X年管理者自我評價課程培訓(xùn)教材ppt課件

1、管理者自我評價管理者自我評價1目的導(dǎo)向才干經(jīng)常訂定長期、短期目的 ，并向它挑戰(zhàn)達(dá)成目的后，立刻向下一個目的挑戰(zhàn)預(yù)測未來趨勢，努力達(dá)成目的訂制詳細(xì)的方案以達(dá)成目的與方針不找借口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，都能有方案任務(wù)以行動來配合目的所定的目的很高，假設(shè)不付出努力絕對無法達(dá)成想方設(shè)法使部屬認(rèn)同目的導(dǎo)入目的管理制度管理者自我評價2組織才干分配任務(wù)時能思索部屬的才干情況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺陷積極地承當(dāng)困難、繁瑣的任務(wù)努力促進(jìn)團(tuán)隊默契實施適當(dāng)?shù)臋?quán)限委讓制度部屬的報告非常完善，本人也會查核行動不會為了本人而壓制能干的部屬不由于本人干涉過度，導(dǎo)致部屬難以伸展不論結(jié)果如何，本人都能負(fù)起責(zé)任積

2、極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)協(xié)作管理者自我評量3日常事務(wù)處置才干本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取舍信息的才干做決議時不會猶疑不決，延誤時機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到迅速、正確、省錢、簡化的地步能向上司或運(yùn)營者提出建立性的意見或企劃思緒任務(wù)交涉時，有前瞻性與別人談判時心情安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恒心地繼續(xù)下去管理者自我評價4培育部屬才干能使部屬發(fā)揚(yáng)問題認(rèn)識及任務(wù)志愿能正確地評價部屬的才干及任務(wù)順應(yīng)性，并引導(dǎo)正確的方向能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺陷，并告知本人能利用鼓勵或改換崗位的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公布應(yīng)達(dá)成的目的，并促使每個人達(dá)

3、成能積極地透過實踐任務(wù)培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揚(yáng)才干不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有時機(jī)使部屬輪調(diào)歷練方案性地定期與部屬面談溝通慎重思索斥責(zé)部屬的場所及時機(jī)管理者自我評價5人性的魅力對任務(wù)及人生都很仔細(xì)對眾多事務(wù)有很深的了解經(jīng)常堅持開朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常堅持心情的安定與沉靜謙虛，能耐心傾聽別人的說話不會出賣他人，值得坦誠交往做事小心謹(jǐn)慎有上進(jìn)心，不斷地努力努力使本人成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個有內(nèi)涵的人管理者自我評價6自我革新的才干有明確的任務(wù)目的，并努力達(dá)成有詳細(xì)的職業(yè)開展方案以防止職業(yè)倦怠獵奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)擅長調(diào)理心情，肯向才干及膂力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法鼓勵本人行動自動地向困難挑戰(zhàn)每天都

4、能挪出時間自我反省，并設(shè)法充實本人積極地為本人的未來投資金錢與時間繼續(xù)性地自我啟發(fā)才干突出的個人用本人的知識、智慧、技藝和良好的任務(wù)作風(fēng)作出宏大奉獻(xiàn)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊成員為實現(xiàn)集體目的奉獻(xiàn)個人才智、與團(tuán)隊成員通力協(xié)作富有實力的管理者組織人力和其他資源，高效地朝既定目的前進(jìn)堅強(qiáng)有力的指點者全身心投入、提出明晰可見、令人發(fā)奮的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績規(guī)范努力第5級管理者將個人的謙遜質(zhì)量和職業(yè)化的堅決意志相結(jié)合，建立繼續(xù)的杰出業(yè)績第2級第5級第4級第3級5級管理者體系第1級管理技藝培訓(xùn) 專 業(yè) 技 能 培訓(xùn) 基 礎(chǔ) 職 業(yè) 素 養(yǎng) 培訓(xùn)世界500強(qiáng)如何搞培訓(xùn)?入職后上崗前升職前指點力培訓(xùn)重用 美國管理專家霍根曾

5、經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)展調(diào)查，無論他針對的是什么樣的行業(yè)，60%75%的員工會以為在他們?nèi)蝿?wù)中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?；舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的運(yùn)營管理者的比例占到了60%75%；德國人在過去的10年中，大約有一半的高級主管在管理方面是失敗的。 以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)大型公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的運(yùn)營管理者的比例占到了一半。慘！慚！ 人們由于只說經(jīng)理愛聽的話而遭到貶責(zé)，利已主義盛行，真理不復(fù)存在。局外人看到：一片混亂、灰心喪氣，有時又有點滑稽可笑。管理黑洞58%的高層經(jīng)理人以為他們曾經(jīng)遇到不

6、好的主管。這對他們呵斥以下的影響：訪礙我的學(xué)習(xí) 76% 訪礙我的出路開展 81%訪礙我做更大的奉獻(xiàn) 82%使我想要分開公司 86%來源：麥肯錫“人才戰(zhàn)調(diào)查35家美國大公司的6500名中高層經(jīng)理格雷欣法那么:不稱職主管代價不稱職主管罪狀：任務(wù)目的不明晰不能嚴(yán)厲要求部屬有效貫徹指令員工不了解他的想法不愿明晰地安排任務(wù))任務(wù)很忙但效率和質(zhì)量不佳不能有效地發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊協(xié)作沒有培育部屬的責(zé)任認(rèn)識缺乏自我要求自律企業(yè)開展的兩種作用力推力 推力是指依托系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推進(jìn)企業(yè)的開展。這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速開展，就必需建立一套有效的制度化和體系化的規(guī)范。拉力 企業(yè)的開展靠什么

7、拉動呢？靠指點者的指點風(fēng)格，指點者的個人魅力，指點者的權(quán)益威信，這部分的作用力占到了20%。好的指點者可以吸引大部分的員工跟隨他一同去任務(wù)，這是由指點者本身的引力而決議的，這就是一種拉力，這種拉力來源于各級管理者個人涵養(yǎng)。以身作那么別忽略他對部屬的影響：無論他能否喜歡，他的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從他身上尋覓可行的訊號，他的一舉一動都會影響周遭人事的步伐。假設(shè)是他們知道他會敷衍他不喜歡的政策，他們也會把這種作法視為可行之道。假設(shè)是他曾說謊，他們也不會老實。 有趣的是，問題常出在本人身上：假設(shè)部屬犯錯，先不要對他們嚴(yán)加霎時，而是先審視本人能否已清楚闡明目的、能否賦與足夠的資源，以及

8、能否給與足夠的相關(guān)訓(xùn)練？最終他會發(fā)現(xiàn)他才是問題的禍?zhǔn)住?勇于承當(dāng)責(zé)任：每當(dāng)問題發(fā)生，每個人喜歡推諉卸責(zé)，這或許是人類的天性，沒人情愿成為眾矢之的。但一個指點者應(yīng)該知道何時該挺身而出，扛起責(zé)任。 管理者的自我管理一個好的指點者，首先是一個勝利的自我管理者。 彼德杜拉克 管理好部屬管理好本人如何做一名出色的主管角色認(rèn)知時間管理自我認(rèn)知目的管理績效管理人員管理團(tuán)隊管理方案 管理在職輔導(dǎo)處理問題授權(quán)年終績效評價鼓勵溝通員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)籠統(tǒng)行為心態(tài)觀念繼續(xù)學(xué)習(xí)我們一同來描畫：理想的班組長什么樣？ JM 任務(wù)方法 Job Methods任務(wù)的知識 JR任務(wù)關(guān)系 Job Relation

9、s JS 任務(wù)平安 Job Safety任務(wù)執(zhí)行力 JI 任務(wù)指點Job Instruction職責(zé)的知識教會員工的任務(wù)技藝運(yùn)用有效的步驟清楚教會部下詳細(xì)任務(wù)使部署很快接受正確、完好的技術(shù)、技藝或指令改善任務(wù)的技藝對任務(wù)加以研討、分析、簡化，決議其有效步驟并優(yōu)化組合，更有效利用資料、機(jī)械及人員，指點部下選擇更好的任務(wù)方法。激發(fā)員工的任務(wù)熱情使主管與部下平常建立良好人際關(guān)系當(dāng)部下發(fā)生人際或心思問題時能冷靜分析并合情合理的處理確保平安的技藝有效推進(jìn)平安改善創(chuàng)建令人安心的消費(fèi)環(huán)境培育規(guī)范平安的員工任務(wù)習(xí)慣JI (任務(wù)指點)JS (任務(wù)平安)JM (任務(wù)方法)JR (任務(wù)關(guān)系)4J班組管理法出色主管的

10、四個角色短期長期變革管理者文化塑造者鼓勵教導(dǎo)者績效發(fā)明者對 事對 人 操守與價值觀 越接近冰山模型的底層，該要素對潛在業(yè)績產(chǎn)出的影響越大，同時也越難以改造。根底性勝任素質(zhì) 職業(yè)認(rèn)識 專業(yè)知識 執(zhí)業(yè)才干個人努力不斷學(xué)習(xí)組織推進(jìn)促進(jìn)規(guī)劃引導(dǎo) 價值觀關(guān)注細(xì)節(jié)才干3級公司知識2級客戶知識2級應(yīng)變才干2級方案調(diào)度才干1級 工程管理才干2級/1級信息搜集和處置才干2級成就欲質(zhì)量知識2級邏輯分析才干2級問題發(fā)現(xiàn)才干2級產(chǎn)品知識2級意志力忠實度本錢認(rèn)識生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求保證生活的薪資穩(wěn)定的任務(wù)、收入任務(wù)、生活關(guān)系融洽任務(wù)成果被認(rèn)可成就感：價值被成認(rèn) 一個良好的職業(yè)可以滿足人不同層次的

11、需求共同體的開展需求生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求共同體的開展需求內(nèi)發(fā)性報酬外發(fā)性報酬無快感荷爾蒙和抑制物質(zhì)有快感荷爾蒙和抑制物質(zhì)FOOD+FUCK食+色FLEE 躲避FLOCK 群體FIGHT 爭斗價值體系聲譽(yù)金錢安康自在愛情事業(yè)家庭高興團(tuán)隊知識明確如今所持的價值觀體系列出他追求的價值的價值層級；列出他避開的價值的價值層級；明確其中哪些是工具價值，哪些是本質(zhì)價值？明確其中哪些是積極的價值，哪些是消極的價值？用以上的價值觀體系來分析本人過去的人惹事件。以往的價值觀體系培育了今天的他！如今的價值觀體系要決議未來的他！調(diào)整他的價值觀體系這個價值陳列在這個位置對我有什么益處？這個價值陳

12、列在這個位置對我有什么害處？為了實現(xiàn)人生目的和人生目的，我的價值觀究竟應(yīng)做何種陳列？ 人生中一定會出現(xiàn)各種考驗，以測試他對本人價值觀的堅持程度。泰森：一個天才的墮落老鴇弗萊斯高薪約請?zhí)┥用藭r，他就毫不猶疑的答應(yīng)了。而且泰森對這個職業(yè)并不感到慚愧，他說：“能取悅每一位女性是男人的頂級夢想，何況還有錢拿！ 在選擇職業(yè)時，我們應(yīng)該遵照的主要指針是人類的幸福和我們本身的完美。 假設(shè)我們選擇了最能為人類效力的職業(yè)，我們就不會為任何繁重負(fù)擔(dān)所壓倒，由于這是為全人類作出犧牲;那時我們得到的將不是可憐的、有限的和無私自利的高興，我們的幸福將屬于億萬人，我們的事業(yè)雖然并不顯赫一時，但將永遠(yuǎn)發(fā)揚(yáng)作用，當(dāng)我們分開

13、人世之后，高尚的人將在我們的墳?zāi)骨盀⑾聼釡I。職業(yè)理想我們?yōu)槭裁慈蝿?wù)？ 我們?yōu)槭裁慈蝿?wù)？是什么要素促使我們積極任務(wù)？日前，復(fù)旦大學(xué)市場調(diào)查中心和神州市場調(diào)查公司選取了北京、上海、廣州、成都、昆明等五個中國最具代表性的城市，進(jìn)展問卷調(diào)查。 調(diào)查顯示：有35.7%的被調(diào)查人表示，努力任務(wù)是為了“添加個人收入或提高個人待遇；24.0%的人“受責(zé)任心驅(qū)使；18.1%的人選擇“充分發(fā)揚(yáng)個人才干；7.7%的人選擇“適宜本人的專業(yè)興趣。這組數(shù)聽闡明：薪酬和福利對相當(dāng)多的人依然有著很大的吸引力；職責(zé)和職位對于員工的任務(wù)效率和任務(wù)熱情也有很大的影響；不少人是“被動地或按照職責(zé)完成任務(wù)。 另外，5.6%的人努力任務(wù)

14、是為了“給國家多作奉獻(xiàn)，3.3%的人是為了“給更多的人效力，有4.8%的人選擇“遠(yuǎn)大理想和志向作為他們努力任務(wù)的主要要素。我們?yōu)槭裁慈蝿?wù)？添加個人收入或提高個人待遇受責(zé)任心驅(qū)使充分發(fā)揚(yáng)個人才干適宜本人的專業(yè)興趣給國家多作奉獻(xiàn)給更多的人效力遠(yuǎn)大理想和志向其他積極度精神負(fù)擔(dān)成就欲成就欲精神負(fù)擔(dān)自動厭倦責(zé)任感精神負(fù)擔(dān)責(zé)任感責(zé)任感精神負(fù)擔(dān)高昂壓力思想心靈身體信仰意志大成就小勝利生活“五福臨門“三好學(xué)生“修齊治平 心情壓力恐懼懶惰貪婪孟子篇1.去掉邪惡的心思；2.刻苦修煉，完全靠本人的功夫和領(lǐng)悟；3.廣泛的閱世，添加本人的人生體驗；4.熟習(xí)各行各業(yè)的根本方法和要旨；5.要明辨得失，頭腦清楚；6.要有鑒賞

15、力和超凡的目光；7.要能知微察漸，有敏銳的察看力；8.小事情上也不忽略；9.不做無聊和無意義的事情。員工心目中的指點 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)展調(diào)查，無論他針對的是什么樣的行業(yè)，60%75%的員工會以為在他們?nèi)蝿?wù)中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?；舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的運(yùn)營管理者的比例占到了60%75%；德國人在過去的10年中，大約有一半的高級主管在管理方面是失敗的。 調(diào)查報告顯示最普遍的埋怨是： 基層管理者不情愿履行他們的權(quán)威，他們不情愿面對問題和沖突，缺乏自信。殘！假設(shè)GE管理方法的根本機(jī)制組建強(qiáng)有力的事業(yè)部指點班子

16、/ 概述有才*無德的指點人隨時預(yù)備交換有“繼任人選有德無才*的指點人 是干部培育方案中最重要的培育對象選擇方法： “賽馬中識別好馬副總裁兼事業(yè)部老總，有幾個副職競爭。人才的重要性：“事行，人行，此事才干干。* 才“指有業(yè)績的人根本原那么 人才選拔的規(guī)范: “德才*兼?zhèn)?，以德為主GE管理方法的根本機(jī)制組建強(qiáng)有力的事業(yè)部指點班子 1指點人的選拔原那么：德才兼?zhèn)洌缘聻橹鞒浞植怀浞值绿峁r機(jī)讓其生長，設(shè)計好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)開展道路并落實實施，定期檢查進(jìn)展情況并及時做出調(diào)整，經(jīng)過傳幫帶加快其生長步伐組建一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊經(jīng)過群策群力的方法處理難題在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指點性方

17、式最后到參與性方式盡早讓他們認(rèn)識到他們應(yīng)做別的選擇才充分不充分給以充分的資源讓其發(fā)揚(yáng)，不應(yīng)干涉過多一旦符合條件就應(yīng)該予以提升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次時機(jī)或者換一個環(huán)境GE管理方法的根本機(jī)制組建強(qiáng)有力的事業(yè)部指點班子2任人唯賢責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心公司利益放在第一位在團(tuán)隊中有凝聚力勇于承當(dāng)責(zé)任對于“德的定義 一定他人的成果 不謀私利 可以培育人 認(rèn)同企業(yè)的價值觀 謙虛好學(xué)GE指點人應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)4E宏大的個人能量對于行動有劇烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充溢活力

18、的人才。鼓勵和激發(fā)他人的才干?？梢曰顫娭車娜耍瞄L表達(dá)和溝通本人的想象與主意。 競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅決的信心和英勇的主張。堅決的意志與留意力，有時還要有去除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結(jié)果，可以將想象與結(jié)果聯(lián)絡(luò)起來。不僅僅是口頭說說就完了，將想象變成真實可行的行動方案并可以直接參與和指點方案的實施。Energy 活力Energizer 煽動力Edge 銳力Execution 實施力GE管理方法的根本機(jī)制組建強(qiáng)有力的事業(yè)部指點班子3變革管理者外在變動管理對變動快速回應(yīng)積極化變動為時機(jī)內(nèi)在變動管理促發(fā)思想方式轉(zhuǎn)變個人價值沖突管理 文化塑造者行為與籠統(tǒng)1.著裝2.言行3.氣質(zhì)4.禮儀 著裝

19、的原那么是必需與環(huán)境和角色匹配 著裝的第二原那么是對自我和他人的尊重文化塑造者創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵學(xué)習(xí)文化凝聚共同價值宣導(dǎo)中心價值塑造共同愿景千萬不要產(chǎn)生內(nèi)哄：內(nèi)部的紛爭和對立，對組織的競爭力絕對是一種損傷，部門的每一個人同坐一艘船，是榮辱的共同體。一個主管不能漠視內(nèi)哄，要建立彼此信任。對犯錯的人給與時機(jī)：即使圣賢也會犯錯，但要置信他們會矯正，及協(xié)助他們矯正，而不是放棄他們。這樣他們才會比較情愿承當(dāng)風(fēng)險，并以正面積極的態(tài)度努力任務(wù)。歡迎報告壞音訊的人：這對管理者而言非常重要，發(fā)明一個信任的文化，絕對攸關(guān)一個組織的存亡，由于部屬在向他報告音訊時，明知道他不喜歡，他們也不會心存恐懼。不情愿

20、傾聽忠諫，能夠會面臨難以拾掇的局面。維護(hù)下屬遠(yuǎn)離瘋狂的上司：有些主管會無理取鬧，打壓部屬，這時候他就要站出來，但維護(hù)部屬而要和上司對立，這極其苦楚，而且需求勇氣。但假設(shè)曾經(jīng)出現(xiàn)明顯的損傷，他卻不采取行動就是一種懦弱的表現(xiàn)。發(fā)明信任的組織文化 領(lǐng)袖用言語統(tǒng)治世界鼓勵教導(dǎo)者 心思學(xué)家馬基雅維利與君主論績效發(fā)明者雙要素實際XY實際X、Y 理 論美國工業(yè)心思學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀念：X實際 1.普通人天生厭惡任務(wù)，盡能夠逃避任務(wù)。 2.大多數(shù)人必需被逼迫、控制乃至懲罰，才干使他們努力完成企業(yè)目的。 3.普通人寧肯被他人指點，沒有報仇，怕?lián)稳?，要求平安。Y實際 1.人天生并不厭惡任務(wù)，且情

21、愿尋求和承當(dāng)責(zé)任。 2.人們可以自我指揮和自我控制。 3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和處理組織問題的發(fā)明力 一、問之以是非而觀其志。 二、窮之以辭辯觀其變。 三、咨之以計謀而觀其識。 四、告之以難而觀其勇。 五、醉之以酒而觀其性。 六、臨之以利而觀其廉。 七、期之以事而觀其信。諸葛亮知人“七觀積極傾聽 從部屬的角度看事情：可以透過三個問題：最喜歡班組哪些地方？最不喜歡哪些地方？最想改動哪些地方？廣納部屬的意見，診斷出組織的問題點，然后協(xié)商出可行的處理方法。由于部屬是第一線執(zhí)行者，他們一定比他清楚那個地方可以做得更好。適才適所：與部屬進(jìn)展面談，了解他們的個性特質(zhì)，有工程義務(wù)、進(jìn)展人力挑選，從中找出

22、最有興趣且最適宜的人選。尊重部屬：在跟部屬對話時，要放棄命令與控制的管理文化，全心全意的將留意力集中在說話上，讓他們覺得備受尊重，并激發(fā)部屬的發(fā)明力。關(guān)注什么?-決議了他是誰1型注重評價環(huán)境中的是非對錯；2型關(guān)注他人需求以盼望獲得他人的認(rèn)同；3型希望本人的任務(wù)或表現(xiàn)得到正面的關(guān)注和評價；4型關(guān)注現(xiàn)實事物的缺陷而對照虛擬事物的優(yōu)點；5型希望保管界限與空間；6型在環(huán)境中搜索隱藏著他人深層意圖的線索；7型留意力集中在高興的精神聯(lián)絡(luò)和樂觀的未來估計；8型尋覓任何與失控有關(guān)的暗示；9型試圖兼容多人的方案安排和思想觀念。 不要視部屬為聽從命令的棋子 他們和他一樣，都有本人的希望、夢想、心愛的人，想證明本人

23、的重要性，并希望能有足夠的尊重。 牧師1.苦行2.謙恭3.說教 許多人都會因把事情做好而深感滿足，但最大的滿足感其實來自于超越個人的成就協(xié)助他人發(fā)揚(yáng)潛能?？冃Оl(fā)明者義務(wù)成果質(zhì)量、時效、本錢利潤、效力無形績效員工樂意團(tuán)隊協(xié)作主管應(yīng)具備的管理技藝管理技藝管理層次高層中層主管技術(shù)專長人際人脈管理決策不同管理層次對各種才干的不同要求切切這塊蛋糕！管理技藝管理層次高層中層主管不同管理層次對才干的不同要求切切這塊蛋糕！技術(shù)專長人際人脈管理決策管理者的五種權(quán)益獎勵權(quán)法定權(quán)懲罰權(quán)典范權(quán)專家權(quán)12345技術(shù)專長人際關(guān)系管理決策自我維度人際維度團(tuán)隊維度經(jīng)營維度專業(yè)維度1、自我管控2、溝通影響3、團(tuán)隊承諾5、高效執(zhí)行7、技術(shù)專長4、創(chuàng)新進(jìn)取6、班組經(jīng)營8、關(guān)注安全與流程3、指點才干 2、人際才干 4、運(yùn)營才干5、專業(yè)才干勝任力素質(zhì)模型 1、自控才干班組長勝任力特質(zhì)班組長勝任力特質(zhì)水漲自然船高：只需極少數(shù)的例外，每一個組織的勝利都是由基層的努力累積而來。繼續(xù)對部屬提出真誠的建議：不論什么時候，假設(shè)部屬表現(xiàn)出眾，他要立刻讓他們知道；假設(shè)表現(xiàn)失色，也會立刻且公開的要求他們修正，而不會讓事情不斷惡