戰(zhàn)略管理導(dǎo)論（PPT83頁(yè))

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理這是個(gè)戰(zhàn)略問題:吉利入股戴姆勒（媒體使用：收購(gòu)奔馳）2018年2月24日，吉利集團(tuán)正式宣布，已通過旗下海外企業(yè)主體收購(gòu)戴姆勒股份公司9.69%具有表決權(quán)的股份（市值約90億美元），成為其第一大股東，擁有超過1.036億股的投票權(quán)。意在奔馳。戴姆勒集團(tuán)(Daimler AG)是戈特利布戴姆勒和卡爾本茨于1886年創(chuàng)建的公司，位于德國(guó)斯圖加特，是全球最大的商用車制造商，全球第二大豪華車生產(chǎn)商、第二大卡車生產(chǎn)商。公司旗下包括梅賽德斯-奔馳汽車、梅賽德斯-奔馳輕型商用車、戴姆勒載重車和戴姆勒金融服務(wù)等四大業(yè)務(wù)單元。戴姆勒2017年銷售各類汽車327萬(wàn)輛，營(yíng)收達(dá)到1630億歐元，稅前利潤(rùn)14

2、6.82億歐元，凈利潤(rùn)達(dá)108.6億歐元。財(cái)務(wù)狀況良好，但吉利需要戴姆勒的技術(shù)，后續(xù)需要高質(zhì)量的博弈。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:吉利入股戴姆勒李書福：全球汽車行業(yè)面臨巨大變革，如何抓住機(jī)遇，必須協(xié)同發(fā)展，共同占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。企業(yè)必須有危機(jī)意識(shí)，需要協(xié)同發(fā)展的合作伙伴。吉利在新能源汽車領(lǐng)域的布局：2017年：南充吉利新能源商用車基地落成；倫敦電動(dòng)汽車工程落成；主打新能源共享汽車業(yè)務(wù)的曹操專車在15個(gè)城市上線；吉利混合動(dòng)力汽車帝豪銷量創(chuàng)紀(jì)錄；沃爾沃啟動(dòng)電器化戰(zhàn)略戴姆勒作為全球汽車領(lǐng)導(dǎo)品牌，在電動(dòng)化、智能化、無(wú)人駕駛、共享出行等領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)者。其目標(biāo)是到2025年實(shí)現(xiàn)純電動(dòng)車銷量占比15-25%的目標(biāo)。目前戴

3、姆勒在新能源汽車領(lǐng)域的中國(guó)合作伙伴：北汽：18年2月9日，發(fā)改委正式批準(zhǔn)同意戴姆勒收購(gòu)深圳井岡山新能源投資管理有限公司所持有的北汽部分股權(quán)）比亞迪：與戴姆勒共同出資成立電動(dòng)車品牌騰勢(shì)。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:吉利收購(gòu)沃爾沃（2010）2010年3月，吉利控股集團(tuán)有限公司與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署協(xié)議，吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃轎車公司100%股權(quán)。8月2日，吉利集團(tuán)向福特公司支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元銀行票據(jù)，余下資金在下半年陸續(xù)結(jié)清。隨著吉利沃爾沃的資產(chǎn)交割的順利完成，意味著到當(dāng)時(shí)為止中國(guó)汽車行業(yè)最大的一次海外并購(gòu)畫上了圓滿句號(hào)。對(duì)此收購(gòu)，業(yè)界和學(xué)界都不看好。七年過去了，吉利交出了合

4、格答卷。2010年沃爾沃在華銷售3萬(wàn)輛，2017年達(dá)到11.4萬(wàn)輛。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售馬云2016年10月杭州云棲大會(huì)指出:純電商時(shí)代過去了,未來(lái)十年是新零售時(shí)代。初步構(gòu)想：新零售即利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將“人、貨、場(chǎng)”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)的零售模式。2016年被稱為新零售元年。新零售到底是什么？如何打通線上線下？如何跨界融合共推零售發(fā)展？這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售上述問題都沒有明確答案，但先驅(qū)已行動(dòng)。2014年戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)；2015年283億入股蘇寧；2016年入股三江購(gòu)物；2017年啟動(dòng)銀泰私有化（收購(gòu)）。2017年2月20日,阿里巴巴集團(tuán)宣布與百聯(lián)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議

5、，雙方表示： 將在全業(yè)態(tài)融合、技術(shù)研發(fā)、會(huì)員體系、供應(yīng)鏈整合、支付以及物流六大層面展開全方位合作,共同利用大數(shù)據(jù)提高實(shí)體店的銷售和利潤(rùn)。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售此次合作并不涉及向百聯(lián)集團(tuán)投資，而是阿里巴巴應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)乏力進(jìn)而涉足實(shí)體零售市場(chǎng)的最新戰(zhàn)略之一。百聯(lián)集團(tuán)是中國(guó)擁有門店數(shù)最多的零售商,目前在200個(gè)城市共有4700家門店，其中七成位于上海。旗下包括第一百貨、永安公司、東方商廈、第一八佰伴等著名零售店外，還擁有包括世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、聯(lián)華超市、快客便利等超市、便利店品牌。百聯(lián)表示，新零售不僅是線上線下的融合，更是以互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)、人工智能及大數(shù)據(jù)等領(lǐng)先技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，面向線上線下全客

6、群，提供全渠道、全品類、全時(shí)段、全體驗(yàn)的新型零售模式。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇：與百聯(lián)的合作將集中在三個(gè)方向：數(shù)據(jù)通，場(chǎng)景多，業(yè)態(tài)新。一是線上線下數(shù)據(jù)的完全打通，這意味著以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的商品、會(huì)員和服務(wù)的全面打通。二是將人貨場(chǎng)三要素基于互聯(lián)網(wǎng)完成重構(gòu)，整合供應(yīng)鏈，支付金融和物流協(xié)同，通過多場(chǎng)景體驗(yàn)來(lái)提高商業(yè)運(yùn)營(yíng)的效益。三是通過線上線下的“化學(xué)反應(yīng)”，賦予線下購(gòu)物中心嶄新面貌，“它是一個(gè)消費(fèi)的社區(qū)，又是一個(gè)吃喝玩樂的中心，又是一個(gè)消費(fèi)者連接的中心，又是一個(gè)新的社區(qū)、社群。”這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售這意味著，包括VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）、AR（增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)）、MR（混合現(xiàn)實(shí)）等

7、“黑科技”都有可能出現(xiàn)在百聯(lián)的線上賣場(chǎng)中；而在線下，通過感知、數(shù)據(jù)、互聯(lián)和計(jì)算，賣場(chǎng)能為每一位顧客設(shè)計(jì)獨(dú)一無(wú)二的逛街路線、所有貨架都會(huì)實(shí)現(xiàn)電子化，每件商品一天中被顧客拿起、試穿、購(gòu)買的次數(shù)都會(huì)被記錄，品牌和選品會(huì)基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。這是個(gè)戰(zhàn)略問題:阿里推動(dòng)新零售2017.5.26：阿里巴巴集團(tuán)向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權(quán)，成為聯(lián)華超市第二大股東。聯(lián)華超市股份有限公司是上海百聯(lián)的二級(jí)公司。自1991年開業(yè)以來(lái)，經(jīng)營(yíng)大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)及便利店三大主要零售業(yè)態(tài)，旗下品牌包括“世紀(jì)聯(lián)華”、“聯(lián)華超市”、“華聯(lián)超市”、“快客便利”等。截至2016年12月31日，聯(lián)華超市及其附屬公司的總

8、門店數(shù)目已經(jīng)達(dá)到3618家，遍布全國(guó)19個(gè)省及直轄市。阿里巴巴集團(tuán)方面表示，未來(lái)將通過大數(shù)據(jù)重構(gòu)新零售智慧門店，提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)以及商業(yè)運(yùn)作效率，全面貫通線上線下商品、支付、物流、會(huì)員等商業(yè)生態(tài)體系。這是個(gè)戰(zhàn)略問題：阿里推動(dòng)新零售2017.11.20阿里巴巴（淘寶）以224億港幣收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)（內(nèi)地銷售額第一），直接和間接持有大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫集團(tuán)（總部香港，旗下品牌大潤(rùn)發(fā)、歐尚）36.16%的股份。零售業(yè)將實(shí)現(xiàn)以條形碼掃描為代表的IT時(shí)代向以大數(shù)據(jù)和線上線下融合為代表的DT時(shí)代躍遷，線上線下高度協(xié)同，以更好的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更高的效率，來(lái)滿足顧客需要。這是個(gè)戰(zhàn)略問題：阿里推動(dòng)新零售2018

9、.2.11阿里巴巴集團(tuán)以及關(guān)聯(lián)投資方向北京居然之家投資控股集團(tuán)有限公司（2017年銷售額600億）戰(zhàn)略投資54.53億元人民幣，持有其15%的股份。雙方將在家居領(lǐng)域進(jìn)行新零售方面的合作。根據(jù)協(xié)議，阿里巴巴將協(xié)助居然之家賣場(chǎng)的全面數(shù)字化升級(jí)，基于雙方會(huì)員系統(tǒng)打通和商品數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者選建材、買家具的場(chǎng)景重構(gòu)和體驗(yàn)升級(jí)。同時(shí)雙方將共同打造云裝修平臺(tái)，從裝修設(shè)計(jì)、材料購(gòu)買和施工管理全鏈路重構(gòu)家裝行業(yè)模式。阿里巴巴此次戰(zhàn)投居然之家，意味著自2016年全面啟動(dòng)新零售戰(zhàn)略以來(lái)，阿里巴巴已形成基于家電數(shù)碼、快消商超、服飾百貨、餐飲美食、家裝家居的新零售業(yè)態(tài)布局。這是個(gè)戰(zhàn)略問題：娃哈哈向何處突圍？這是個(gè)戰(zhàn)略

10、問題：娃哈哈向何處突圍？娃哈哈1987年創(chuàng)始，從事食品飲料行業(yè)近30年。主要依靠聯(lián)銷體的成功渠道模式，逐漸成長(zhǎng)為龐大快消帝國(guó)。一直以來(lái)走的都是“農(nóng)村包圍城市”的路線，在渠道開發(fā)上不斷精耕和下沉，重點(diǎn)耕耘三四線市場(chǎng)。2月下旬，娃哈哈在杭州召開了公司的2016年銷售年會(huì)暨經(jīng)銷商大會(huì)，董事長(zhǎng)宗慶后在該次會(huì)議上提出2016年娃哈哈將在銷售方針上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即強(qiáng)化一二線市場(chǎng)，重新拿下核心城市市場(chǎng)。這是個(gè)戰(zhàn)略問題：娃哈哈向何處突圍？中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬：娃哈哈在中國(guó)一直精耕三四線市場(chǎng)，聯(lián)銷體的分銷體系也是適用三四線城市，但三四線城市逐漸被小品牌占據(jù)，成為飲料的阻礙，也難尋利潤(rùn)突破點(diǎn)。但一二線市場(chǎng)不是一

11、蹴而就的，是需要有耐心的市場(chǎng)，因?yàn)橐欢€市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新、互動(dòng)和推廣模式都要求很高。這是個(gè)戰(zhàn)略問題：娃哈哈向何處突圍？多角度創(chuàng)新：產(chǎn)品定位產(chǎn)品研發(fā)口味與包裝市場(chǎng)與銷售2016年主推產(chǎn)品：瓶裝水、兒童飲料和清淡飲料；新產(chǎn)品關(guān)鍵詞：高端、時(shí)尚、創(chuàng)新娃哈哈的多元化戰(zhàn)略由娃哈哈集團(tuán)委托荷蘭皇家乳品公司專項(xiàng)定牌研究開發(fā)并在荷蘭生產(chǎn)的高品質(zhì)嬰幼兒配方奶粉。從奶源生產(chǎn)灌裝包裝全過程，全部在荷蘭完成娃哈哈的多元化戰(zhàn)略智能裝備 2016年02月29日公司官網(wǎng)2000年，成立模具工廠，為制瓶機(jī)、制蓋機(jī)生產(chǎn)配套新瓶型、新蓋型模具。2003年，開始導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)行企業(yè)信息化管理。2008年，參與承擔(dān)國(guó)家863計(jì)劃

12、“機(jī)器人高速包裝工作站關(guān)鍵技術(shù)及示范應(yīng)用”項(xiàng)目。2011年，承擔(dān)工信部“十二五”重大科技專項(xiàng)課題“高速搬運(yùn)機(jī)器人及其物流生產(chǎn)線關(guān)鍵技術(shù)與示范應(yīng)用”的研究。2012年，參與國(guó)家863項(xiàng)目“高精度高效率工業(yè)機(jī)器人減速器開發(fā)”。2015年，完成串聯(lián)機(jī)器人、并聯(lián)機(jī)器人、平面機(jī)器人的研發(fā)，并用于集團(tuán)飲料生產(chǎn)線上產(chǎn)品裝箱、碼垛、生產(chǎn)物料投放、裝箱等領(lǐng)域。課程性質(zhì)一、學(xué)科歸屬學(xué)科門類：管理學(xué)一級(jí)學(xué)科：工商管理二、學(xué)科地位職能管理（營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理）基礎(chǔ)上的整合管理本課程參考的教材課程體系第一篇：戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 第二篇：戰(zhàn)略分析使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三篇：戰(zhàn)略選擇公司層戰(zhàn)

13、略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略第四篇：戰(zhàn)略執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)企業(yè)家公司治理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行外部環(huán)境使命與目標(biāo)內(nèi)部條件公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司治理企業(yè)家組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制關(guān)于考試1.方式：作業(yè)+考試2.成績(jī)構(gòu)成：作業(yè)成績(jī)：30%期末成績(jī)：70% 戰(zhàn)略思考的價(jià)值企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)高死亡、短壽命的特點(diǎn)：世界500強(qiáng)平均壽命45歲；世界1000強(qiáng)平均壽命30歲；跨國(guó)公司平均壽命11.5歲；中國(guó)企業(yè)平均壽命7.5歲；民營(yíng)企業(yè)平均壽命2.9歲；美國(guó)62%的企業(yè)平均壽命不到5年，存活超過20年的企業(yè)只占總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能活50年。 張文松戰(zhàn)略管理大師感言明天總會(huì)到來(lái)，又會(huì)與今天不同，如

14、果不著手于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事情感到吃驚是危險(xiǎn)的，哪怕是最大和最富有的公司也難以承擔(dān)這種危險(xiǎn) 彼德德魯克大師感言真正重要的決策，都是戰(zhàn)略決策。這些特殊管理決策最重要而困難的部分，從來(lái)都不在于能否找到正確答案，而是在于能夠提出正確的問題。 彼德德魯克 管理的實(shí)踐1954大師感言我整天幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來(lái)。杰克.韋爾奇大師感言同以往的年代相比，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的一個(gè)更為突出的特征是：變化成為唯一不變的事物。成功的企業(yè)能夠有效地適應(yīng)變化，不斷調(diào)整其官僚機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、產(chǎn)品與文化，以便能經(jīng)受沖擊，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中得以繁榮。 羅伯特沃特曼第一章：戰(zhàn)

15、略管理導(dǎo)論一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)四、戰(zhàn)略管理的概念與本質(zhì)五、戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別六、戰(zhàn)略管理過程七、戰(zhàn)略管理者八、戰(zhàn)略思維模式一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略（一）關(guān)于戰(zhàn)略內(nèi)涵的表述1.辭海定義：軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮，依據(jù)敵對(duì)雙方政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、地理等因素而確定。2.中國(guó)大百科全書軍事卷定義：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略，即戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)的政治目的、依據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律制定和采取的戰(zhàn)爭(zhēng)方針和政策。3.不列顛百科全書定義：戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 自孫子兵法關(guān)于戰(zhàn)略內(nèi)涵的表述戰(zhàn)略是組織在

16、評(píng)估自身資源的優(yōu)劣勢(shì)與衡量外界環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅后，為發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)隱藏其劣勢(shì)，掌控環(huán)境機(jī)會(huì)回避環(huán)境威脅，所采取的企圖達(dá)成組織目標(biāo)的行動(dòng)方案。 林建煌（臺(tái)灣中央大學(xué)）（二）企業(yè)戰(zhàn)略西方管理文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略尚無(wú)統(tǒng)一界定，擇其要者：1.企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定、揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，從而使企業(yè)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 安德魯斯（哈佛商學(xué)院）（二）企業(yè)戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，將企業(yè)的重要目標(biāo)、方針政策和主要活動(dòng)，按一定順序結(jié)成一個(gè)整體。一個(gè)有效戰(zhàn)略必須包含三個(gè)基本要素：可以達(dá)到的主要目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)的重要政策、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)程序。 奎因（達(dá)特茅斯學(xué)院）（二）企業(yè)戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理

17、的本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和運(yùn)行方式的決策戰(zhàn)略包括兩類：總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)進(jìn)入何種事業(yè)領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：研究在選定的領(lǐng)域中如何運(yùn)行以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 安索夫（戰(zhàn)略管理第一代代表人物）（二）企業(yè)戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略是企業(yè)的選擇，是企業(yè)為獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的一系列選擇，包括優(yōu)勢(shì)類型、競(jìng)爭(zhēng)范圍等。 邁克爾波特（當(dāng)代戰(zhàn)略管理權(quán)威）（二）企業(yè)戰(zhàn)略5.企業(yè)長(zhǎng)期存在與發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造何種價(jià)值與如何創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)是一個(gè)企業(yè)自始至終思考的問題，為此，企業(yè)戰(zhàn)略必須回答兩個(gè)問題：Where do you want to go?How do you want to go there? 摘自Economis

18、t（二）企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的5Ps概念: 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 (Plan)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 (Ploy)戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) 戰(zhàn)略是一種定位 (Position)戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective) 明茨伯格（加拿大麥吉爾大學(xué)）戰(zhàn)略的5Ps概念（1）戰(zhàn)略是計(jì)劃戰(zhàn)略是經(jīng)過有意識(shí)思考后的一種行動(dòng)方案，或是處理某種狀況的指導(dǎo)綱領(lǐng)。事前的有意識(shí)的戰(zhàn)略的5Ps概念（2）戰(zhàn)略是計(jì)謀兵者，詭道也。（用兵之道在于千變?nèi)f化，出其不意）故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。 攻其無(wú)備，出其不意。此兵家之勝，不可

19、先傳也。 自 孫子兵法戰(zhàn)略的5Ps概念（3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一連串行動(dòng)中所呈現(xiàn)出的一種形態(tài)。即行為的一致性特征，而不管這些行為是有意為之還是無(wú)意為之。戰(zhàn)略是一種模式明茨伯格：企業(yè)已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略中包括：意圖戰(zhàn)略（intended strategy）：有意規(guī)劃的戰(zhàn)略浮現(xiàn)戰(zhàn)略（emergent strategy）：企業(yè)對(duì)始料未及狀態(tài)的一種非規(guī)劃反映，它不是經(jīng)由正式規(guī)劃體制與過程產(chǎn)生的結(jié)果，而是戰(zhàn)略管理人員自發(fā)反應(yīng)、插曲性事件、或偶發(fā)靈感的結(jié)果，有時(shí)對(duì)企業(yè)更合適。學(xué)者觀點(diǎn)：兩種方式并存于企業(yè)中。戰(zhàn)略的5Ps概念（4）戰(zhàn)略是定位戰(zhàn)略是協(xié)助企業(yè)在環(huán)境中找到容身之地。戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境之間的一種調(diào)適力量，幫

20、助企業(yè)找到市場(chǎng)位置。戰(zhàn)略的5Ps概念（5）戰(zhàn)略是觀念戰(zhàn)略是企業(yè)成員共有的價(jià)值觀。總結(jié)：五種概念互為競(jìng)爭(zhēng)，也互為補(bǔ)充。二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1.經(jīng)營(yíng)范圍2.戰(zhàn)略目標(biāo)3.戰(zhàn)略行動(dòng)4.資源配置5.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6.協(xié)同作用：企業(yè)內(nèi)部通過戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，內(nèi)部各部門的功能耦合而成的企業(yè)整體性功能超出企業(yè)各部門功能的簡(jiǎn)單加和。三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（一）公司層戰(zhàn)略企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略；做正確的事：do the right things多元化公司的公司戰(zhàn)略任務(wù)：圍繞使命和愿景建立業(yè)務(wù)組合。提高公司涉足的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績(jī)。建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司資源導(dǎo)向最有吸

21、引力的業(yè)務(wù)單元。 多元化公司的公司戰(zhàn)略多元化范圍：幾個(gè)行業(yè)？許多行業(yè)？業(yè)務(wù)領(lǐng)域：相關(guān)？不相關(guān)？區(qū)域市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)？國(guó)際？全球？在當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域增強(qiáng)市場(chǎng)地位的手段？進(jìn)入新行業(yè)中并確立市場(chǎng)地位的手段：并購(gòu)、聯(lián)盟？剝離弱勢(shì)業(yè)務(wù)的活動(dòng)跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略間的匹配在不同業(yè)務(wù)間進(jìn)行資源配置多元化公司的公司戰(zhàn)略三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正確地做事：do the things right 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)開發(fā)和建立幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。將本業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各職能范圍內(nèi)所采取的所有行動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。專業(yè)化公司的戰(zhàn)略為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而預(yù)先計(jì)劃的

22、前懾性行動(dòng)（更好的設(shè)計(jì)、質(zhì)量.）針對(duì)變化的環(huán)境、條件而做出的回應(yīng)行動(dòng)覆蓋的地理區(qū)域范圍與其他公司建立的合作與聯(lián)盟努力建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本、差異、集中旨在培養(yǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有 價(jià)值的資源 優(yōu)勢(shì)和能力 的關(guān)鍵職能 戰(zhàn)略研發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略專業(yè)化公司的戰(zhàn)略三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu) （三）職能戰(zhàn)略公司各職能部門的戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略在職能部門中的具體體現(xiàn)。公司的每一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和組織單元都需要有一個(gè)職能戰(zhàn)略研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等。職能戰(zhàn)略的首要作用是支持公司的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為某一具體職能部門的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵活動(dòng)提出行動(dòng)方案、運(yùn)作策略、操作方案

23、。各職能戰(zhàn)略應(yīng)該協(xié)同一致。 企業(yè)中的戰(zhàn)略層次職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)特點(diǎn)公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價(jià)值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動(dòng)的關(guān)系革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險(xiǎn)性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時(shí)間長(zhǎng)期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)各層戰(zhàn)略間的關(guān)系1.單一業(yè)務(wù)的公司，公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略是統(tǒng)一的，多元化經(jīng)營(yíng)的公司三個(gè)層次分明。2.公司戰(zhàn)略傾向于價(jià)值取向，以抽象的概念為基礎(chǔ)，存在著較大的不確定性，需要時(shí)

24、間長(zhǎng)，成本高。職能戰(zhàn)略解決作業(yè)性、操作性問題，時(shí)間短，風(fēng)險(xiǎn)小，成本較低。四、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與本質(zhì)（一）內(nèi)涵企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。四、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與本質(zhì)戰(zhàn)略管理包括：（1）對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，管理的客體是企業(yè)，目標(biāo)是使企業(yè)建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿足利益相關(guān)者要求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（2）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略本身的管理。上述兩部分互相融合。四、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與本質(zhì)兩點(diǎn)說明：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而

25、且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。 （二）戰(zhàn)略管理的特征全局性管理長(zhǎng)遠(yuǎn)性管理高層次管理開放性管理適應(yīng)性管理競(jìng)爭(zhēng)性管理動(dòng)態(tài)性管理目 標(biāo)建立優(yōu)勢(shì)維持優(yōu)勢(shì)（三）戰(zhàn)略管理的本質(zhì)1.戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能(technicalskill; human skill; conceptual skill) 3.

26、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展高層管理中層管理基層管理管理者能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%五、戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別1.戰(zhàn)略管理是多種職能管理的整合2.戰(zhàn)略管理的目標(biāo)要建立在組織（企業(yè)）整體之上3.戰(zhàn)略管理須考慮多種利益相關(guān)者4.戰(zhàn)略管理須考慮多重時(shí)間維度5.戰(zhàn)略管理兼顧效率和效果六、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略實(shí)施與控制建立企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略管理過程確立企業(yè)目標(biāo)使命確定外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)資源規(guī)劃與

27、配置確定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋七、戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者：參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)和人員。構(gòu)成：董事會(huì)高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門公司層目標(biāo)公司管理層的責(zé)任公司使命與愿景公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層主管的責(zé)任業(yè)務(wù)層使命與愿景業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元各職能活動(dòng)主管的責(zé)任職能領(lǐng)域的使命職能目標(biāo)職能戰(zhàn)略公司多層次戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)關(guān)系八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的（一）行業(yè)組織模式基于外部環(huán)境的戰(zhàn)略思維時(shí)間：20世紀(jì)60-80年代邏輯：外部環(huán)境決定企業(yè)的戰(zhàn)略行為，戰(zhàn)略行為決定經(jīng)營(yíng)績(jī)效，即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)來(lái)自外部環(huán)境，特別是行業(yè)結(jié)構(gòu)（行業(yè)集中度、進(jìn)入壁壘、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異等）以

28、及企業(yè)在行業(yè)中的地位。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是行業(yè)吸引力與企業(yè)在行業(yè)中的地位的函數(shù)。八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的理論基礎(chǔ)：經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，隱含經(jīng)濟(jì)學(xué)四個(gè)基本假設(shè)一是行業(yè)環(huán)境是選擇能夠帶來(lái)高于正?？?jī)效的戰(zhàn)略的約束條件；二是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)使它們具有相似的戰(zhàn)略資源，并依據(jù)這些資源采取相似的戰(zhàn)略；三是資源可以在企業(yè)間流動(dòng)，因而企業(yè)間的資源差異難以長(zhǎng)期維持；四是企業(yè)決策者是理性的，并致力于追求利潤(rùn)最大化。上述基本假設(shè)，決定了市場(chǎng)中的企業(yè)都是同質(zhì)的，企業(yè)行為與經(jīng)營(yíng)績(jī)效是外部市場(chǎng)的函數(shù)，與企業(yè)內(nèi)部資源與能力無(wú)關(guān)。 八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的代表性理論工具：哈

29、佛學(xué)派SCP分析范式西方產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)三個(gè)主要學(xué)派：哈佛學(xué)派、芝加哥學(xué)派、奧地利學(xué)派。哈佛是主流學(xué)派，統(tǒng)治西方產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)近半個(gè)世紀(jì)。哈佛學(xué)派代表人物：梅森、貝恩哈佛學(xué)派以實(shí)證的截面分析方法推導(dǎo)出企業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)行為和市場(chǎng)績(jī)效之間存在一種單向的因果聯(lián)系：集中度的高低決定了企業(yè)的市場(chǎng)行為方式，而后者又決定了企業(yè)市場(chǎng)績(jī)效。這便是產(chǎn)業(yè)組織理論特有的“結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效”（structure-conduct-performance，簡(jiǎn)稱SCP）分析范式。按照這一范式，行業(yè)集中度高的企業(yè)總是傾向于提高價(jià)格、設(shè)置障礙，以便謀取壟斷利潤(rùn)，阻礙技術(shù)進(jìn)步，造成資源的非效率配置；要想獲得理想的市場(chǎng)績(jī)效，最重要的是

30、要通過公共政策來(lái)調(diào)整和改善不合理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，限制壟斷力量的發(fā)展，保持市場(chǎng)適度競(jìng)爭(zhēng)。代表性理論成果：邁克爾波特：五力模型 討價(jià)還價(jià)能力 五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品供應(yīng)商購(gòu)買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)能力八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的行業(yè)組織模型本質(zhì)：企業(yè)只有選擇了潛在利潤(rùn)高的行業(yè)、并能根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，才能取得超額利潤(rùn)。理論局限：雖可解釋不同行業(yè)的盈利差異，但無(wú)法解釋同一行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的盈利差異。八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的 1、研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境2、選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的市場(chǎng)3、

31、找出此行業(yè)獲取超而利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略4、培養(yǎng)和購(gòu)買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源和技能5、利用公司優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境能帶來(lái)超額利潤(rùn)的行業(yè)選擇在該行業(yè)獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)與技能選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的（二）資源基礎(chǔ)模型-基于資源和能力的戰(zhàn)略思維基本觀點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部的資源和能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利水平的主要決定因素?；炯僭O(shè)：（1）每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特資源和能力的集合體，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的主要決定因素和企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源。（2）同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)資源不一定相同。（3）企業(yè)的資源與能力不能完全的在企業(yè)之間流動(dòng)，資源能力差

32、異無(wú)法完全消除，資源和能力差異決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而那些不能流動(dòng)的、有價(jià)值的、稀缺的、無(wú)法替代的資源和能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的1、確定公司資源，研究自身相對(duì)或應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的資源優(yōu)劣勢(shì)資源2、確定公司能夠戰(zhàn)勝對(duì)手的能力能力3、從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度確定公司資源與能力的潛力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4、選擇有吸引力的行業(yè)利用資源能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)5、選擇能使公司最大化利用資源能力利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施超額利潤(rùn)八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的資源基礎(chǔ)模式的本質(zhì)：企業(yè)的資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的來(lái)源，因而是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。八、戰(zhàn)略思

33、維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的（三）整合模型-基于行業(yè)組織與資源基礎(chǔ)匹配的戰(zhàn)略思維企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的實(shí)證結(jié)果：20%由所處行業(yè)決定，36%由企業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)決定。一個(gè)企業(yè)的盈利水平主要由環(huán)境因素和企業(yè)特質(zhì)共同決定。整合模型解決戰(zhàn)略管理的三個(gè)問題：（1）企業(yè)可以做什么，即行業(yè)機(jī)會(huì)在哪里；（2）企業(yè)能夠做什么，即企業(yè)的資源能力如何；（3）企業(yè)應(yīng)該做什么，即企業(yè)資源能力與行業(yè)環(huán)境相匹配時(shí)的戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定的適合模式。八、戰(zhàn)略思維模式： 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)是如何決定的整合模型的局限：戰(zhàn)略制定的適合模式導(dǎo)致管理層在思維上過度強(qiáng)調(diào)條件與環(huán)境的匹配，而對(duì)于創(chuàng)新資源和能力、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造未來(lái)機(jī)會(huì)的

34、工作不夠注意。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中容易喪失機(jī)遇。創(chuàng)新管理：新思維、新視角、新模式、新能力.請(qǐng)注意：研究企業(yè)管理活動(dòng)的價(jià)值在于幫助研究者識(shí)別潛藏于活動(dòng)背后的原則，而不是試圖找到一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)譜，然后讓它把其他企業(yè)引向成功。事實(shí)上，這張圖譜并不存在，即使總結(jié)出一張所謂圖譜，它也不能把企業(yè)自動(dòng)引向成功。成功關(guān)鍵取決于管理者是否有能力將原則應(yīng)用于具體環(huán)境。思考題除教材問題外，還需思考：1.為什么說戰(zhàn)略管理是一門集大成的管理課程？2.為什么說戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最困難的階段？3.為什么說戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程而不是一個(gè)事件？4.請(qǐng)通過互聯(lián)網(wǎng)查閱資料，找到一個(gè)你認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略管理的案例，并將此案例整理成一份十分鐘的P