yīng)鏈效率決定著客戶訂單的處理時間，而訂單處理時間又影響著從收到訂單直到客戶付款這一全過程的周期長短，即訂單收款周期。如果訂單收款周期變長，則應(yīng)收賬款就會增加。通常情況下，將成本節(jié)約的觀點轉(zhuǎn)換為增加銷售的觀點，實質(zhì)上是將高層管理和良好的供應(yīng)框架相互結(jié)合。為了說明以上觀點，我們用利潤等式來加以解釋： 利潤銷售額成本 又 成本x銷售額（假設(shè)x是成本在銷售額中所占的比例） 那么 利潤銷售額x銷售額銷售額（1x） 又因為 （1x）利潤率 因此 銷售額利潤/利潤率10.6 供應(yīng)鏈的財務(wù)影響 企業(yè)一個重要的財務(wù)